Un appel au réveil pour les conseils d'administration sur l'innovation

Aujourd'hui, l'innovation ne se limite pas aux produits, mais inclut des modèles commerciaux. Les planches peuvent jouer un rôle essentiel dans la formation d'une ambidextrie équilibrée, augmenter l'attention stratégique des dirigeants de l'entreprise sur la prospérité future de l'entreprise.

Si vous deviez demander à votre conseil d'administration « Quelles sont vos principales priorités ? » il y a de fortes chances que la réponse contienne les termes « stratégie » et « innovation ». En d'autres termes, formuler une stratégie et mettre en œuvre un plan qui assure la prospérité de l'entreprise à long terme.

En réalité, une étude récente de la Yale School of Management a révélé que la durée de vie moyenne d'une entreprise S&P est passée de 67 ans dans les années 1920 à 15 ans aujourd'hui. En moyenne, une société S&P est désormais remplacée toutes les deux semaines, et environ 75 % des entreprises du S&P 500 seront remplacées par de nouvelles entreprises d'ici 2027.

En poussant plus loin, la plupart des conseils conviendront également que face aux progrès technologiques rapides et à la numérisation, ce n'est pas seulement un travail de R&D, mais signifie de plus en plus mettre l'innovation au centre de l'ensemble de l'entreprise. D'où, aujourd'hui l'innovation ne se limite pas aux produits, mais inclut des modèles commerciaux. Cela nécessite donc une coopération et une collaboration. L'innovation doit être l'affaire de tous !

Jusqu'ici tout va bien. Encore, nous observons que les conseils d'administration échouent fréquemment à consacrer suffisamment de temps de qualité à la stratégie d'innovation de l'entreprise. Compte tenu de leur obligation fiduciaire par rapport aux actionnaires, assurer la survie et la prospérité de l'entreprise à long terme est l'essence même pour laquelle les conseils d'administration et les PDG sont payés. En réalité, dans beaucoup de pays, les membres du conseil d'administration peuvent être tenus personnellement responsables par la loi s'ils omettent par négligence de préparer l'entreprise à l'avenir.

Les conseils d'administration sont remplis de personnes intelligentes et expérimentées qui pourraient apporter une contribution de qualité à l'avenir de l'entreprise.

Pourquoi ne relèvent-ils pas ce défi de manière appropriée? Les conseils d'administration sont principalement composés de personnes hautement respectées, anciens et actifs PDG ou représentants d'investisseurs. Ils se concentrent sur la performance financière de leurs entreprises. C'est comme conduire une voiture en regardant dans le rétroviseur.

En outre, les ordres du jour des réunions du Conseil sont emballés par des éléments opérationnels tels que l'approbation des rapports financiers ou des éléments de conformité à la gestion des risques. Ou les mêmes agendas doivent couvrir des questions urgentes qui nécessitent une approbation formelle comme l'autorisation de décisions d'investissement au-delà d'un certain seuil. Le thème de la stratégie est généralement abordé par le PDG dans un style de présentation, c'est-à-dire partager avec le conseil d'administration un résumé super-exécutif du plan stratégique de l'entreprise avec un temps limité par les autres points urgents de l'ordre du jour.

Cela est bien dommage. Les conseils d'administration sont remplis de personnes intelligentes et expérimentées qui pourraient apporter une contribution de qualité à l'avenir de l'entreprise. Ce n'est pas seulement une opportunité, mais un « must » pour les membres du conseil d'administration de nombreux pays en raison de leur obligation fiduciaire par rapport aux actionnaires.

La routine commerciale d'aujourd'hui « tue » l'attention de la direction sur l'avenir. Le risque de rater la prochaine courbe en S stratégique et d'innovation est élevé et il existe de nombreux cas emblématiques et histoires d'horreur. Par example, L'ancien PDG de Nokia, Stephen Elop, a déclaré :« Nous n'avons rien fait de mal, mais quelque part, nous avons perdu" après que Nokia ait été dévasté en quelques années par l'iPhone d'Apple et plus généralement par le nouveau smartphone S-curve. Elop, pourtant, est faux. Nokia n'a pas su prévoir les tendances du marché et l'évolution des besoins des utilisateurs. Comme dans l'industrie informatique plus tôt, la création de valeur est passée du matériel au logiciel. Nokia était doué pour la conception et l'ingénierie d'appareils physiques. En réalité, l'entreprise travaillait sur des téléphones à écran tactile depuis les années 90. Mais ils n'avaient rien pour lutter contre Android et iOS, ce qui a ouvert un tout nouveau monde d'applications et d'utilitaires aux utilisateurs de smartphones.

Le conseil d'administration doit toujours avoir une feuille de route d'innovation claire et une stratégie de portefeuille à long terme, qui peut être mis à jour dynamiquement en fonction des changements externes.

Heureusement, il existe quelques exceptions, dont la plupart dans des entreprises qui existent depuis longtemps. DSM par exemple, une entreprise qui ne cesse de se réinventer. DSM signifie Royal Dutch State Mining. En effet, la société a été fondée en 1902 pour extraire du charbon dans la province néerlandaise du Limbourg. La dernière mine de charbon du Limbourg a fermé en 1973. Comment ont-elles survécu et même prospéré en devenant une entreprise de 8 milliards d'euros de chiffre d'affaires ? En réinventant sans cesse sa gamme de produits et en adaptant l'organisation et les modèles économiques en conséquence. Le fil rouge de leur voyage était l'atome de carbone. DSM a commencé avec l'extraction du carbone sous forme de charbon, puis transformé en production de produits chimiques à partir du charbon, puis déplacé vers le pétrole comme source d'atomes de carbone. À cette époque, l'extraction du charbon n'avait plus d'importance pour DSM. En parallèle, ils ont remonté la chaîne de valeur des matériaux de base aux produits chimiques simples en passant par les polymères et les produits biochimiques complexes. Aujourd'hui, ils fabriquent des produits pour la nutrition et la santé des humains et des animaux comme des vitamines, et des matériaux haute performance pour de nombreuses industries (comme le Dyneema - la fibre la plus résistante au monde). DSM s'est réinventé plusieurs fois dans son histoire, assurer la prospérité de l'entreprise sur le long terme. Alors, cela peut être fait comme prouvé par DSM mais cela semble plus être une exception que la norme. Pourquoi?

Trouver le bon équilibre entre la gestion des activités actuelles et le développement simultané des activités futures est l'un des plus grands défis de la direction. Sous la pression constante des résultats trimestriels, les cadres ont tendance à trop se concentrer sur les opérations quotidiennes.

Les planches peuvent jouer un rôle essentiel dans la formation d'une ambidextrie équilibrée, augmenter l'attention stratégique des dirigeants de l'entreprise sur la prospérité future de l'entreprise. Les conseils d'administration ne devraient pas être « tués » – comme les dirigeants – par la routine des affaires courantes et les points urgents de l'ordre du jour connexes. Ils ont le droit et le devoir de stimuler constamment le PDG et la direction de
l'entreprise.

Ils devraient mener la discussion au lieu de devenir les destinataires passifs des programmes proposés par la direction. Pour guider la conversation, nous avons conçu un ensemble de cinq questions simples à poser à la direction.

Les cinq questions que les conseils d'administration devraient se poser pour diriger l'innovation

1. Notre entreprise d'aujourd'hui existera-t-elle dans 10 à 20 ans ?

L'entreprise peut-elle être perturbée, comme c'est arrivé avec la photographie numérique qui a tué Kodak ? Y a-t-il des changements fondamentaux attendus en termes d'appropriation de la valeur au sein de la chaîne de valeur de l'industrie, comme cela s'est produit avec les acteurs matériels et logiciels de l'industrie informatique ? Y a-t-il de nouveaux entrants et/ou business models à l'horizon, comme dans le business du Taxi avec Uber ?

2. Quelle est la stratégie d'innovation de l'entreprise pour faire face aux menaces et opportunités ci-dessus ?

Pour répondre à cette question, les managers n'ont pas besoin de savoir exactement quels produits l'entreprise lancera dans 10 ans. Pourtant, le conseil d'administration doit toujours avoir une feuille de route d'innovation claire et une stratégie de portefeuille à long terme, qui peut être mis à jour dynamiquement en fonction des changements externes.

3. Où est l'argent ?

Les belles diapositives présentées au Conseil devraient avoir des investissements, de vrais dollars derrière, qui sont inclus dans le budget et le plan stratégique de l'entreprise en tant qu'éléments clairement identifiables. Demander un « cernement de clôture » ​​peut protéger ces investissements à long terme contre l'inévitable frénésie de coupe du trimestre lorsque les bénéfices ne sont pas conformes aux objectifs. Les conseils devraient également demander des examens précoces de la façon dont l'argent a été dépensé.

4. La culture et les compétences existantes soutiennent-elles l'avenir ?

Changer de culture est un voyage de plusieurs années. Les conseils devraient développer leur propre point de vue sur la culture actuelle et les compétences humaines et s'ils peuvent soutenir l'avenir. Si non, ils devraient stimuler le PDG et la direction pour lancer un programme de rajeunissement de l'entreprise. En gardant à l'esprit que la transformation de la culture et des compétences d'entreprises multimilliardaires peut prendre jusqu'à 10 ans.

5. Quel est le progrès?

Les conseils devraient poser régulièrement des questions sur les progrès, mesures et comment nous nous débrouillons par rapport aux concurrents existants et nouveaux pour atteindre notre avenir souhaité. S'il y a des lacunes, quels sont les plans pour les fermer. Les conseils d'administration devraient également demander les leçons apprises et la manière dont la direction entend utiliser l'apprentissage pour revoir la stratégie d'innovation et la feuille de route.

Poser ces cinq questions pour orienter la direction de l'entreprise vers un objectif plus équilibré à court et à long terme est probablement l'un des rôles les plus précieux que les conseils d'administration modernes peuvent jouer.

Il s'agit de leur ultime mandat fiduciaire par rapport aux actionnaires. Alors, Pourquoi pas? Nous avons juste besoin d'un réveil pour commencer.