Valeurs, Des valeurs au mur, Faites des affaires et oubliez-les tous :Wells Fargo, Volkswagen et autres dans le hall

Par Avi Liran et Simon L. Dolan

Il y a un décalage croissant entre les valeurs affichées sur le mur et les valeurs en action. Dans le cas de Wells Fargo, la plupart des valeurs et des visions de l'entreprise ont été violées. Dans cet article, les auteurs discutent des moyens efficaces de mettre en pratique les valeurs en action pour les aligner sur la mission et la vision d'une entreprise.

L'apogée d'Enron a pris fin il y a longtemps. Nous espérions tous que d'autres entreprises auraient retenu la leçon et porteraient plus d'attention à la question de la gestion éthique ou fondée sur des valeurs. Pourtant, la communauté mondiale des affaires assiste maintenant à un nouveau chapitre douloureux de cette saga. Le 8 ^e de septembre 2016, Richard Cordray, directeur du Bureau de la protection financière des consommateurs, a annoncé que Wells Fargo paierait 185 millions de dollars d'amende pour avoir créé illégalement des comptes de dépôt et de carte de crédit non autorisés à travers les États-Unis.

La partie la plus triste de la fraude de Wells Fargo est que personne n'est surpris. L'humoriste israélien de premier plan, maître de gestalt et coach, Lenny Ravich aurait déclaré :« 99 % des banquiers donnent mauvaise réputation à cette profession. » Nous irions jusqu'à ajouter, « De nos jours, de nombreux banquiers ont honte de se présenter comme des « banquiers » lors de présentations publiques. »

Le cours des actions de Wells Fargo a plongé, économisant 24 milliards de dollars à ses investisseurs. 5, 300 employés ont été licenciés, mais étonnamment peu de cadres supérieurs parmi eux.

Le 20 ^e Septembre 2016, à l'audience du Comité sénatorial des banques, La sénatrice Elizabeth Warren interroge le PDG et président du conseil d'administration de Wells Fargo, John G. Stumpf, sur la responsabilité. Il a alors commis une erreur médiatique stratégique. Il a refusé de partager toute opinion sur des questions concernant le personnel, démissions ou récupération de la haute direction. Il a été évasif et a affirmé qu'il ne connaissait pas tous les détails. Considérant que cette enquête n'est pas nouvelle pour la banque, ces réponses étaient une insulte à notre intelligence. Ce non préparé, les réponses indécises et évasives feront probablement partie des études de cas de relations publiques dans les universités du monde entier sur la façon de ne pas gérer les médias pendant une crise.

Jusqu'à ce jour d'audience, il n'y a eu aucune démission de haut niveau ni retour d'aubaine personnelle générée par les activités frauduleuses. Au contraire, Carrie Tolstedt, l'ancien chef de la division banque grand public et cadre qui a été directement responsable de la supervision du secteur de la banque de détail de l'entreprise où les faux comptes ont été créés, a été récompensée pour son acte. Au lieu d'être licencié et de se voir refuser un bonus, elle a été autorisée à prendre sa retraite en juillet de cette année, détenant environ 96,6 millions de dollars en diverses attributions d'actions.

Le 28 ^e de septembre, il a été annoncé que John Stumpf avait accepté de renoncer à 41 millions de dollars en actions non acquises à la suite de l'enquête du conseil d'administration. Carrie Tolstedt, L'ancien chef des services bancaires communautaires de Wells Fargo, renoncera à toutes ses attributions d'actions non acquises évaluées à 19 millions de dollars et ne recevra pas de prestations de retraite d'une valeur de millions de plus. Tolstedt était responsable de la division pendant le temps où les employés auraient créé des comptes fictifs pour atteindre les objectifs de vente. Elle a annoncé qu'elle prendrait sa retraite à la fin de l'année.

Mais l'opinion publique et les sentiments envers la direction de Wells Fargo sont devenus très négatifs.

Cela doit être ironique et triste de voir des déclarations comme celles-ci dans les documents officiels de Wells Fargo :" Les dirigeants sont responsables. Ils partagent le mérite et endossent le blâme. Ils donnent aux autres la responsabilité et l'opportunité de réussir . " ~ (tiré du document officiel Wells Fargo Vision and Values)

Ce n'est pas la première fois dans l'histoire des affaires que la cupidité prend le pas sur les valeurs. Il y a quelques années, BP a fait des compromis sur sa première valeur fondamentale déclarée de sécurité, provoquant le plus grand, marée noire la plus dangereuse et la plus coûteuse de l'histoire, apportant à BP un ​​risque quasi existentiel. Le coût de ne pas livrer sur les valeurs organisationnelles est énorme. Aujourd'hui, de nombreuses organisations n'enseignent leurs valeurs que depuis le mur, plutôt que par leurs actions de manière inefficace.

Les valeurs et la vision de John G. Stumpf pour Wells Fargo, telles qu'elles sont incluses dans leur site Web, ajoutent l'insulte à l'injure :" Nous croyons aux valeurs vécues, pas des phrases mémorisées. Si nous devions choisir, nous préférons avoir un membre de l'équipe qui vit selon nos valeurs que celui qui les mémorise simplement . "

Dans le cas de Wells Fargo, la plupart des valeurs et des visions de l'entreprise ont été violées - pas seulement quelques pommes pourries mais 5, 300 employés ont enfreint le code d'éthique. Ces employés ne l'ont pas fait pendant un jour ou deux; ils l'ont fait quotidiennement pendant plusieurs années.

Ces employés méritent d'être licenciés parce qu'ils ont commis des infractions criminelles. Ils ont triché. Indépendamment des valeurs fondamentales explicites, dans pratiquement toutes les sociétés, le vol est traité comme un acte criminel. Pourtant, lorsque vous êtes un petit salarié dont la subsistance dépend de l'atteinte d'un objectif de vente irréaliste, vous préférez parfois vous conformer plutôt que de vous accrocher à vos valeurs. Si vos collègues sont tous impliqués dans une fraude qui fait clairement plaisir à vos patrons, vous êtes en fait exploité par vos supérieurs dans l'organisation (voir :Albrecht et al, 2015). Il semble que non seulement le leadership n'a pas réussi à fournir une formation et une conformité efficaces, mais aussi évité de prendre toute responsabilité dans le cas de Wells Fargo.

L'économiste Milton Friedman a soutenu qu'il est de la responsabilité sociale des entreprises d'augmenter leurs profits, mettant ainsi plus de gens au travail et payant plus d'impôts pour soutenir des programmes qui profitent au grand public. D'autre part, les éthiciens des affaires mettent en garde contre une quête myope de gains. Le syndrome du reporting trimestriel qui pousse les entreprises à répondre aux attentes de bénéfices favorise la tentation qui peut pousser certains à déformer la vérité.

Dans le cas d'Enron, 16 anciens cadres ont été condamnés à des peines de prison. Son ancien président, Ken Lay, a également été condamné, mais est décédé avant que son verdict de culpabilité puisse faire l'objet d'un appel, donc l'affaire a été rejetée. En outre, dans le cas de Wells Fargo, les anciens et actuels employés ont déposé un recours collectif de 2,6 milliards de dollars contre la banque devant la Cour supérieure du comté de Los Angeles le 24 septembre ^e 2016. " Les plus grandes victimes de ce stratagème sont une classe de personnes dont personne d'autre n'a parlé. Les plus grandes victimes de l'escroquerie de Wells Fargo sont la catégorie de victimes qui ont été licenciées parce qu'elles n'ont pas atteint ces quotas de ventes croisées en se livrant à l'escroquerie frauduleuse qui finirait probablement dans les poches du PDG. » (extrait du recours collectif de 26 pages).

Les cadres supérieurs de Wells Fargo pourraient se demander :« Que faisons-nous de mal dans les processus d'embauche et d'orientation ? Que manque-t-il dans nos modèles de formation et de rémunération qui encouragent tant de nos employés ou collègues à tricher en notre nom ? »

Wells Fargo a fait du tort à son client en falsifiant ses autorisations et en les facturant sans le savoir. La direction a-t-elle fourni une formation suffisante sur leurs valeurs et leur code d'éthique ou une conformité efficace en matière de supervision ? Comment pourraient-ils s'attendre à ce que les employés suivent leurs valeurs tout en exerçant une pression incessante pour atteindre des objectifs de vente irréalistes ?

Du point de vue du leadership, la vente croisée et la fourniture de services à guichet unique pour les besoins financiers de vos clients est un objectif légitime. Encore, il doit y avoir un équilibre entre les « objectifs de cupidité » qui alimentent la valeur du stock et la pratique de la valeur de ce qui est juste pour les clients. Le désir de satisfaire les actionnaires doit être équilibré avec la nécessité de servir tous les constituants de l'entreprise, qui contribuent tous à la valeur d'une entreprise. Cette structure doit être renforcée par des valeurs qui renforcent la confiance, ainsi que par une surveillance plus consciente et des sanctions notables pour les actes flagrants.

Si vous étiez PDG, licencieriez-vous les deux vendeurs les plus performants qui contribuent à 60 % des bénéfices de votre entreprise ? Est-il vrai qu'il est « casher » de faire quoi que ce soit pour la croissance de la valeur des actions à court terme ?

En revanche, il faut assurément citer le cas du géant chinois Ali Baba. En 2002, une enquête interne chez Ali Baba a révélé que deux vendeurs violaient les valeurs et versaient des sommes considérables à l'entreprise. Jack Ma, le fondateur et PDG légendaire, a dû prendre une décision douloureuse. Gardez à l'esprit que c'était en 2002, avant qu'Ali Baba ne devienne plus précieux que même la banque Wells Fargo. C'était une époque où l'argent en question aurait pu être le déterminant de la survie d'Ali Baba. Jack Ma a dit, " Si nous les licencions immédiatement, l'entreprise ne fera pas de profit ; si nous ne renvoyons pas ces deux employés, alors qu'est-ce que cela signifie pour nous? Cela impliquerait que nos mots sont vides. Nous avons donc finalement décidé de laisser partir ces deux employés . " Par ailleurs, dans une interview ultérieure, il a dit, " Nous nous concentrons sur les employés et la culture. Tout le monde s'entraide au lieu de simplement gagner de l'argent. "

Jack Ma aurait-il choisi de faire pression sur les employés pour qu'ils respectent les quotas de ventes croisées ? Bien, voici une autre anecdote liée à sa proposition de valeur :il a licencié un formateur de vente pour avoir enseigné les mauvaises pratiques. Il a dit, " L'instructeur de formation parlait de la façon de vendre des peignes à cheveux aux moines. Au bout de cinq minutes, Je me suis mis extrêmement en colère et j'ai expulsé l'instructeur. Je pensais que l'instructeur était un tricheur. Les moines n'ont pas besoin de peignes en premier lieu. "

Dans notre travail sur le coaching et la gestion par les valeurs à travers le monde, avec bon nombre des meilleures organisations mondiales, nous assistons continuellement à une crise des « valeurs en action ». Par example, nous avons été impliqués dans un processus de réingénierie de la culture d'une grande entreprise de fabrication automobile appartenant au groupe Volkswagen. Nous avons trouvé une attitude générale de l'entreprise dont les valeurs n'étaient pas claires et non partagées. En collaboration avec les dirigeants de l'entreprise, nous avons commencé à réviser la mission, vision et valeurs fondamentales. Des changements spécifiques ont suivi, affectant les politiques et les pratiques des RH. Un scandale a éclaté dans le plus grand groupe Volkswagen, prouver que les employés ont été impliqués dans la falsification des systèmes d'émission des véhicules, et le processus de fabrication a été arrêté. Si le siège social de Volkswagen était intervenu plus tôt, la probabilité que des ingénieurs s'engagent dans de telles pratiques contraires à l'éthique et non professionnelles aurait été considérablement réduite. On estime qu'en plus d'une rayure importante dans la marque Volkswagen, l'arnaque coûtera à Volkswagen plus de 17 milliards de dollars en coûts totaux.

Il y a un décalage croissant entre les valeurs affichées sur le mur et les valeurs en action. Voici un autre exemple que nous avions expérimenté. Il y a quelques années, nous avons formé les cadres supérieurs d'une grande entreprise de télécommunications. Plus de 50 cadres supérieurs (dont plusieurs étaient des vice-présidents) ont participé au programme. A un moment de la formation, on leur a demandé d'écrire les valeurs officielles de l'entreprise; à notre surprise, seuls 2 des 50 dirigeants ont effectivement identifié la liste complète des valeurs de l'entreprise. Imaginez que vos cadres supérieurs de votre entreprise ne connaissent pas les valeurs fondamentales de votre entreprise. On pourrait se demander quelles seront les pratiques de gestion au quotidien dans votre entreprise. On dit que des changements ont eu lieu et ce n'est plus le cas, mais nous n'avons pas de preuves récentes pour étayer une telle affirmation. Les données que nous avons accumulées au fil des ans, et à travers le monde, montrer que plus de 75 % des entreprises ont un écart important entre les valeurs affichées (les valeurs affichées sur le mur ou sur leur site Web), et les valeurs en action (les valeurs réellement pratiquées). Les méthodes actuelles de formation des employés les plus courantes renforcent largement les valeurs en utilisant une stratégie de push, qui repose fortement sur la mémorisation des valeurs officielles et leur maintien, mais pas sur la stratégie d'attraction, ce qui signifie les intégrer et les pratiquer de manière proactive au quotidien.

L'une des raisons pour lesquelles les entreprises ne pratiquent pas les valeurs est la difficulté de mesurer les valeurs et de les aligner sur la mission et la vision de l'entreprise. C'est l'essence du processus de réingénierie culturelle que nous avons proposé et introduit aux entreprises au cours des 20 dernières années (Voir :Dolan et al (2006) Managing by Values ​​:A corporate guide to living, être vivant et gagner sa vie au 21e siècle (Palgrave MacMillan); ou Dolan (2011) :Coaching par les valeurs. iUnivers). Un moyen efficace de mettre en pratique les valeurs en action se concentre sur le processus d'identification des valeurs fondamentales, mesurer la pratique des valeurs dans l'entreprise et introduire des politiques pour la renforcer et l'aligner sur leur mission et leur vision.

Peut-être qu'un exemple peut montrer le niveau de complexité dans la sélection d'une valeur fondamentale qui ne deviendra pas juste une autre phrase éloquente sur le mur. Le travail d'équipe est l'une de ces valeurs. IDÉO, l'une des sociétés de design les plus célèbres et les plus prospères au monde, a choisi le travail d'équipe comme valeur, plutôt que Collaboration. Ils considèrent le travail d'équipe comme une action dynamique qui fournit un chemin d'action clair et inspire un comportement axé sur les résultats. IDEO renforce cette valeur avec ses politiques et pratiques RH (c.

En revanche, dans de nombreuses entreprises, les gens sont toujours payés sur la base de la performance individuelle. Cela crée le paradoxe – Si nous voulons encourager le travail d'équipe, pourquoi payer les individus et pas l'équipe ? Sur le continent nord-américain – très individualiste, marché concurrentiel des chiens mangeurs de chiens - le concept de travail d'équipe est un souhait, même un cliché, mais très rarement une réalité. Si je suis en compétition avec mon équipe, pourquoi devrais-je collaborer et travailler en équipe ?

Les organisations dépensent des milliards de dollars en sondages d'engagement, outils climat et profilage, pourtant, ils se renseignent rarement sur les valeurs personnelles des membres de leur équipe. Au fur et à mesure que les nouvelles générations entrent sur le marché du travail, il est nécessaire de les aider à se connecter aux valeurs fondamentales des organisations qu'ils servent et à s'en approprier. Les audits de valeur valide et de qualité ne sont plus des pratiques de gestion des bonus, mais sont plutôt une exigence obligatoire.

Aujourd'hui, nous devons fidéliser et motiver les milléniaux. Les individus de ce groupe démographique ne recherchent pas seulement des valeurs; ils veulent avoir un plus grand sens du but et du sens. Apprendre quelles sont leurs valeurs personnelles les aide à se connecter avec la culture d'entreprise, rechercher des similitudes, et développer le respect de la diversité. De plus, nos données montrent que l'alliance de valeurs contribue également à une plus grande innovation (voir :Brillo et al. 2015). Quelle entreprise ne souhaite pas avoir une main-d'œuvre créative et innovante ? Entreprises, Donc, devrait se concentrer sur l'alignement des valeurs.

Voici une liste de questions qui peuvent vous aider à réfléchir à la nécessité d'un alignement entre la culture de votre entreprise et les valeurs de vos employés :

1. Pratiquez-vous « embaucher et licencier » pour les valeurs ? Mettez-vous l'accent sur l'attitude et l'adéquation à la culture et aux valeurs de votre entreprise ?

2. Tolérez-vous les écarts par rapport à votre culture et vos valeurs, faire des concessions et fermer les yeux sur des performances génératrices de revenus mais éthiquement discutables lorsqu'elles sont nécessaires pour vos résultats à court terme ?

3. Vos politiques et processus sont-ils alignés sur vos valeurs ? Créez-vous des paradoxes en vous fixant des objectifs irréalistes ?

4. À quand remonte la dernière fois que vous avez effectué un audit de valeur pour identifier l'écart actuel entre les valeurs affichées sur votre mur et les valeurs en pratique ?

5. Avec les nouvelles générations et les technologies et modèles économiques de rupture, vos valeurs sont-elles toujours d'actualité ? Avez-vous besoin de les rafraîchir et de les mettre à jour ?

6. Êtes-vous libre de revoir et de mettre à jour vos valeurs existantes ? Êtes-vous prêt à explorer le changement et à solliciter une large rétroaction pour améliorer les valeurs existantes ou êtes-vous obligé de vivre avec les mots sur le mur ?

7. Fournissez-vous des outils pour aider les équipes de votre organisation à comprendre les valeurs des membres de leur équipe ?

8. Comment enseignez-vous vos valeurs ? Mettez-vous l'accent uniquement sur la mémorisation verbale ou avez-vous des procédures pour vérifier si les valeurs sont réellement mises en pratique ? Vous attendez-vous à un modèle de rôle et à un sentiment d'appartenance ?

9. Impliquez-vous beaucoup de vos employés dans vos sessions stratégiques ou travaillez-vous traditionnellement de haut en bas ?

10. Les mots sur le mur donnent-ils du pouvoir, vigoureux, et un appel à l'action efficace ?

Nous souhaitons conclure cet article avec un point de vue visionnaire qui peut aider à atténuer ou à réduire le type de problèmes dont nous discutions dans cet article. C'est l'heure des affaires, les gouvernements et les agents boursiers à changer leur mentalité liée au monde de la finance, ainsi qu'avec la culture et les valeurs. Nous ne pouvons pas nous attendre à ce que le chat garde le lait. Il semble y avoir un conflit d'intérêts inhérent au modèle d'affaires actuel, où les sociétés ouvertes nomment à la fois leurs conseils d'administration et leurs auditeurs. Tous deux sont payés par l'entreprise et ont manifestement un intérêt personnel inhérent à maintenir leur position ou leur source de revenus continus. Ainsi, pourquoi un individu irait-il à l'encontre de la direction de l'entreprise ?

Dans les entreprises publiques, le rôle de l'auditeur est de protéger les véritables propriétaires de l'entreprise – les actionnaires. Nous proposons un scénario dans lequel les auditeurs sont nommés par la bourse respective dans laquelle les actions de la société sont négociées. Cela se traduirait par une rotation des cabinets d'audit (disons tous les deux ans), et les auditeurs sauraient qu'eux aussi seraient contrôlés par le nouveau cabinet d'audit. Cette procédure pourrait entraîner un niveau plus élevé de professionnalisme et de prudence. Dans ce modèle proposé, les entreprises publiques paieraient une redevance fixe à la bourse pour couvrir les frais d'audit. La bourse trouverait un meilleur prix pour le volume en utilisant un système de RFP. Les commissaires aux comptes travaillant pour la bourse pour représenter l'intérêt public, serait impartial et objectif; leur devoir et leur loyauté seraient envers le public et les sociétés auditées seraient transparentes. Dernier, mais pas des moindres, le moment est peut-être venu d'envisager la réalisation de deux types d'audits :Un Audit financier (avec l'idée exprimée ci-dessus), ainsi qu'un audit culturel. Les outils, des méthodologies et des processus sont disponibles aujourd'hui pour les deux types d'audits, et nous espérons qu'à l'avenir, nous verrons davantage de législations et de mesures prises par les entreprises elles-mêmes pour proposer ces nouvelles procédures.

Une version condensée de cet article a été publiée dans Heures d'ouverture le 28 septembre ^e , 2016. Une copie peut être téléchargée sur :http://itemsweb.esade.edu/research/fwc/news/BT28Sep16.pdf. Nous tenons à souligner les commentaires du Dr Chad Albrecht, un expert en fraude organisationnelle, pour ses suggestions d'une version antérieure de cet article.

Image en vedette :John Stumpf, PDG de Wells Fargo. Photo publiée avec l'aimable autorisation de :Gerald Martineau/Washington Post/Getty

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