Comment fonctionne la négociation

Galerie d'images de la vie d'entreprise La négociation fait partie intégrante de la vie. Qu'on le veuille ou non, il imprègne toutes les relations interpersonnelles. Voir plus de photos de la vie de l'entreprise.

"Je serai heureux de te payer mardi pour un hamburger aujourd'hui." Cela vous semble-t-il une bonne affaire ? La réponse dépend probablement du montant d'intérêts supplémentaires que vous recevrez de moi mardi, si vous me faites confiance pour payer et si vous voulez éviter que l'amertume ne grandisse entre nous. Si vous êtes intéressé, vous voudrez probablement étirer ou modifier les termes.

Ouvrez le journal et vous trouverez le dernier conflit entre les dirigeants mondiaux, le divorce des célébrités ou le conflit syndical local. Vous pouvez également entendre un cri de l'autre côté de la table du petit déjeuner qui vous dit que ce n'est pas votre tour de lire le journal, mais plutôt de promener le chien. Le conflit semble être partout. C'est une chose qui a été avec nous tout au long de l'histoire. Alors, comment faire quoi que ce soit sans recourir à la violence ?

Qu'il s'agisse d'acheter une voiture, de répartir les courses ou de répandre la paix dans le monde, négociation est généralement la meilleure façon d'accomplir quoi que ce soit équitablement. En général, la négociation est le processus de résolution d'un différend ou de règlement d'un accord commercial.

Mais les humains, bien qu'ils soient des animaux rationnels, sont aussi émotifs. Les conflits d'intérêts impliquent presque toujours plus que les termes sur la table. Entre les lignes, vous constaterez que les motivations des gens incluent parfois la colère, le désir de maintenir l'honneur, de sauver la face ou tout simplement la cupidité. Une négociation efficace demande de la stratégie, du tact, de la compréhension et de la prévoyance. Les théoriciens étudient et caractérisent les éléments d'une négociation juste et efficace pour trouver les meilleurs moyens de résoudre les désaccords. Nous examinerons les différentes méthodes et explorerons les théories sur les résultats possibles.

Premièrement, nous devons reconnaître les étapes impliquées dans la négociation. Que diriez-vous de ceci :si vous acceptez de cliquer sur la page suivante, nous vous dirons ce qu'ils sont.

Marchandage :dansons 

La plupart des gens associent la négociation au marchandage du prix d'une voiture d'occasion.

Dans sa forme de base, la négociation est assez simple et vous est probablement déjà familière, même si vous ne vous y êtes jamais engagé formellement. Par exemple, décider du prix d'une voiture d'occasion ou d'une maison sont des situations typiques dans lesquelles deux parties négocient. Ces exemples classiques représentent une sorte de négociation communément appelée marchandage . Ici, lors d'une dispute sur le prix, la négociation implique un simple compromis jusqu'à ce que les parties parviennent à un compromis ou ne parviennent pas à s'entendre. Les négociateurs qualifiés incluront souvent des arguments expliquant pourquoi un prix devrait être supérieur ou inférieur. Voici un exemple de négociation pour une voiture d'occasion :

Acheteur :C'est bien, mais il y a énormément de kilomètres. Je vous donnerai 2 000 $ pour cela.

Vendeur :Je ne pouvais pas laisser partir la voiture pour seulement 2 000 $ -- c'est un classique. Il vaut au moins 6 000 $, mais je vous aime bien, alors je vous le laisse pour 5 000 $.

Acheteur :Un classique? Cette chose est une antiquité et une gourmande en essence ; Je suppose que je pourrais augmenter mon offre à 3 000 $, mais pas plus.

Vendeur  :Je vois que vous reconnaissez une bonne affaire quand vous la voyez, alors je vais la laisser partir pour 4 000 $ -- ma dernière offre.

Bien sûr, ce bras de fer pourrait continuer jusqu'à ce que les deux parties s'entendent sur un prix entre 3 000 $ et 4 000 $, ou elles pourraient tout simplement ne jamais parvenir à un accord et abandonner. Mais ce scénario illustre la formule de base d'une négociation :

1. Reconnaître les conflits  :Dans la transaction, l'acheteur souhaite dépenser le moins possible, tandis que le vendeur souhaite recevoir le plus possible.
2. Énoncer les allégations  :L'acheteur prétend qu'il mérite la voiture pour un certain montant en dollars tandis que le vendeur prétend qu'il mérite plus d'argent.
3. Concéder des points  :L'acheteur et le vendeur font des concessions en modifiant leurs prétentions (en abaissant ou en augmentant leurs offres) dans le but de parvenir à un compromis satisfaisant les deux parties.

Le processus de négociation apparaît partout, qu'il s'agisse de déterminer qui fera les courses ou de discuter de quel pays peut continuer à fabriquer des armes nucléaires. C'est une bonne idée de comprendre les différents outils dont vous aurez besoin pour être un bon négociateur. Nous vous en équiperons ensuite.

Armes de négociation :c'est la guerre

Mettez-vous en joue et préparez-vous à un combat lorsque vous entrez dans une négociation.

Avant d'entrer dans une bataille, il est judicieux de faire de la reconnaissance, de l'inventaire et, si cela est éthiquement possible, de l'espionnage. Gardez à l'esprit que la connaissance est le pouvoir - à la fois la connaissance de votre propre situation et la connaissance de celle de l'autre côté. Renseignez-vous le plus possible sur votre situation et sur les options alternatives. Gardez ces détails cachés à l'autre partie afin qu'ils ne soient pas utilisés contre vous. En savoir le plus possible sur la situation de l'autre partie pourrait vous donner le dessus.

Un facteur que les experts vous recommandent de connaître avant d'entamer des négociations est votre meilleure alternative à un accord négocié (BATNA) . C'est l'option que vous prendriez si les pourparlers échouaient. Par exemple, si vous négociez le prix d'une maison, vos choix de BATNA pourraient être de rester là où vous vivez ou d'essayer d'obtenir une autre maison.

Connaître votre BATNA est essentiel pour prendre des décisions éclairées pendant la négociation, car vous ne pouvez pas faire un choix judicieux lorsque vous ne savez pas quels sont vos choix. Comme le concurrent du jeu télévisé qui doit choisir entre ce qui se cache derrière la porte mystère no. 3 et le prix en espèces de 10 000 $ qu'elle vient de gagner, vous entreriez dans une négociation à l'aveuglette en ne déterminant pas votre BATNA. Et plus votre BATNA est bon, plus votre négociation peut être forte et confiante. Pour cette raison, les auteurs Fisher et Ury préconisent de faire ce que vous pouvez pour améliorer votre BATNA.

À moins que vous n'ayez un très bon BATNA, gardez-le caché de l'autre partie jusqu'à ce que vous soyez prêt à l'utiliser. Cependant, faire savoir à l'autre partie que vous avez un BATNA fort - sans entrer dans les détails spécifiques - est une tactique de négociation solide. De plus, apprendre que l'autre partie a un mauvais BATNA améliorera votre position de négociation.

Un facteur connexe à déterminer avant d'entamer une négociation est votre prix de réservation , également appelé promenade le prix. Votre prix de réservation représente les pires conditions que vous seriez prêt à accepter pour un accord [source :Harvard Business Review]. Par exemple, cela pourrait être le prix le plus élevé que vous seriez prêt à payer pour une maison ou le salaire le plus bas que vous seriez prêt à accepter pour travailler pour un employeur. Et à moins que vous ne vouliez que ce soit votre seule option, gardez-le pour vous.

Pour connaître le champ de bataille, familiarisez-vous avec la zone d'accord possible (ZOPA) . C'est la fourchette à laquelle deux parties opposées peuvent éventuellement s'entendre. En d'autres termes, c'est la différence entre le prix de réservation du vendeur - le prix le plus bas qu'il acceptera - et le prix de réservation de l'acheteur - le prix le plus élevé qu'il paiera. Vous pourriez découvrir que les deux prix de réservation ne se chevauchent pas du tout, ce qui signifie qu'aucun ZOPA n'existe et qu'une négociation est impossible.

Certaines négociations nécessitent l'intervention d'un tiers. Cette personne pourrait être un mercenaire engagé pour votre combat - un avocat payé pour négocier en votre nom. D'autre part, un médiateur impartial peut intervenir soit pour aider les parties à se comprendre, soit pour avancer vers une résolution, soit pour trouver une solution que toutes les parties seraient prêtes à accepter [source :OMPI]. Les parties ne sont toutefois pas tenues d'accepter cette solution. Ceci est différent d'un arbitre ou arbitre , dont la décision est définitive. Un exemple de cela est lorsqu'une affaire est portée devant un juge.

Mais, pour quoi nous battons-nous, de toute façon ? Est-il possible de modifier le terrain de jeu, ou chaque centimètre que je gagne est-il un que vous perdez ? Lisez la suite pour savoir comment cela pourrait être l'un ou l'autre.

Théorie de la négociation :ne prenez pas une part de mon gâteau

Nous utilisons l'idée d'un gâteau pour illustrer ce sur quoi les gens se battent dans une négociation.

Étant donné le nombre de situations différentes dans lesquelles les négociations surgissent - de la cuisine au bureau en passant par la salle de guerre - vous pouvez imaginer le nombre de types différents. Mais les théoriciens de la négociation nous donnent plusieurs concepts différents pour nous aider à trier et à comprendre le processus. L'un des symboles les plus élémentaires pour parler de négociations en général s'appelle le tarte . Dans les négociations, tout ce pour quoi les gens se battent - que ce soit l'argent, le pouvoir, le plus grand bureau ou même le privilège de ne pas avoir à sortir les poubelles aujourd'hui - est le gâteau. Habituellement, les négociations impliquent de partager ce gâteau, chaque partie se battant pour la plus grosse part qu'elle peut obtenir.

En utilisant ce symbole circulaire, pensez à la négociation comme distributive ou intégrative. Négociations distributives sont ceux dans lesquels il y a un certain gâteau de taille fixe sur lequel les parties se battent. Une partie gagne et l'autre perd. Par exemple, si les pays tracent des lignes politiques dans les négociations de paix après la guerre, le territoire qu'un pays gagne est une perte pour les autres nations. Un autre nom pour cela est une somme nulle Jeu. Bien que ce concept puisse sembler évident, ce n'est pas le seul type de négociation.

Selon le gâteau, vous pouvez également avoir une négociation intégrative dans lequel les parties peuvent réellement agrandir la taille du gâteau. Les théoriciens appellent ce processus créer et revendiquer de la valeur . Cela se produit lorsque les parties pensent à de nouvelles choses qu'une partie peut offrir à l'autre, puis revendiquent des parties pour elles-mêmes. Par exemple, lors de la négociation d'augmentations de salaire, un employeur peut également offrir des vacances supplémentaires ou de meilleurs avantages en échange de l'employé qui se contente d'un salaire inférieur.

Certaines personnes se réfèrent aux négociations distributives comme gagnant-perdant et à la négociation intégrative comme gagnant-gagnant. D'autres, dont le négociateur et écrivain professionnel Jim Camp, contestent ces termes, affirmant que le "gagnant-gagnant" n'est pas possible. Dans la négociation intégrative, toutes les parties ne repartiront pas avec exactement ce qu'elles veulent ou même ne seront pas satisfaites de ce qu'elles obtiendront. Dans certains cas, toutes les parties s'éloigneront en pensant qu'elles ont obtenu le pire de l'accord. Cependant, le Harvard Business Review recommande de rester créatif et d'utiliser des négociations intégratives, car l'élargissement du gâteau permet de maintenir des relations à long terme [source :Harvard Business Review].

Ensuite, nous examinerons de plus près les différentes approches que nous pouvons adopter lorsque nous entamons une négociation.

Stratégies de négociation :bon flic/mauvais flic

Que vous négociiez des tâches avec un conjoint ou un salaire avec un employeur, la manière dont vous abordez la discussion détermine votre succès. Si vous êtes trop timide, vous risquez de céder trop rapidement et de finir par conclure un marché injuste envers vous-même. Cela peut également amener l'autre partie - et même les spectateurs - à croire qu'ils peuvent vous marcher dessus. D'un autre côté, si vous êtes trop têtu et implacable, vous pouvez inciter l'autre partie à se retirer de la négociation. Cela fait échouer l'accord, laissant toutes les personnes impliquées amères en permanence.

Néanmoins, selon les émotions et les parties impliquées, il peut parfois être plus approprié de pencher d'un côté ou de l'autre. Une approche douce à la négociation fait référence au fait d'être généralement plus disposé à céder, à faire des concessions, à faire confiance à l'autre et à rester honnête et franc avec sa situation. Une approche dure est le contraire. Cela signifie garder une ligne dure, ne pas vouloir faire de concessions et garder sa propre situation secrète. Les auteurs d'un livre intitulé "Getting to Yes" proposent une troisième option, qui est une approche équilibrée [source :Fisher].

Dans le livre, les auteurs Roger Fisher et William Ury prônent la négociation raisonnée , qui comporte quatre composants :

• Séparez les gens du problème :Essayez de tenir compte des émotions des autres et de calmer les vôtres. Communiquez honnêtement et montrez que vous écoutez activement et attentivement l'autre partie.
• Concentrez-vous sur les centres d'intérêt, pas sur les positions  :Bien que les demandes (positions) directes de chaque côté puissent s'avérer incompatibles au début, aller à la racine des demandes (les intérêts sous-jacents qui les ont motivées) permet aux parties de repenser et d'ajuster les demandes pour les rendre compatibles.
• Inventer des options pour un gain mutuel :Cette partie implique l'utilisation de l'approche intégrative consistant à agrandir le gâteau dont nous avons discuté à la page précédente. Inventer de nouvelles idées pourrait nécessiter un remue-méninges et réfléchir à autant d'options que possible - les deux que vous pouvez offrir à l'autre côté ou que l'autre côté peut vous offrir. Ensuite, décidez quelles sont les meilleures idées à apporter à la table des négociations.
• Insister sur l'utilisation de critères objectifs :En tant que méthode préventive pour garder les émotions à distance, essayez autant que possible d'utiliser des critères objectifs. Au préalable, assurez-vous que les parties conviennent de ce qui est "objectif", qu'il s'agisse d'un précédent juridique ou d'études scientifiques [source :Fisher, Glaser].

Pour les personnes qui ne se sentent tout simplement pas à l'aise avec la négociation, l'approche de négociation fondée sur des principes constitue une excellente alternative au choix difficile entre être conciliant ou agressif. En minimisant les émotions et en se concentrant sur un sens objectif de l'équité, les gens gagnent en confiance sans avoir l'impression de se faire des ennemis ou d'être victimes.

Mais certains théoriciens de la négociation disent que ce n'est pas si simple. La question de la stratégie tourne généralement autour de la prédiction des mouvements de l'autre côté. Comme nous prévoyons que vous passerez à la page suivante, nous vous expliquerons ce concept ici.

Le dilemme du négociateur :coopérer ou rivaliser ?

Ce tableau illustre les options et les résultats possibles du dilemme du négociateur.

Les détracteurs de la négociation raisonnée disent que c'est trop mou. La négociation, après tout, est généralement une question de conflit et de concurrence. Particulièrement dans une situation distributive à somme nulle, quelqu'un doit sortir gagnant. Pour ces raisons, certaines personnes disent que la négociation raisonnée n'est pas la meilleure stratégie dans certaines situations. Les auteurs Lax et Sebenius ont proposé une façon de penser à la stratégie dans ce qu'ils appellent le dilemme du négociateur , qui est similaire au célèbre dilemme du prisonnier.

Si vous connaissez la théorie des jeux, vous avez entendu parler du dilemme du prisonnier. Dans ce scénario, deux prisonniers isolés l'un de l'autre doivent décider s'ils doivent avouer à leurs ravisseurs ou se taire. Si un prisonnier avoue et que l'autre ne le fait pas, le confesseur est libéré et l'autre écope de 20 ans de prison. Cependant, si les deux avouent, chacun d'eux écope de 10 ans derrière les barreaux. Enfin, si les deux décident de se taire, chacun n'obtient que 5 ans de galère. Chaque détenu doit choisir entre deux options, mais ne peut prendre une bonne décision sans savoir ce que fera sa cohorte [source :Heylighen].

Les négociateurs sont confrontés à une telle décision lorsqu'ils choisissent de coopérer ou de rivaliser. Dans ce sens, coopérer implique de rester souple et de créer de la valeur - en élargissant le gâteau - alors que la concurrence implique de rester dur et de revendiquer de la valeur. Lorsque vous appliquez cette théorie au scénario du dilemme du prisonnier, coopérer signifie se taire, et rivaliser signifie avouer.

Le dilemme du négociateur énonce quatre scénarios différents :

1. Génial :Si vous concourez et que l'autre coopère, vous aurez un excellent résultat, et l'autre aura un résultat terrible (le meilleur résultat pour vous). Dans Prisoner's Dilemma, cela se produit si vous avouez et que l'autre personne se tait.
2. Bon :Si vous et l'autre camp décidez de mettre toutes les cartes sur la table et de coopérer, les deux auront un bon résultat (le deuxième meilleur résultat pour vous). Dans Prisoner's Dilemma, cela se produit si vous restez tous les deux silencieux.
3. Médiocre :Si vous et votre adversaire prenez l'offensive et rivalisez, les deux recevront un résultat médiocre (le troisième meilleur résultat pour vous). Dans Prisoner's Dilemma, cela se produit si vous avouez tous les deux.
4. Horrible :Si vous décidez de coopérer, alors que l'autre décide de concourir, vous aurez un résultat terrible tandis que l'autre obtient un excellent résultat (le pire résultat pour vous). Dans Prisoner's Dilemma, cela se produit si vous restez silencieux, mais que l'autre personne avoue [source :Lax].

En utilisant cette logique, votre meilleure stratégie est de rivaliser - rester dur et réclamer de la valeur - de sorte que vous vous retrouviez avec un résultat excellent ou médiocre [source :Tenbergen]. Cependant, si vous et l'autre partie réalisez que c'est la meilleure stratégie pour vous individuellement, vous obtiendrez un résultat médiocre. De cette façon, vous manquez tous les deux la meilleure opportunité - le bon résultat - que vous obtiendriez si vous aviez tous les deux coopéré en restant doux et créatifs pour agrandir le gâteau. Pas étonnant qu'ils appellent ça un dilemme.

Face à ce problème, les théoriciens utilisent des modèles informatiques pour tenter de trouver la meilleure solution pratique. Le tit-pour-tat stratégie s'avère plus régulièrement couronnée de succès que d'autres [source :Tenbergen]. Ce processus implique de commencer par une approche coopérative. Au fur et à mesure que les négociations avancent, la stratégie s'adapte en répondant immédiatement à ce que fait l'autre partie. Cela signifie qu'il répond aux mouvements compétitifs par un mouvement compétitif et répond à un mouvement coopératif par un mouvement coopératif. Cependant, certaines personnes contestent cette stratégie, affirmant qu'elle ne devrait être utilisée qu'en l'absence de perceptions erronées et de peur [source :Tenbergen].

Passons un accord :consultez la page suivante pour trouver des liens vers des sujets connexes, y compris la négociation d'otages.

Origine

• Babcock, Linda, Sara Lashever. "Les femmes ne demandent pas :la négociation et la division entre les sexes." Princeton University Press, 2003. (24 juillet 2008). http://books.google.com/books?id=8V2I3SC_zmgC
• Babcock, Linda, Sara Lashever. "Une conversation avec Linda Babcock et Sara Lashever." Site Web Les femmes ne demandent pas. (29 juillet 2008) http://www.womendontask.com/questions.html
• Fisher, Roger et al. « Arriver à oui :négocier un accord sans céder. Houghton Mifflin Books, 1991. (24 juillet 2008) http://books.google.com/books?id=sjH3emOkC1MC
• Genèse 18 : 20-33. Bible.com. (24 juillet 2008) http://www.bibleontheweb.com/Bible.asp
• Glaser, Tanya. "Résumé du livre 'Getting to Yes:Negotiating Agreement Without Giving In' par Roger Fisher et William Ury.'" Consortium de recherche sur les conflits, Université du Colorado, Boulder, Colorado, États-Unis. (24 juillet 2008) http://www.beyondintractability.org/booksummary/10204/
• Harvard Business School Press, Richard Luecke. "Négociation:Négociation." Harvard Business Press, 2003. (24 juillet 2008). http://books.google.com/books?id=iNmXhmIHZHAC
• Lax, David A., James K. Sebenius. "Le gestionnaire en tant que négociateur :négocier pour la coopération et le gain concurrentiel." Simon et Schuster, 1986. (24 juillet 2008) http://books.google.com/books?id=FN_OIG0-alEC
• Lewis, C.S. "Les lettres à vis". HarperCollins, 1996.
• Rosenberg, Sarah. "Visage." Consortium de recherche sur les conflits, Université du Colorado, Boulder, Colorado, États-Unis. (24 juillet 2008) http://www.beyondintractability.org/essay/face/
• Tenbergen, Rasmus. "La négociation raisonnée et le dilemme du négociateur - est-ce que l'approche "Oui" est trop "douce?"" Institut pour le développement du leadership. (24 juillet 2008) http://www.ifld.de/Education/Material/Negotiation%20Essay.pdf
• OMPI. "Médiation :Foire aux questions." Organisation mondiale de la propriété intellectuelle. (24 juillet 2008). http://www.wipo.int/amc/en/mediation/guide/