Devenir Président

Par Didier Cossin et Michael Watkins

Le passage de PDG à Président est un changement de rôle majeur. Le succès nécessite un ensemble de qualités de leadership que peu de PDG ont exercé dans leurs rôles précédents. Dans cet article, les auteurs développent les qualités des grands présidents et comment les cadres peuvent se préparer à ce nouveau rôle de gouvernance.

Les qualités qui font un grand PDG ne font pas un grand président. ¹ Le rôle de Président non exécutif, longtemps ancrée dans les entreprises européennes, devient de plus en plus répandu aux États-Unis (Voir ci-dessous – Le visage changeant de la gouvernance aux États-Unis et en Europe). La fonction de Président gagne également en importance et en complexité, alors que les entreprises sont aux prises avec de plus en plus de perturbations technologiques, instabilité géopolitique, l'incertitude réglementaire et la transformation sociale. Ceux-ci peuvent être des angles morts pour les dirigeants d'exploitation, qui, par conception, sont incités à se concentrer sur des performances à court terme. Par conséquent, Les présidents non exécutifs conduisent de plus en plus des transformations qui vont bien au-delà de la révocation du PDG. Les actionnaires et la société dans son ensemble regardent le Conseil, dirigé par le président, comme ayant la responsabilité ultime de l'échec ou du succès de l'entreprise, après avoir choisi le PDG et approuvé la stratégie.

Passer d'un poste de direction à un poste de gouvernance nécessite un style différent, celui de l'équilibre et de la distance contrôlée, qui permet un accompagnement, supervision et co-création en fixant conjointement des objectifs de haut niveau.

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Nous nous concentrerons spécifiquement sur les PDG qui font la transition vers le poste de président non exécutif, et abandonner leur rôle exécutif dans le processus. Pourtant, une grande partie de ce que nous disons sur les défis et les exigences de compétences s'applique aux PDG qui ajoutent le rôle de président à leurs responsabilités, et à ceux qui sont nommés au poste de Président non exécutif à partir d'un autre poste exécutif, comme le directeur financier, COO ou General Counsel.

Le visage changeant de la gouvernance aux États-Unis et en Europe La dualité des PDG (i.e. PDG cumulant un poste de président) reste rare en Europe (environ 11% au sein des 350 plus grandes entreprises). Aux Etats-Unis., là où c'était le modèle traditionnel, il est passé de 67 % à 53 % des 500 plus grandes entreprises au cours des 10 dernières années et continue de baisser sous la pression des investisseurs. Il est ainsi devenu crucial de maîtriser le passage à la présidence pour de nombreux PDG.

Il n'y a rien de facile à passer de PDG à Président. Il ya deux raisons principales pour cela. D'abord, de nombreux PDG ont du mal à cesser d'exercer le pouvoir exécutif et à « surgérer » le nouveau PDG, la mise en place de batailles potentiellement dysfonctionnelles pour le pouvoir et l'influence. Ce n'est pas surprenant, étant donné que la capacité exécutive et la nécessité de « diriger le spectacle » sont ce qui amène les PDG au sommet en premier lieu ; cela fait partie intégrante de leur identité et l'impulsion de vouloir continuer à diriger les choses peut être irrésistible. C'est pourquoi de nombreux experts en gouvernance d'entreprise jugent déconseillé de passer de PDG à Président non exécutif au sein d'une même entreprise. De façon intéressante, pourtant, certains grands présidents (par exemple Peter Brabeck chez Nestlé) ont réussi à naviguer cette transition. Certaines personnes semblent avoir la possibilité de changer de rôle et d'éviter de tomber dans le piège du contrôle. Quand même, chaque dirigeant devenu Président non-exécutif doit apprendre à lâcher prise tout en restant ultimement responsable. C'est, par example, quelque chose avec lequel Phil Knight a eu du mal à travailler avec son premier PDG chez Nike, Guillaume Perez. Il l'a ensuite fait fonctionner avec Mark Parker, qui est devenu le PDG de longue date (et est maintenant président).

Pourtant, il y a une seconde, raison plus subtile pour laquelle les PDG ont souvent du mal avec la transition vers le président :le succès dans les rôles nécessite un ensemble très différent de compétences en leadership. L'implication est que les grands PDG peuvent être des présidents médiocres et, peut-être plus intéressant, les PDG moyens peuvent être d'excellents présidents. En effet, certaines personnes qui ont à peine occupé le poste de PDG ont fini par être des présidents solides. Regardez Michel Demaré, qui, en tant que directeur financier d'ABB, a été brièvement PDG par intérim, mais a conduit Syngenta de la chaise à travers une attaque de prise de contrôle de Monsanto, un changement de PDG, et enfin une vente à ChemChina.

Les qualités des grands présidents

Le passage de PDG à Président est un changement de rôle majeur. Le succès nécessite un ensemble de qualités de leadership que peu de PDG ont exercé dans leurs rôles précédents. Même s'ils sont présents chez la personne qui effectue la transition, ils doivent être développés au fil du temps. Passer d'un poste de direction à un poste de gouvernance nécessite un style différent, celui de l'équilibre et de la distance contrôlée, qui permet un accompagnement, supervision et co-création en fixant conjointement des objectifs de haut niveau.

Les grands présidents sont :

1. Capable de subordonner son ego.

Les présidents effectifs acceptent que le PDG soit le visage public de l'entreprise (sauf dans certaines situations et circonstances exceptionnelles - voir à droite - lorsque le président doit prendre en charge) et sont prêts à céder la vedette afin de fonctionner efficacement en arrière-plan . Une autre raison pour laquelle cela est important est que les conseils ont tendance à mieux fonctionner lorsque les membres estiment qu'ils sont à peu près au même niveau. Cela signifie que les présidents efficaces fonctionnent davantage comme des « premiers entre égaux » et moins comme des chefs de file. »

2. Gracieux dans l'exercice du pouvoir.

Les présidents effectifs ont autorité, mais recourent rarement à l'utiliser, car l'autorité la plus légitime vient du Conseil en tant qu'organe plutôt que d'un individu. Ils usent de leur autorité pour favoriser des débats ouverts et honnêtes et forger un consensus. Ils agissent en tant qu'organisateurs de l'agenda, promoteurs de la dissidence constructive, bâtisseurs d'un consensus authentique, et la voix du Conseil, et non en tant que leaders faisant autorité.

3. Dédié à assurer le succès à long terme.

Ils maintiennent l'équipe de direction concentrée sur la période de 1 à 5 ans et le conseil d'administration sur la période de 5 à 10 ans ou au-delà. Certains Présidents privilégiés peuvent même avoir 25 ans, focalisation intergénérationnelle (par exemple dans les entreprises familiales et les fonds souverains).

Selon le contexte dans lequel se trouve l'organisation, Facile, complexe ou chaotique, et en fonction de la préparation et de la maturité du PDG, le président doit adapter son rôle.

4. Intendants de leurs entreprises.

Les présidents efficaces incarnent et défendent les valeurs fondamentales de leur organisation. Ils ont donné le ton au Conseil, piloter l'élaboration de la vision et du cadre stratégique, façonner la culture, et établir les contraintes dans lesquelles le PDG peut opérer. Ils prospèrent pour l'amélioration continue et le rajeunissement des compétences au sein du conseil et au-delà pour assurer l'adaptabilité et l'agilité pour la survie à long terme.

5. Capable de travailler en tandem avec le PDG.

Ils comprennent que le PDG et le Président doivent être des rôles complémentaires, pas concurrents. Ils établissent des limites (de plus en plus par écrit pour assurer la clarté) et autorisent le PDG et l'équipe de direction à opérer en leur sein. Ils contrôlent la performance du CEO (au moins via les comités appropriés), mais aussi servir de caisse de résonance. Surtout, ils favorisent la confiance et la communication riche nécessaires pour que la répartition des rôles fonctionne.

Lorsque le Président doit prendre en chargeChez Lafarge Holcim, le plus grand producteur de ciment au monde et l'un des groupes industriels les plus mondiaux, la nouvelle du financement d'un groupe terroriste en mars 2017 a soudainement menacé sa réputation et sa franchise, considérant notamment l'importance des marchés publics dans sa clientèle. Cela a été rapidement suivi par des déclarations audacieuses du PDG concernant la contribution à un mur potentiel américano-mexicain. Une décision rapide a été prise pour assurer un signal fort :le PDG a démissionné le 24 avril, 2017 et Beat Hess, le président, a pris la direction par intérim. Hess, l'un des conseils d'administration les plus aguerris de Suisse, de son temps en tant que secrétaire du conseil d'administration d'ABB dans les années 1980 (dates), avec une réputation sans tache et un vrai faiseur de consensus, fourni une base sûre à tous, investisseurs, employés et clients, dans ce qui aurait pu devenir dramatique. Un président qui prend les choses en main peut sauver la situation.

Décisions clés concernant l'exercice du rôle

Les présidents ne sont bien sûr pas tous pareils, et les circonstances auxquelles ils sont confrontés ne le sont pas non plus. L'implication est que les présidents doivent être réfléchis lorsqu'ils décident comment jouer le rôle. Les décisions clés comprennent :

1. Superviser vs. soutenir

Bien entendu, chaque président doit surveiller les performances du PDG par le biais de rapports appropriés, audit et contrôle. Mais ils doivent décider explicitement si, dans quelle mesure, et comment ils fourniront un soutien sous forme de coaching et/ou de mentorat. En effet, selon le contexte dans lequel se trouve l'organisation, Facile, complexe ou chaotique, et en fonction de la préparation et de la maturité du PDG, le président doit adapter son rôle. Même dans les temps simples, et béni avec un PDG bien établi, un président fort, tout en conservant davantage un rôle de supervision, comprendra et s'impliquera suffisamment pour pouvoir encadrer et soutenir lorsque les temps changent.

2. Passif vs actif

La relation entre le Président et le Directeur général est bien différente si le Président joue un rôle actif dans l'entreprise. Être « actif » peut signifier représenter l'entreprise dans les relations avec les parties prenantes externes d'une manière que le PDG ne peut pas, se connecter avec les parties de la société qui sont moins sur l'écran radar de l'équipe de direction, ou tout simplement moins accessible. Stephen Lee, en tant que président non exécutif de Singapore Airlines, notoirement engagé avec les syndicats à titre personnel, éviter régulièrement les situations difficiles. De manière critique, Cependant, cela ne signifie pas s'engager en tant que décideur immédiat. Une autre forme d'activisme émerge lorsque le président prend la responsabilité de conduire une initiative stratégique d'une manière que le PDG et l'équipe de direction ne peuvent pas, par exemple dans les transactions transformationnelles. Considérons la vente de BG à Shell :Andrew Gould, le Président non exécutif, avec une expérience de vie dans le pétrole et la finance, était l'élément nécessaire pour conduire ce qui s'est avéré être la plus grosse transaction en Europe en 2016. Dans tous les cas, pourtant, l'activisme doit être motivé par le besoin, et non par la volonté du Président d'être « shadow CEO ».

3. Interne vs externe

Compte tenu du temps limité, sur quoi le président concentrera-t-il son attention ? Si une stratégie interne est bien établie, une restructuration s'impose, ou une transformation culturelle en cours, puis le Président se concentrera davantage sur les questions internes, s'engager dans un encadrement ou un accompagnement selon les besoins. L'archétype en sera un Conseil d'administration de capital-investissement conduisant une initiative d'excellence opérationnelle. Dans un bien aligné, organisation soignée, la nécessité de traiter des problèmes externes liés à la technologie, régulation, l'instabilité politique et la transformation sociale conduiront le Président à se tourner davantage vers l'extérieur. Finalement, un Président qui s'appuie sur l'excellence organisationnelle à tous les niveaux jusqu'au PDG, concentrera ses énergies sur la compréhension et la formation de l'environnement externe à l'appui de la stratégie.

Se préparer pour le rôle

La transition vers le rôle de président est une période de vulnérabilité et d'opportunité particulière, il est donc essentiel de faire les bonnes choses pour se préparer. Comme nous en avons discuté, les cadres qui ont été efficaces dans d'autres rôles (en particulier le PDG) peuvent avoir du mal à assumer le rôle de président. C'est particulièrement le cas lorsqu'ils abandonnent le rôle de PDG pour se concentrer uniquement sur la présidence. Il y a certaines choses que le nouveau président peut faire qui peuvent vraiment aider :

Dans un bien aligné, organisation soignée, la nécessité de traiter des problèmes externes liés à la technologie, régulation, l'instabilité politique et la transformation sociale conduiront le Président à se tourner davantage vers l'extérieur.

• Exiger une intégration de classe mondiale. Le nouveau président doit souvent être en mesure de percer dans l'entreprise à un niveau de détail beaucoup plus élevé que ce à quoi la direction s'attend. Fini le temps où un président pouvait opérer juste à 10, 000 pieds niveau, ou même ne pas connaître la valeur des actifs de l'entreprise (même si nous voyons encore des cas aujourd'hui). Pour rendre le processus d'apprentissage de l'entreprise aussi efficace et efficient que possible, le nouveau président doit avoir un excellent processus d'intégration, y compris des cahiers d'information bien construits, organisé des réunions avec les principales parties prenantes internes et externes, et l'exposition aux opérations et aux installations de l'entreprise.

• Trouvez un mentor. C'est la solitude au sommet. Mais si le travail du PDG est solitaire, le rôle du Président est encore plus solitaire. De par la nature du rôle, par example, le Président ne peut pas développer des conseillers de confiance au sein de l'équipe de direction de l'entreprise ou avec des conseillers externes clés qui travaillent avec l'entreprise. Pourtant, c'est très difficile, pour les raisons évoquées ci-dessus, pour les nouveaux Présidents de se réconcilier au fur et à mesure des confrontations, par example, une lutte cachée entre actionnaires au sein du conseil ou un comportement contraire à l'éthique d'un membre du conseil en conflit. Les conseils de Présidents expérimentés sont précieux pour éviter les pièges courants, prendre des décisions éclairées, et naviguer dans la politique du Conseil pendant la transition et au-delà. Les mentors n'ont pas besoin, en effet la possibilité ne devrait pas, proviennent du même secteur ou de la même zone géographique. Le Président d'un grand distributeur allemand, par example, a été encadrée avec succès par une chaire industrielle suisse de premier plan, malgré les différences nationales et sectorielles.

• Cultiver un réseau de conseillers experts. Vu la petite taille de leur « équipe », un président qui réussit s'appuie sur des conseils d'experts pour le renouvellement du conseil, revues stratégiques, Fusions et acquisitions et plus encore. Il est parfaitement conscient des conflits d'intérêts potentiels des conseillers et trouve des moyens de les gérer pour mieux servir le cabinet. Les grands présidents rajeunissent souvent leur conseil d'administration pour s'assurer que les compétences sont fraîches et ciblées. Un président d'une entreprise de plus de 200 milliards de dollars nous a dit qu'il changeait le consultant en ressources humaines pour la recherche du conseil d'administration tous les deux ou trois ans, car « le conseiller commence très bientôt à jouer son propre jeu dans les nominations au conseil d'administration ». Un autre président a recruté une célèbre banque d'investissement uniquement pour faire la mécanique d'une transaction réussie de 70 milliards (pour s'assurer que la banque ne fonctionnerait pas pour l'autre côté) mais a largement utilisé les conseils d'une entreprise de niche (moins de 20 employés) avec qui il avait une relation de confiance.

• Obtenez et restez instruits. Le travail du conseil évolue rapidement, et de nouvelles meilleures pratiques sont développées presque quotidiennement. Une bonne gouvernance est devenue un avantage concurrentiel et les investisseurs la considèrent de plus en plus comme un différenciateur. Se tenir au courant des dernières et meilleures réflexions sur des sujets clés, comme : Comment puis-je garder les personnes qui se réunissent plusieurs fois par an pleinement engagées ? Comment faire du Conseil un contributeur positif à l'innovation stratégique ? Comment garantir un niveau d'information intégrateur, éclairant, et aide à fournir des perspectives au-delà des vues de la direction ?

• Assurer le meilleur support de sa catégorie. Le secrétaire du conseil d'administration est devenu un atout discret mais indispensable pour les grandes organisations. Rigoureux, des processus efficaces du Conseil (tels que le processus stratégique, processus de risque, processus de nomination, processus d'audit non financier) sont devenus absolument essentiels à la résilience organisationnelle. Malgré leur relatif isolement, Les présidents ne doivent pas être tentés par le syndrome du do-it-alone. Alors que votre équipe s'est maintenant étendue bien au-delà du personnel (et même au-delà des membres du Conseil), le secrétaire est un bon point d'ancrage à avoir à l'intérieur.

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