Entretien avec le PDG de RedMart sur le backend des opérations

L'épicerie en ligne de Singapour, RedMart, est devenue extrêmement populaire pour la grande expérience qu'elle offre à ses clients, le tout rendu possible par des opérations de backend très bien organisées.

L'équipe de TradeGecko ne pouvait pas manquer l'occasion de découvrir les secrets logistiques de Redmart directement à la source et de les partager avec vous, nous sommes donc allés interviewer Roger Egan III, co-fondateur et PDG de RedMart.

Depuis son lancement en 2011, RedMart est passé à une équipe de 180 employés et conquiert rapidement le marché de l'épicerie en ligne à Singapour. Eduardo Saverin, l'un des investisseurs de RedMart et co-fondateur de Facebook, a exprimé son immense confiance dans la croissance et le potentiel de l'entreprise en déclarant :"Je crois que les consommateurs pressés par le temps apprécieront de plus en plus la commodité dans l'achat de leurs essentiels quotidiens. La plate-forme logistique et technologique que l'équipe RedMart est en train de construire s'étend bien au-delà de la vente de produits d'épicerie à Singapour. L'ambition des fondateurs est sans limite, leur exécution presque sans faille et je suis ravi de les aider à réaliser leur vision. ”

Lisez la suite pour découvrir pourquoi RedMart se concentre autant sur la logistique et comment l'entreprise gère ses opérations de backend.

A :Quelle est l'histoire derrière le succès de RedMart ? Quelles ont été les étapes par lesquelles vous êtes passé, d'un point de vue commercial ?

R :Au début, nous prévoyions de faire du cross-docking pour presque tous les produits et d'obtenir un inventaire juste à temps. Mais nous nous sommes vite rendu compte que même si les fournisseurs disaient qu'ils livreraient le jour même ou le lendemain, ils n'étaient pas aussi fiables. C'était trop pénible. Cela montre notre niveau de naïveté à l'époque. Nous avons réalisé que si vous voulez offrir une expérience formidable, vous devez contrôler vous-même la chaîne d'approvisionnement. Nous avons donc commencé à tenir notre propre inventaire.

Du côté de la livraison, nous avons également pensé que nous allions externaliser la livraison car nous ne connaissions rien à la gestion de flotte ou à l'embauche de chauffeurs, etc. Nous l'avons donc externalisé - nous avons essayé quelques services et c'était terrible. Ils gâchaient les livraisons, et parfois ils ne se présentaient tout simplement pas. Nous payons beaucoup d'argent pour acquérir un client et s'il a cette mauvaise expérience lors de sa première livraison, il ne nous utilisera plus et il dira à tout le monde à quel point nous sommes terribles. Nous ne pouvions pas nous permettre que cela se produise. La livraison était notre point de contact avec le client. Nous avons appris que, surtout pour l'épicerie, vous devez contrôler ce dernier kilomètre.

Au début, nous n'avions qu'une seule camionnette. Mon partenaire et moi, après avoir travaillé toute la journée, nous sélectionnions et emballions la nuit, puis livrions nous-mêmes les colis. Les gens pensaient que c'était fou de voir les fondateurs venir à leur porte avec les courses. Nous avions les uniformes et tout. C'était marrant. Nous fournissions des fenêtres de livraison de 2 heures et si nous obtenions des livraisons programmées pour le même dans différents coins de la ville, nous appelions le client et lui disions « Hé, nous sommes une entreprise respectueuse de l'environnement et nous voulons économiser du carburant. Cela vous dérange-t-il si nous livrons plus tôt ? » Les gens disaient généralement oui. Nous avons beaucoup appris en faisant nous-mêmes la livraison, en tant que fondateurs. La chose la plus importante que nous ayons apprise, c'est que c'était faisable, nous pouvons faire les livraisons en interne au lieu de les externaliser. Nous venons d'ajouter une camionnette après l'autre et nous avons maintenant 20 camionnettes de livraison et 3 camions de flotte.

L'autre chose que nous avons apprise en faisant tout nous-mêmes, c'est que grâce à un appel de 2 minutes avec le client, vous obtenez autant de commentaires que n'importe quel sondage. Nous avons rapidement compris ce que les gens aimaient et n'aimaient pas à propos de notre service.

A : Comment décidez-vous quand procéder à une mise à l'échelle ? Quel a été le processus entre le passage de l'équipe des fondateurs uniquement à l'endroit où vous en êtes aujourd'hui ?

R :Nous avions besoin d'augmenter les commandes, et pour augmenter les commandes, vous devez augmenter la capacité. Et vous n'avez pas d'argent au début. En fin de compte, vous devez créer une meilleure capacité avant que les commandes n'arrivent, vous ne pouvez pas toujours avoir une capacité juste à temps. Nous devions collecter plus d'argent et le faire, et c'était définitivement la bonne chose à faire.

A :Et qu'en est-il de l'équilibre entre croissance et optimisation ?

R :Il y a un compromis entre croissance et optimisation. C'est une entreprise de volume et d'échelle, nous voulons donc nous adapter à la croissance. Nous devons devenir grands pour que l'entreprise fonctionne. Mais vous devez vous concentrer sur l'optimisation pour tirer le meilleur parti des actifs que vous achetez. La réponse pour plus de capacité ne peut pas simplement être plus de camions tout le temps. Vous devez devenir plus efficace avec ces camions. Vous devez faire à la fois de la croissance et de l'optimisation. C'est très difficile, mais cela fait partie de la vie d'une startup :vous devez tout le temps réaliser l'impossible.

R :Entrons dans les détails logistiques. Comment avez-vous augmenté l'efficacité et comment avez-vous fait évoluer le service de livraison ? Des exemples concrets ?

R :Au début, nous n'avions que des créneaux limités disponibles pour chaque fenêtre de livraison, et lorsque nous atteignions ce nombre de commandes pour le créneau de 2 h, nous arrêtions de le rendre disponible pour de nouvelles commandes.

Nous devenons de plus en plus automatisés vers la planification en temps réel des itinéraires de livraison. Au début c'était très manuel. Nous avions des chauffeurs-livreurs qui connaissaient très bien Singapour et qui organisaient des itinéraires. Évidemment, ce n'était pas évolutif, alors nous avons rapidement adopté un logiciel qui peut recommander un itinéraire. Mais il a fait des erreurs et nous avions encore besoin de quelqu'un pour réparer cela. Nous avons construit nous-mêmes une application Android appelée Delivery Buddy, qui est comme Uber pour nos chauffeurs-livreurs. Le chauffeur peut voir l'itinéraire de livraison et il se met à jour en temps réel. Si un client appelle le service client "Hé, je ne serai pas là", le représentant du service client peut simplement mettre à jour les informations et il met automatiquement à jour l'application de livraison. Cela rend la gestion des chauffeurs très efficace et nous permet de comprendre comment nous nous en sortons.

Maintenant, nous obtenons des statistiques en temps réel de nos livraisons. Avant cela, la seule façon de savoir si les livraisons se faisaient correctement était de demander aux gens de se plaindre d'être en retard. Mais souvent, les gens n'appellent pas, ils disent simplement "Oh, c'est un mauvais service" et ils ne nous utilisent plus. Ces métriques sont la raison pour laquelle nous avons créé cette application. Nous l'avons développé en deux mois. Nous avons une équipe d'ingénieurs très solide, ce qui est très utile.

L'optimisation des itinéraires de livraison permet à chaque camion d'effectuer plus de livraisons chaque jour. C'est une chose d'optimiser lorsque vous avez tous les itinéraires, mais ce que nous avons appris, c'est que vous pouvez commencer à optimiser avant, pendant la planification.

Ainsi, par exemple, nous connaissons votre adresse et de tous les clients qui ont commandé avant vous, nous savons où va le camion, donc lorsque vous choisissez un créneau de livraison, nous pouvons dire "Nous vous incitons à choisir ce créneau" car notre camion passe devant chez vous ce jour-là, à cette heure-là. Les gens ont une certaine flexibilité à ce sujet - certains ont besoin d'un délai de livraison spécial, mais beaucoup de gens ne le font pas, alors nous leur donnons simplement de petites incitations pour qu'ils sélectionnent des créneaux qui fonctionnent mieux pour nous. C'est énorme pour notre optimisation. Avoir deux livraisons au même endroit permet d'économiser un camion. Il est donc bon de donner quelques dollars de remise pour leur faire choisir le même créneau horaire de livraison.

A :Et qu'en est-il de la gestion des stocks ? Comment Redmart gère-t-il l'inventaire ?

R :Étant dans le secteur de l'épicerie, nous sommes très différents des autres entreprises de commerce électronique. C'est parce que nous avons de nombreux produits par commande - notre commande moyenne se compose d'environ 14 lignes et 22 types de produits. Lorsque nous opterons pour des aliments frais, nous en aurons probablement près de 30. Et parce que nous sélectionnons et emballons tant de produits différents pour chaque commande, l'optimisation de l'entrepôt est beaucoup plus importante pour nous que pour une entreprise de commerce électronique normale.

Nous devons faire en sorte qu'il soit très simple pour nos cueilleurs de choisir et d'emballer. Nous avons un algorithme qui optimise les tâches de prélèvement et minimise les distances de marche. Nous avons un algorithme qui effectue la sélection par vagues (en plaçant les commandes des clients sur les chariots de sélection, nous en sélectionnons donc six à la fois - beaucoup plus efficace que d'en faire une à la fois). Cela a augmenté notre efficacité de 50 %. Maintenant, c'est le côté logiciel. Nous travaillons actuellement sur la technologie d'automatisation du matériel pour rendre le chariot de prélèvement plus automatisé. La technologie devient exponentiellement plus puissante et moins chère. L'optimisation et la mise à l'échelle ne nécessiteront plus autant de capital qu'auparavant.

R :Et en termes de relations avec les fournisseurs, avez-vous des expériences et des idées à partager ?

R :Au début, les fournisseurs ne vous connaissent pas, ils ne veulent pas vous fournir d'inventaire et prendre le risque. Vous devez bâtir votre réputation et nouer des relations. D'autres commerces en ligne facturent des frais d'inscription aux fournisseurs, ce que nous désapprouvons. Nous ne facturons pas cela. Nous payons comptant à la livraison aux fournisseurs afin de gagner leur confiance. Et ils aiment être payés à temps. Nous leur avons simplifié la tâche et ils ont apprécié.

Maintenant, ils nous soutiennent en subventionnant nos promotions et en nous permettant d'avoir de meilleures marges. P&G importe des produits exclusivement pour RedMart depuis les États-Unis. Unilever nous soutient en nous payant pour fournir des glaces en nous donnant des congélateurs.

R :Beaucoup d'aspects logistiques à gérer. Je suis curieux de savoir comment hiérarchisez-vous réellement entre eux ?

R :Ce que nous examinons, c'est la métrique qui signifie tout dans le commerce électronique :la conversion. Nous savons combien de trafic nous pouvons obtenir sur notre site (comme il n'est pas infini, vous ne pouvez pas compter sur l'obtention de plus en plus de trafic, vous devez commencer à convertir davantage). Le taux de conversion peut augmenter en raison de l'expérience utilisateur, de la vitesse du site, de la sélection et des prix. Mais ce que nous avons remarqué comme étant le principal moteur, c'est de savoir si les gens trouvent ce qu'ils veulent acheter. Si vous avez une sélection limitée, ils ne peuvent pas trouver beaucoup de leurs produits, ils doivent donc aller à l'épicerie de toute façon, et s'ils doivent y aller de toute façon, ils achètent des produits que nous vendons. Nous pensons que la plus grande amélioration du taux de conversion consiste à ajouter plus de gamme, ce qui en fait un guichet unique. C'est pourquoi nous nous tournons vers le frais et nous ajouterons tellement d'autres produits. Nous aurons un plus grand choix que l'épicerie. Mais alors, vous avez besoin d'un entrepôt beaucoup plus efficace pour gérer cette gamme accrue de produits. Nous n'avions pas les ressources pour cela au début.

Alors maintenant, nous différencions sur l'expérience de commodité, puis la prochaine étape sera la gamme de produits. En ce qui concerne les prix, nous n'allons pas déclencher une guerre des prix - nous espérons que nos clients apprécieront la commodité et la sélection.

R :Vous envisagez donc de vous lancer dans les aliments frais. Quel impact cela a-t-il sur le backend de l'entreprise ?

R :Oui, RedMart entre en fraîcheur cette année. Il y a beaucoup de changements dans le backend. Nous avons une équipe de gestion de projet distincte à apporter. L'équipe du site Web a besoin de plus d'images et de filtres. L'équipe des opérations doit garder les aliments au frais tout au long du chemin, de l'entrepôt à la livraison. Il y a des changements d'emballage. Le merchandising doit trouver de nouvelles sources. Il y a beaucoup de coordination qui doit se produire entre tous ces éléments et c'est un projet énorme.

A :Comment avez-vous acquis les connaissances nécessaires pour gérer ce type d'entreprise ?

R :Nous [les fondateurs] n'avions aucune expérience en matière de commerce électronique ou de technologie. Nous nous sommes entourés de conseillers et de collaborateurs expérimentés. Par exemple, nous avons demandé à l'architecte principal de solutions de tesco.com de nous rejoindre et de démissionner de la plus grande épicerie du monde. Notre vice-président du marketing était directeur du marketing chez ebay. Quand nous recevons ce type de personnes, je me sens bien. C'est génial de travailler avec eux, ils sont tellement talentueux.

En tout cas, c'est une industrie assez naissante, personne ne l'a encore compris. Parfois, il est bon d'avoir une nouvelle perspective en tant que fondateur ayant une expérience dans l'industrie. Il n'y a pas de bonne voie en ce moment. Ne pas avoir l'expérience n'est pas une si mauvaise chose dans cette industrie.

R :Quelle est la prochaine étape ? Où va RedMart ? Quelle est la vision ?

R :Nous voulons être la plus grande et la meilleure entreprise de commerce électronique en Asie du Sud-Est. Nous avons commencé par l'épicerie, mais la plate-forme que nous construisons ira bien au-delà de l'épicerie et de Singapour.

A :Et enfin, quelle est votre opinion sur les tendances du commerce électronique, en particulier sur les tendances du commerce électronique d'épicerie ?

La pénétration de l'épicerie en ligne au Royaume-Uni est maintenant de 15 % et elle augmente de 25 % par an - elle augmente très rapidement. L'épicerie en ligne a mis du temps à démarrer car c'est très difficile :les marges sont plus faibles et la logistique est très difficile, mais cela vous oblige à créer une logistique plus efficace et une meilleure technologie.

L'épicerie est la seule catégorie de produits avec un volume et une fréquence de commande suffisants pour valoir la peine d'avoir votre propre flotte et d'utiliser la capacité de cette flotte pour le payer.

Amazon devient une entreprise de logistique, pas seulement pour Amazon Fresh mais pour tout. La ligne s'estompe donc entre une entreprise de logistique et le commerce électronique. La plupart des transporteurs qui expédient sont des produits de commerce électronique, et ils ont réalisé qu'ils faisaient la partie la plus difficile, alors pourquoi ne pas devenir détaillant ? DHL a un site de commerce électronique, SingPost aussi. Les entreprises de logistique se lancent dans la vente au détail et les entreprises de commerce électronique se lancent dans la logistique. RedMart lui-même est une entreprise de logistique et de technologie, pas seulement une plate-forme de commerce électronique.