Optimisation S&OP :stratégies basées sur les données pour une croissance évolutive

Présentation

L'amélioration du S&OP implique d'aligner les données des ventes, de la chaîne d'approvisionnement et des opérations avec les objectifs stratégiques. Ces objectifs incluent l'utilisation d'incitations pour des prévisions clients fiables, la surveillance de la capacité des fournisseurs et l'évaluation des contraintes opérationnelles telles que la capacité des entrepôts pour garantir une croissance évolutive.

Des données précises et opportunes peuvent être l’élément vital qui alimente votre processus de planification des ventes et des opérations. En veillant à ce que vos équipes de chaîne d'approvisionnement, de vente et d'exploitation disposent des données dont elles ont besoin, au moment où elles en ont besoin et dans un format standardisé et clair, vous permettrez la communication nécessaire pour piloter un processus transformationnel de planification des ventes et des opérations.

Le processus d'identification des besoins en données pour le S&OP implique de déterminer les types de données nécessaires pour soutenir le processus de planification et de prise de décision. Une première étape importante consiste à s'assurer que la direction de la planification des ventes et des opérations est alignée sur les objectifs primordiaux du processus S&OP, car les données requises seront directement liées à ce qui doit être mesuré et amélioré.

Nous pouvons commencer par clarifier les buts et objectifs spécifiques du processus S&OP. Cela peut inclure l'optimisation des niveaux de stocks, l'amélioration de la précision des prévisions, l'alignement de l'offre sur la demande, l'amélioration des niveaux de service client ou l'amélioration de l'efficacité opérationnelle globale et de l'utilisation des ressources.

Si l'équipe de direction responsable du processus S&OP n'est pas alignée, personne ne fait le lien au plus haut niveau ni ne donne à l'organisation une image claire des raisons pour lesquelles vous collaborez, conduisez des améliorations et pérennisez votre entreprise en premier lieu. Même si cela peut sembler un pas en arrière, prendre un moment pour articuler la vision stratégique et comment cela se traduit en divers objectifs avec plusieurs départements, et obtenir leur adhésion, est la raison d'être du S&OP. La capacité de mettre en œuvre cette vision dépendra de la collaboration entre :

• L'équipe commerciale, quelle croissance des ventes est prévue et via quels canaux.
• L'équipe de chaîne d'approvisionnement, comment nos partenaires fournisseurs peuvent-ils assurer un flux ininterrompu de marchandises qui évolue avec notre croissance.
• L'équipe opérationnelle, comment pouvons-nous continuer à servir les clients dans les meilleurs délais tout en poursuivant notre croissance.

Maintenant que les dirigeants ont partagé leurs objectifs généraux lors de la réunion S&OP, nous pouvons nous concentrer sur les données qui pourraient être nécessaires et à quel moment. Nous couvrirons cela en parcourant les trois organisations des ventes, de la chaîne d’approvisionnement et des opérations. Bien qu'il existe d'autres équipes impliquées dans le S&OP, celles-ci constitueront le domaine d'intérêt d'aujourd'hui.

Ventes

Bien que les données reçues puissent varier légèrement selon les secteurs, il existe quelques principes directeurs qui pourraient guider votre équipe commerciale :

• Tout d'abord, quelle quantité de communications de vos clients importants recevez-vous de la part de l'équipe commerciale et quel type d'informations recevons-nous qui affectent en fin de compte le plan de demande ?
• Deuxièmement, il s'agit de connaître l'orientation du client à un niveau élevé et de travailler directement avec lui pour obtenir ces informations. Voient-ils que l'entreprise reste stable, se développe dans une certaine catégorie, ou que les prévisions de ventes sont en baisse ?

Être capable d'avoir ce type de discussion de haut niveau avec vos clients pourrait être plus significatif que d'obtenir simplement un vidage de données d'une prévision SKU par SKU qu'ils seraient peut-être heureux de partager, mais qu'ils ne seraient pas disposés à s'engager. Ainsi, ce principe consiste non seulement à disposer de données, mais également à comprendre à un niveau élevé ce à quoi nous pouvons nous attendre au niveau du client. Quelles catégories envisagent-ils de développer ? Y a-t-il des articles qu’ils envisagent d’abandonner à l’avenir ? Les changements importants dans la demande à long terme seront communiqués à l'équipe S&OP afin que la chaîne d'approvisionnement et les opérations puissent être planifiées en conséquence.

Imaginez ceci un instant :vous organisez votre réunion S&OP et votre équipe commerciale a reçu des prévisions de vos clients importants qui contribuent à environ 80 % du chiffre d'affaires. Certains vendeurs disposent d'informations spécifiques à l'emplacement du SKU, d'autres ne disposent que des dépenses prévues par région. Personne n'est venu à la réunion S&OP en sachant ce que signifient réellement les prévisions, si cela signifie que l'activité augmente ou diminue, seulement qu'ils sont fiers des informations qu'ils ont pu obtenir de leurs grands comptes. Ils s'attendent à ce que l'équipe de la chaîne d'approvisionnement apporte l'inventaire à temps pour les données d'emplacement des SKU et que les planificateurs de la demande déterminent ce que les dépenses prévues par région signifient pour le plan de demande. Ils ne sont pas vraiment préparés aux discussions S&OP. Bien que l'équipe commerciale dispose d'informations utiles, il est crucial d'obtenir ces informations des mois à l'avance (dans le cadre de la planification à long terme du S&OP) et de disposer d'un mécanisme permettant de déterminer si les informations sont fiables.

De nombreuses organisations avec lesquelles j'ai parlé déclarent recevoir des prévisions de leurs clients, et la plupart, voire la quasi-totalité, ne sont pas fiables. Les prévisions changent souvent et, même inchangées, elles diffèrent toujours de ce que le client finit par commander. Bien que le partage d'informations par les clients puisse être une activité utile, si le client ne voit pas beaucoup de valeur dans le processus, les données seront rarement exactes.

Comment pouvons-nous améliorer le processus permettant d’obtenir des données plus fiables, au bon moment et dans le bon format ? La réponse réside dans les incitations. Si cela est approprié pour la catégorie, le marché, le secteur, etc., incitez vos clients clés à fournir à l'avance à votre organisation commerciale des données fiables aux bons niveaux de planification.

Quelques exemples concrets d'incitations qui ont encouragé les clients à communiquer clairement leurs besoins à l'avance et dans le bon format :

Incitatifs liés au taux de remplissage

Si un client clé communique ses besoins sous forme de commande ferme au lieu d’une prévision à laquelle il ne respecte pas, alors votre supply chain garantira un taux d’exécution de 99 % pour toute commande passée 90 jours à l’avance. Les commandes ne peuvent pas être modifiées dans les 30 jours suivant la date d'expédition demandée.

Remises de 3 % (ou tout petit montant avec lequel votre organisation est à l'aise)

Maintenant qu’ils réalisent des économies en adhérant à votre processus, ils sont beaucoup plus susceptibles de suivre vos conseils sur le moment de partager les informations et le format lui-même. Même si cela peut sembler effrayant au début en raison d'une diminution de 3 % de votre chiffre d'affaires, une planification plus précise et l'investissement en stocks résultant d'une planification améliorée permettront de financer le programme d'incitations.

En incitant les clients à agir d'une manière significative pour votre chaîne d'approvisionnement et le processus S&OP, vous réduisez le risque d'achats excessifs sur la base de prévisions de ventes auxquelles les clients ne respectent pas. Désormais, il y a moins de prévisions à réaliser et moins d’erreurs de prévision, ce qui devrait entraîner une légère diminution des stocks. Ainsi, votre organisation voit moins de stocks excédentaires et plus de capital disponible pour investir dans les domaines de croissance clés qui maintiendront la compétitivité de votre entreprise sur une période stratégique de trois ans ou plus.

Passons maintenant au scénario mieux préparé lors de la réunion S&OP. Les équipes commerciales ont indiqué que les clients passeraient de futures commandes dans le cadre du programme d'incitation et qu'elles avaient rencontré leurs grands comptes pour comprendre le paysage futur global des activités futures des clients. Ils vous expliquent ce que cela signifie à un niveau élevé (quelles catégories peuvent croître, s'agit-il d'articles matures ou de lancements de nouveaux produits) et à un niveau détaillé, vous recevez des prévisions et des commandes futures plus fiables grâce aux incitations fournies. Vous devez maintenant vérifier auprès de l'équipe de la chaîne d'approvisionnement s'il y a des changements importants qui pourraient entraîner des difficultés pour répondre à la croissance attendue des clients.

Planification des approvisionnements (partie de la chaîne d'approvisionnement)

L'équipe de la chaîne d'approvisionnement est chargée de collecter les données liées à l'approvisionnement, à l'approvisionnement, aux performances des fournisseurs et à la logistique entrante.

1. Ils collectent des données sur :
   • Capacités des fournisseurs.
   • Délais de livraison des fournisseurs.
   • Mesures de performances des fournisseurs
   • Frais de transport.
   • Contraintes logistiques.
2. Ils fournissent des informations sur la disponibilité des matières premières, des composants ou des produits finis dans la chaîne d'approvisionnement.
3. Ils collaborent avec les équipes d'approvisionnement et de logistique pour garantir l'exactitude des données et la visibilité de la chaîne d'approvisionnement.

Pour que votre chaîne d'approvisionnement livre les bonnes marchandises à votre entrepôt au bon moment, la planification des approvisionnements a besoin des bonnes données. Les planificateurs d'approvisionnement gèrent non seulement les plans d'achat et d'approvisionnement, mais entretiennent également la relation avec la base d'approvisionnement. Bien qu'un responsable de l'approvisionnement ait pu attribuer la tâche de fournir un article au fournisseur, cela aurait pu être une conversation ponctuelle. C'est l'équipe de planification des approvisionnements qui est en communication constante avec la base d'approvisionnement pour établir des relations fournisseur-acheteur saines.

Les données de l’équipe de planification des approvisionnements peuvent être plus faciles à collecter que les projections des équipes commerciales, car idéalement, vous disposez de mécanismes automatisés pour rendre compte de l’intégralité des délais (OTIF) et des performances des délais. Comprendre la capacité d’un fournisseur au fil du temps n’est peut-être pas aussi automatisé et c’est là que l’établissement de relations sera payant. Alors que nous travaillons actuellement au niveau de la planification S&OP, dans six mois à trois ans, une meilleure relation avec la base d'approvisionnement entraînera de meilleures informations fournies par le fournisseur sur les considérations de capacité futures.

Pour prendre les informations du fournisseur et les intégrer dans un processus S&OP plus robuste, vous pouvez considérer les questions ci-dessous pour la planification des approvisionnements.

• Y a-t-il des changements importants dans la base d'approvisionnement qui pourraient constituer un défi pour nos plans à moyen et long terme ?
  • Par exemple, tout fournisseur qui risque la faillite, qui présente des problèmes de qualité continus, qui ne répond pas ou qui manque totalement de communication.
• Y a-t-il des fournisseurs qui sont trop exposés à un circuit logistique difficile et peut-être que le fait de confier cet article à un fournisseur toujours très performant permettra la livraison nécessaire pour stimuler la croissance ?
  • Si vous recevez de gros volumes du même pays d'origine vers le pays de destination, il pourrait être avantageux de déplacer les marchandises avec vos propres partenaires logistiques.
  • Bien que cela prenne un certain temps de démarrage initial, le fournisseur peut continuer à mettre ses marchandises à disposition pour le retrait, et vous pouvez être propriétaire du transport et piloter les améliorations si nécessaire.
• Ma base d'approvisionnement actuelle peut-elle gérer les lancements de nouveaux produits dans plus de 12 mois ou devons-nous développer des relations avec de nouveaux fournisseurs ?
  • Pour une chaîne d'approvisionnement qui fabrique ses propres produits finis, vous pouvez être informé de l'introduction d'un nouveau produit jusqu'à cinq ans avant le lancement du produit.
  • En matière de distribution, le temps pourrait être bien moindre. Néanmoins, disposer d'une base d'approvisionnement bien entretenue et capable de gérer les lancements de nouveaux produits sera essentiel pour votre planification S&OP.
  • Parfois, la manière de générer des revenus supplémentaires ne consiste pas à vendre davantage de volumes, mais plutôt à vendre des articles nouveaux ou complémentaires.

Vous pouvez désormais imaginer comment votre équipe de planification des approvisionnements vous aide à gérer un élément critique de votre chaîne d’approvisionnement. Des flux ininterrompus de marchandises en provenance de vos fournisseurs arrivant sur vos sites en temps opportun et des fournisseurs prêts à évoluer pour répondre à vos ambitions de croissance S&OP vous offriront l'avant-garde dont votre chaîne d'entreprise a besoin.

Opérations

Lorsque nous pensons aux opérations, vous pouvez imaginer des équipes recevant des camions, rangeant les stocks, préparant les commandes et même produisant des articles si vous êtes un fabricant. L’un des principaux objectifs de toute opération est de pouvoir convertir rapidement et en toute sécurité les stocks disponibles en commandes exécutées. Cela donne à vos clients l'assurance qu'une fois qu'ils ont passé leurs commandes, ils savent que leurs commandes sont exécutées avec un minimum de retours grâce à une commande parfaite. Les bons articles et les bonnes quantités ont été livrés à temps et dans le bon état.

Pour que l’opération soit efficace, il faut une certaine agilité et efficacité dans la manière dont la main-d’œuvre gère les stocks. Ceci est lié au S&OP en utilisant l'exemple suivant :L'équipe représentant l'organisation commerciale lors de la réunion S&OP informe le groupe que les objectifs de croissance des ventes sont d'augmenter les ventes de 20 % d'une année sur l'autre au cours des 3 prochaines années pour les articles les plus vendus en acquérant de nouveaux clients. Le nouveau client s’attendra à une excellente disponibilité des produits et à une exécution des commandes le jour même. Si vous prévoyez d'augmenter les ventes en volume (sans augmenter les prix mais en augmentant le nombre total de commandes que vous recevez), alors votre équipe opérationnelle doit soit être plus efficace, soit vous devrez développer votre équipe. Il faut du temps pour constituer d’excellentes équipes opérationnelles. Les entrepôts peuvent être immenses (plus d'un million de pieds carrés pour les entreprises Fortune 100) et la formation de vos collaborateurs sur vos processus et vos équipements peut prendre du temps. Pour garantir que notre main-d'œuvre et notre empreinte logistique répondent à nos objectifs de croissance S&OP, il est essentiel que nous disposions de données qui montrent non seulement l'augmentation des quantités de ventes, mais également le nombre de palettes qui seraient reçues sur une base hebdomadaire et la capacité future globale de l'entrepôt pour stocker les articles. Si la planification S&OP ne prend pas en compte ces points de données, vous pourriez alors vous retrouver avec une augmentation des ventes avec une équipe opérationnelle surchargée et un entrepôt saturé de stocks, provoquant ainsi de réels problèmes de sécurité.

Pour l'aspect sécurité, il s'agit de minimiser le risque d'endommager le produit lui-même et de minimiser les risques potentiels pour la main-d'œuvre elle-même. Les marchandises endommagées dues à des incidents opérationnels réduisent directement vos bénéfices, car ces dommages surviennent alors que vous êtes propriétaire des marchandises. En minimisant les dommages, l'opération se déroule plus facilement et les bénéfices restent là où ils devraient être, c'est-à-dire qu'ils peuvent être utilisés pour de futurs objectifs de croissance au lieu de payer pour la palette de nouveaux articles que vous avez renversée sur le quai de réception.

Lorsque vous réfléchissez aux données opérationnelles et à leur rôle dans le processus S&OP, n'oubliez pas que vos opérations pourraient constituer un goulot d'étranglement pour la croissance et que vous devez donc être conscient des implications opérationnelles pour la croissance de l'entreprise. Stocker les bons articles ne représente qu’une partie de la bataille. Assurer la victoire dans votre secteur ou votre marché réside également dans votre capacité à déplacer les marchandises dans vos entrepôts de manière rapide, fiable, sûre et évolutive.

Conclusion

Les ventes, les opérations et la planification peuvent chacune avoir leur propre ensemble de défis dans le S&OP. S’assurer que les objectifs de chacun sont liés à la vision stratégique de l’entreprise générera un formidable élan dans l’amélioration et la planification future. Disposer des bonnes données, comprendre pourquoi vous en avez besoin et leur impact sur l'entreprise garantira que votre entreprise sera rentable pendant de nombreuses années encore.

Le S&OP repose essentiellement sur la collecte de données significatives et le partage des objectifs futurs de l’entreprise. À mesure que la collecte et l'utilisation de vos données S&OP deviendront une pratique plus mature, les défis qui se profilaient à l'horizon commenceront à être résolus avant même qu'un impact sur vos clients et votre rentabilité ne se produise.

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Pour plus d’informations sur S&OP, veuillez nous contacter. De plus, pour plus d'informations sur la collecte de données pour S&OP, veuillez vous référer à « Building Blocks of S&OP » par Wesley van Kemenade et Eric van Dijk. Le chapitre deux couvre les types de données pour diverses parties du S&OP, les avantages de la collecte et de la validation des données, ainsi que divers sous-processus de collecte de données.