Changer la politique et les décisions du PDG au sommet

Par Guido Stein &Manuel Gallego

introduction

Les entreprises licencient statistiquement deux fois plus de PDG en période économique défavorable qu'en période favorable. Assurément, de nombreux cadres supérieurs ont perdu leur emploi ces derniers temps. Pourtant, cette nouvelle vague de licenciements masque une tendance plus profonde :au cours des deux dernières décennies, l'ancienneté moyenne d'un PDG a diminué de moitié, et encore, dans moins d'un tiers des cas, la raison de leur départ était uniquement due à de mauvaises performances.

Pourquoi l'augmentation du chiffre d'affaires au sommet ? Dans le passé, neuf fois sur 10, la réponse était simple :les entreprises embauchent un nouveau PDG parce que l'ancien a pris sa retraite, est tombé malade ou est mort. Aujourd'hui, la proportion s'est presque inversée :un peu plus de 10 % sont dus à des raisons naturelles, le reste repose sur des décisions prises au sommet.

Cet article traite de ces décisions. Les sources et les idées proviennent du contact personnel de l'auteur avec plus de 400 PDG qui ont participé aux programmes internationaux de gestion avancée qu'il enseigne à l'IESE, son travail en tant que consultant et membre du conseil d'administration, et ses recherches dans ce domaine. Les données empiriques analysées proviennent de 184 PDG des plus grandes sociétés espagnoles cotées entre 2001 et 2010. Selon la littérature, les conclusions peuvent être considérées comme généralement représentatives de tous les pays occidentaux. L'auteur confirme actuellement ces résultats dans les économies germanophones.

Cartographier le territoire

Contrairement à la sagesse populaire, les mauvais résultats ne sont pas la principale raison pour laquelle les directeurs généraux des grandes entreprises perdent leur emploi. Bien que de mauvaises performances les rendent plus vulnérables au licenciement, d'autres facteurs doivent être pris en compte pour comprendre le licenciement des PDG, tels que le pouvoir qu'ils exercent au sein de l'organisation, la disponibilité de candidats alternatifs et les attentes et la fidélité du conseil.

En réalité, Les PDG perdent le plus souvent leur emploi à la suite de fusions et acquisitions, par succession planifiée ou parce qu'ils prennent leur retraite. Selon la recherche, 47% des sociétés espagnoles cotées en bourse ont changé de PDG une ou plusieurs fois au cours de la période couverte par l'étude, surtout en 2009 et 2010, et notamment dans l'immobilier, secteurs de la finance et de l'énergie. Pourtant, il n'y a pratiquement pas eu de roulement dans le secteur des loisirs et de l'hôtellerie.

Qu'est-ce qui pousse un conseil d'administration à révoquer son dirigeant ? Quels sont les facteurs qui sous-tendent le départ d'un PDG ? Les raisons peuvent être soit endogènes, auquel cas l'exécutif peut exercer une certaine influence, s'il a un investissement en capital, ou est impliqué dans le recrutement d'administrateurs ou la rémunération ; ou exogène comme, par example, âge, le type d'industrie ou la taille de l'entreprise, ce sont des facteurs sur lesquels l'exécutif aura moins d'influence.

Chiffre d'affaires fluctuant :les motifs de licenciement

Nous avons découvert que plus de la moitié (53 %) des entreprises ont maintenu leur directeur général en poste pendant toute la période et près d'un tiers (33 %) n'a changé de cadre supérieur qu'une seule fois au cours de cette période. Seulement 10 pour cent ont changé de PDG deux fois et un peu moins de 4 pour cent avaient trois PDG ou plus au cours de cette période. Cela signifie qu'à peine 14% des entreprises représentent la majorité des 123 licenciements enregistrés au cours de cette décennie. Une considération pratique souligne l'impatience de certaines entreprises envers leurs PDG.

Avec curiosité, la tendance s'est inversée au cours des dernières années étudiées. Alors que 2009 a été la plus active de la décennie, avec 15 % de licenciements, 2010 a été beaucoup plus calme et n'a produit que 6 pour cent du chiffre d'affaires total du PDG. Les motifs invoqués pour le licenciement sont ceux publiés dans les médias et d'autres sources d'information complémentaires telles que les rapports de gouvernement d'entreprise de chacune des sociétés. Cette, pourtant, a ses limites. D'une part, parce qu'il peut y avoir plusieurs motifs de licenciement, et de l'autre, parce que les entreprises ne rendent pas toujours publique la vraie raison de licencier quelqu'un.

Lorsque la réputation de l'entreprise ou des personnes impliquées dans le licenciement est en jeu, ils proposent généralement des explications « génériques », telles que des raisons personnelles ou un certain type de maladie. D'autres fois, une partie des conditions de départ du PDG peut inclure le maintien de l'apparence qu'il ou elle a démissionné pour des raisons personnelles plutôt que de l'attribuer au conseil d'administration. La transparence dans ce domaine est limitée.

Les principales causes de rotation des PDG sont les fusions et acquisitions (29 % dans le cas de l'Espagne), en particulier ceux qui résultent d'OPA hostiles. Lorsqu'une entreprise est rachetée ou absorbée par une autre, le plus fort des deux impose toujours son équipe de direction.

Ensuite, il y a un roulement naturel, ce qui représente près d'un tiers du total. Cela comprend les successions planifiées (19 %) et les départs à la retraite (11 %). Il est logique que le turn-over jusqu'à la retraite soit élevé étant donné qu'un PDG est au sommet de sa vie professionnelle, arrivés à un point où ils peuvent mettre leur expérience à profit après une longue et fructueuse carrière.

Par succession planifiée, nous entendons le processus par lequel le PDG, avec le conseil d'administration de la société, planifie son départ à l'avance et choisit un successeur ayant le potentiel et les compétences nécessaires pour occuper le poste. Cela peut se faire en adoptant une stratégie de succession relais, à la recherche d'un héritier présomptif ou en organisant une « course de chevaux ».

Il est intéressant de noter que dans près de deux cas sur dix, Le départ du PDG s'est produit dans le cadre d'une succession planifiée. Cela peut être un résultat positif de l'amélioration de la gestion et des réformes introduites sur la base des recommandations du code de bonne gouvernance.

23% des licenciements sont directement liés à la performance réussie ou médiocre du directeur général. Dans 9 pour cent des cas, un travail bien fait se traduit par l'accession à un poste plus prestigieux dans une autre entreprise, alors que 7 pour cent ont été licenciés en raison de mauvais résultats, le même pourcentage que ceux qui partent en raison de désaccords sur la politique de gestion. Dans d'autres cas, des raisons personnelles ou de santé sont invoquées pour le départ du PDG (8 %) et dans une moindre mesure, la mort (3 %) et le scandale (3 %). Enfin, il convient de souligner que seulement 2% des entreprises n'offrent aucune explication publique pour le licenciement.

Comme nous l'avons souligné, les mauvais résultats sont une cause relativement mineure de licenciement. Pourtant, ces licenciements attirent souvent beaucoup l'attention des médias, comme ceux concernant le scandale, donner l'impression qu'il s'agit de motifs de licenciement beaucoup plus fréquents qu'ils ne le sont réellement lorsque les motifs les plus courants sont les fusions et acquisitions, une succession planifiée, retraite ou passer à un poste plus prestigieux.

La banque et le secteur immobilier

Les secteurs qui ont connu le chiffre d'affaires le plus élevé sont les services financiers et l'immobilier, avec 23 pour cent, suivi des biens de consommation (19 %), le secteur des matériaux de base, l'industrie et la construction (18 pour cent). Le secteur des services est en quatrième position avec 16 pour cent. Les secteurs avec le chiffre d'affaires le plus faible sont l'énergie (13 %) et la technologie et les télécommunications (environ 9 %).

Il est à noter que dans le secteur immobilier, les licenciements ont culminé en 2006, coïncidant avec une forte augmentation des fusions et acquisitions qui montre à quel point l'impact de l'achat et de la vente d'agences immobilières a joué un rôle important un an avant que la crise ne frappe.

L'âge est-il un problème ?

L'âge en lui-même ne doit pas être un motif de licenciement, en supposant toujours que le PDG maintient ses capacités et est capable d'effectuer son travail normalement. Pourtant, certaines entreprises incluent des clauses contractuelles qui fixent une limite d'âge supérieure pour les cadres. Selon notre étude, l'âge moyen d'un PDG à la sortie de son poste est de 62 ans mais il y a une variation de 11 ans sur ce chiffre, en ce que l'on retrouve des directeurs restés jusqu'à 90 ans et d'autres qui sont partis à à peine 40. Les données sur l'âge des nouveaux PDG sont plus homogènes :environ 30 % occupent le poste entre 50 et 55 ans.

L'étude révèle que les PDG font face à des mandats plus courts et plus intenses. Reste à savoir si ce phénomène représente une mode passagère ou un changement plus fondamental.

L'étude révèle que les PDG font face à des mandats plus courts et plus intenses. Reste à savoir si ce phénomène représente une mode passagère ou un changement plus fondamental et si cette augmentation du chiffre d'affaires a été déclenchée par un plus haut degré d'activisme de la part des actionnaires. L'ancienneté moyenne aux Etats-Unis depuis le début des années 90 est passée de 8 à moins de 5 ans, maintenant nous approchons en moyenne d'un mandat de 3 ans. Les implications pour la gestion quotidienne des entreprises sont claires :les stratégies sont conçues pour le court terme, même pour le trimestre, c'est la période de temps envisagée par de nombreux investisseurs et leurs analystes.

En Espagne, les directeurs généraux passent en moyenne neuf ans en poste. Il est surprenant que 26 % des PDG occupent leur poste depuis moins de deux ans. Il convient de souligner que certains de ces brefs mandats concernent les PDG en transition, c'est-à-dire, des cadres qui font le pont entre un PDG qui part et la nouvelle nomination, tandis que l'entreprise recherche le candidat idéal.

Dans des secteurs tels que les biens de consommation, matériaux de base, l'industrie et la construction ou les services financiers et immobiliers, le mandat du directeur général est généralement supérieur à neuf ans en moyenne. D'autre part, dans des secteurs plus dynamiques, comme la technologie et les télécommunications, pétrole et énergie et services aux consommateurs, Les PDG ont généralement des mandats plus courts.

Enfin, il convient de noter que les PDG qui ont réussi à rester en poste le plus longtemps, quitter leurs positions par la mort, pour des raisons personnelles ou de maladie, ou par la retraite.

Succession :le dernier grand défi d'un PDG

Démissionnant d'un poste élevé, Les PDG peuvent soudainement se sentir inutiles, désorienté et à la dérive.

En dehors de ces peurs, Les PDG qui partent à la retraite doivent tenir compte de l'image qu'ils laisseront derrière eux. Une brillante réputation bâtie au cours d'années de bons et loyaux services peut être ternie du jour au lendemain par un refus d'y aller gracieusement ou par de petits actes de sabotage contre un successeur.

Quelle est la meilleure façon de tirer sa révérence ? Dans le même esprit dans lequel le poste a été accepté :chercher à faire ce qui est le mieux pour l'entreprise. À ce stade, un PDG peut créer de la valeur de deux manières :et même après avoir quitté le poste.

Le PDG sortant fait son entreprise, et son héritage, une immense faveur s'il tend la main à son successeur, transmettre ses connaissances et son expérience vitales.

1. Partagez les informations avec le successeur. Ils disent que vous ne comprenez jamais pleinement le travail de PDG tant que vous ne l'avez pas expérimenté par vous-même. Imaginez la valeur pour le nouveau PDG d'obtenir des conseils avisés de la part de quelqu'un qui connaît parfaitement le poste et l'entreprise. Certaines entreprises ont institutionnalisé ce transfert de connaissances et d'expériences.

Malheureusement, cela n'arrive pas partout. De nombreuses entreprises paient le PDG sortant pour qu'il soit disponible pour consultation si nécessaire, mais ils en ont rarement pour leur argent, soit parce que le nouveau PDG considère que son travail est de faire bouger les choses, ou il veut prouver au monde qu'il peut se débrouiller tout seul. Le PDG sortant fait son entreprise, et son héritage, une immense faveur s'il tend la main à son successeur, transmettre ses connaissances et son expérience vitales. Mais il doit être offert de bonne foi, sans agenda caché.

2. Renforcez l'autorité du successeur. Idéalement, une fois le remplacement annoncé, le titulaire laissera le nouvel exécutif prendre en charge. Après ça, ce sera mieux s'il disparait pendant un moment. Puis, les employés n'auront d'autre choix que de se référer au nouveau patron.

Les deux dirigeants doivent s'entendre sur la manière de présenter la succession aux employés et à d'autres publics. Il n'est pas dans l'intérêt de l'entreprise de publier des déclarations contradictoires ou d'afficher un désaccord sur les objectifs de l'entreprise. Invariablement, certains aspects du mandat du nouveau chef de la direction mettront en évidence les domaines nécessitant des améliorations, et l'exécutif sortant devra humblement accepter, officiellement du moins, qu'un changement est nécessaire et soutenir sans réserve la nouvelle direction. Le mieux est de garder pour vous des pensées moins généreuses. N'essayez pas de rabaisser le nouveau leader pour que votre propre mandat paraisse meilleur :vous courrez le risque d'être le perdant.

Quelques conclusions clés pour les praticiens

Les conclusions peuvent également varier considérablement selon les variables que vous choisissez d'inclure ou d'omettre. Supposons que vous souhaitiez étudier l'influence qu'un PDG a sur les performances de son entreprise. Vous pouvez décider que la performance dépend de deux choses - l'effort des employés et les qualifications prouvées du PDG - de sorte que, effort étant égal, de meilleures qualifications de PDG donneraient de meilleures performances. À droite? Bien, peut-être – jusqu'à ce que l'influence de l'environnement économique soit prise en compte. Ensuite, vous constaterez probablement que les bénéfices des entreprises dépendent plus de l'état général de l'économie que de la qualité de sa gestion. Ceci est dû au fait, dans le monde réel, il existe des dizaines de ces variables qui influencent la performance de l'entreprise, et chaque expérience n'est révélatrice que dans la mesure où les variables le permettent. Vous ne voyez jamais que les arbres, pas le bois.

Selon nous, de nombreuses questions ne peuvent trouver de réponse que si nous prenons en compte le facteur humain et cessons d'essayer d'éviter la complexité impliquée dans la prise de décision humaine. Pour une fois, nous devons prendre le facteur de compétence au sérieux. Et nous devons clarifier quelles sont les compétences les plus importantes pour un directeur général. Sur la base de nos recherches, nous sommes enclins à croire que les compétences ou leur absence, expliquer la plupart des échecs. Parmi eux, la capacité à gérer le pouvoir et l'influence multipliée par la génération de la confiance semblent être essentielles pour devenir et rester PDG. En réalité, le manque de sensibilisation des PDG en fait fondamentalement leur pire ennemi.