Alors, tu penses avoir une stratégie? Cinq mauvaises excuses pour une stratégie

Par Freek Vermeulen

Quelle que soit la couleur de votre présentation PowerPoint, cela ne signifie pas que vous avez une stratégie. Alors, qu'est-ce que la stratégie et quelles sont les erreurs les plus courantes que l'on peut commettre lors de la présentation d'une stratégie ?

La plupart des entreprises n'ont pas de stratégie. D'accord, Je l'admets, Je n'ai pas de statistiques solides (si une telle chose était possible) comme preuve pour étayer cette affirmation, mais je vois beaucoup d'entreprises, directeurs de stratégie, et les PDG présentent leurs « stratégies » et je vous le dis, Je pense que 9 sur 10 (au moins) n'en ont pas réellement.

Sûr, cela dépend de la question évasive « qu'est-ce que la stratégie ? » mais même si vous preniez la plus clémente des définitions, peu d'entreprises en ont un. Permettez-moi de ne pas vous fatiguer avec de vraies définitions de manuels de stratégie, mais si je le disais simplement comme "vous savez ce que vous faites, et pourquoi", la plupart des entreprises seraient déjà en deçà de celui-ci.

La plupart des entreprises et des PDG n'ont pas une bonne raison de faire ce qu'ils font, et comment cela devrait conduire à des performances supérieures.

La plupart des entreprises et des PDG n'ont pas une bonne raison de faire ce qu'ils font, et comment cela devrait conduire à des performances supérieures.

Je dirais qu'il existe ici 3 types de PDG :1) les PDG qui pensent avoir une stratégie; ils sont les plus abondants; 2) Les PDG qui prétendent penser qu'ils ont une stratégie, mais au fond, ils sont vraiment très hésitants car ils craignent de ne pas en avoir (et ils ont probablement raison); ceux-ci sont généralement un peu plus intelligents que la première catégorie, mais hélas moins nombreux; 3) PDG qui ont une stratégie ; il y en a précieusement peu, mais invariablement, ils dirigent des entreprises très prospères.

Alors que font tous ces PDG, face à la question « quelle est votre stratégie ? Bien, bien sûr ils riposteront avec une présentation PowerPoint, intitulé « notre stratégie », et il y a des trucs dessus. Ce n'est tout simplement pas une stratégie.

Permettez-moi de vous présenter cinq excuses courantes pour une stratégie ou, mettre différemment, cinq exemples de pourquoi les choses sur le PowerPoint ne sont pas une stratégie :

Faites-vous vraiment des choix ?

Stratégie, par dessus tout, consiste à faire des choix ; choix en termes de ce que vous faites et de ce que vous ne faites pas. Future Plc, par exemple, a choisi de se concentrer sur les magazines spécialisés pour les jeunes hommes (magazines décents, d'ailleurs…) en anglais. Celui-ci contient des choix très clairs. Le fait est que ce qu'ils jettent, c'est-à-dire choisir de ne pas se concentrer sur, est significatif. Ils concernent aussi des choses qui auraient pu leur rapporter de l'argent. Par example, les magazines pour femmes d'âge moyen pourraient être très rentables, mais ce n'est tout simplement pas ce qu'ils veulent faire, parce qu'ils pensent que se concentrer sur un ensemble clair de consommateurs et de produits les aidera à faire mieux. La plupart des entreprises ne le font pas ; ils ne peuvent résister à la tentation de faire aussi d'autres choses, qui, à titre individuel, semble attrayant. En conséquence, ils se retrouvent avec un tas de trucs qui semblent attrayants, mais curieusement, ils ne parviennent pas à les transformer en une proposition rentable.

La stratégie ne consiste pas seulement à faire des choix. Sans une justification appropriée des raisons pour lesquelles vos choix vont vous aider à créer de la valeur, Je ne peux pas appeler ça une stratégie.

Ou est-ce que vous vous en tenez à ce que vous faisiez de toute façon…?

Une autre variante de ceci est la camisole de force de la dépendance au chemin, ce qui signifie que les entreprises rédigent leur stratégie de manière à ce que tout s'y intègre, ce qu'elles faisaient de toute façon. Et il n'y a peut-être rien de mal à ça, s'il se trouve que ce que vous faisiez représente de toute façon un bel ensemble cohérent d'activités. Encore, le plus souvent, des stratégies adaptées à ce que vous faisiez donnent de toute façon une certaine valeur, déclaration amorphe qui aurait été mieux dans un cours pour débutants sur la poésie ésotérique, car cela n'a pas de sens et n'implique aucun choix réel. Le pire du lot que j'ai vu (bien que de faible valeur poétique) était la stratégie d'Ahold, qui ont fini par faire tellement de choses différentes dans tellement de coins différents du monde qu'ils ont résidé à appeler leur stratégie "multi-format, multi-local, à canaux multiples". Cela – et ce n'est pas une coïncidence – c'était peu de temps avant que l'entreprise ne s'effondre.

Vos choix n'ont aucun rapport avec la création de valeur (vous êtes dans « The Matrix »)

Parfois, les entreprises font des choix, mais il n'est pas du tout clair pourquoi ces choix vous feraient du bien ? Il ne s'agit pas seulement de faire des choix, vous avez besoin d'une bonne explication pourquoi ces choix vont vous créer une sacrée valeur. Sans une telle logique, Je ne peux pas appeler ça une stratégie. Laisse moi te donner un exemple, qui se trouve être la stratégie la plus courante que j'ai vue parmi les sociétés multinationales :The Matrix. Sur l'axe horizontal, on met des pays; sur l'axe vertical, on met des métiers. Et la stratégie est de cocher des cases, autant que possible, le plus rapidement possible (de préférence par acquisitions). Mais pourquoi exercer toutes vos activités dans tous vos pays serait une bonne stratégie ? Si vous pouvez m'expliquer pourquoi cela conduirait à une création de valeur supérieure, Je pourrais appeler ça une stratégie, mais une telle explication est généralement manifestement absente. Sans une justification appropriée des raisons pour lesquelles vos choix vont vous aider à créer de la valeur, Je ne peux pas appeler ça une stratégie.

Une stratégie n'est vraiment une stratégie que si les membres de l'organisation modifient leur comportement en conséquence.

Vous confondez objectifs et stratégie

« Nous voulons être numéro 1 ou 2 sur tous les marchés où nous opérons ». Jamais entendu celui-là ? Je pense que c'est des conneries. Un PDG qui m'a écrit l'autre jour, après avoir lu mon livre (« Business Exposed »), dit de la plupart de ces choses proclamé être des stratégies qu'ils étaient comme dire "Je vais gagner le 400 mètres pendant les Jeux olympiques de 2012 en courant plus vite que quiconque". Oui, c'est très bien, mais la vraie question est "comment?" Nous voulons être numéro 1 ou 2 sur le marché; nous voulons croître de 50 pour cent l'année prochaine; nous voulons être la première école de commerce au monde, etc. Ce sont des objectifs; ce sont des objectifs, et peut-être de très bons et nobles, mais la stratégie ils ne le sont pas. Vous avez besoin d'une idée et d'une justification – une stratégie – de la façon dont vous allez réaliser tout cela. Sans ça, ils sont une aspiration, mais certainement pas une stratégie.

Personne ne le sait

La dernière erreur que j'ai vue, mais terriblement commun, pourquoi les PDG qui pensent avoir une stratégie n'en ont pas réellement (bien qu'ils aient contourné tous les pièges ci-dessus), est parce qu'aucun de leurs employés de rang inférieur ne le sait réellement. Une stratégie n'est vraiment une stratégie que si les membres de l'organisation modifient leur comportement en conséquence. Et pour y parvenir, ils devraient le savoir… La stratégie par elle-même ne fait rien; la présentation PowerPoint - quelle que soit sa couleur et sa précision - ne recourra pas à des performances améliorées à moins que les choix et les priorités qu'elle contient se traduisent par des actions de la part des cadres intermédiaires et des personnes sur le lieu de travail. Un bon test décisif consiste simplement à demander autour de vous; si les gens au sein de l'organisation ne vous racontent pas la même histoire cohérente, il y a de fortes chances que vous n'ayez pas de stratégie, peu importe la couleur de vos PowerPoints.