Les programmes de formation à la diversité fonctionnent-ils ?

Étonnamment, l'efficacité à long terme des ateliers de formation à la diversité n'a pas été beaucoup étudiée, disent les experts.

Corporate America organise des formations sur la diversité pour les employés depuis les années 1960 dans le but d'améliorer les relations internes avec les employés et d'augmenter le nombre de femmes et de personnes de couleur qui sont embauchées et promues dans les entreprises. Mais malgré des décennies de ces formations obligatoires - pensez à trois heures dans une salle de conférence un mardi après-midi, collations fournies - les chiffres n'ont guère bougé.

De 1985 à 2014, par exemple, une époque où de nombreuses entreprises ont doublé leur formation à la diversité en réponse à des poursuites pour discrimination très médiatisées, le pourcentage d'hommes noirs occupant des postes de direction n'a augmenté que d'une marge infime :de 3 % à 3,3 %, selon la Harvard Business Review.

Étonnamment, l'efficacité des programmes de formation à la diversité n'a pas souvent été mesurée. Mais une étude de 2019 a montré qu'une session de formation en ligne d'une heure sur la diversité menée dans une grande entreprise peut avoir temporairement amélioré les attitudes concernant les avantages de la diversité, mais n'a pas eu d'impact sur le comportement et les résultats dans le monde réel à long terme.

"La seule chose que nous pouvons dire que la formation à la diversité fait à coup sûr, c'est qu'elle peut aider les gens à mieux comprendre les problèmes, mais cette compréhension ne colle généralement pas et ne se traduit pas en action", déclare Alexandra Kalev, professeur de sociologie et anthropologie à l'Université de Tel Aviv et co-auteur (avec Frank Dobbin à Harvard) de plusieurs articles explorant pourquoi les formations sur la diversité et le harcèlement sexuel échouent souvent. Ils ont analysé 30 ans de données provenant de 800 entreprises américaines. "Si nous examinons les changements réels dans la démographie de la main-d'œuvre et la composition de l'équipe de direction, alors le résultat final est aucun changement et parfois même un changement négatif. Nous constatons des réactions négatives à la formation à la diversité."

Pourquoi la formation à la diversité échoue souvent

Kalev dit que l'une des principales raisons pour lesquelles la plupart des programmes de formation à la diversité en entreprise échouent est qu'ils sont obligatoires. Pour des raisons juridiques, les directions des ressources humaines estiment que le seul moyen de protéger l'entreprise d'un procès pour discrimination est d'obliger chaque employé à suivre une formation obligatoire. Mais il y a un interrupteur qui est lancé dans la tête d'une personne lorsqu'elle est forcée de faire quelque chose.

"Nous savons qu'il existe des mécanismes socio-psychologiques d'autodétermination dans lesquels les gens doivent affirmer le contrôle de ce qu'ils font", déclare Kalev. "Lorsque ce sentiment de contrôle est supprimé, il peut rapidement se retourner contre l'antagonisme envers la formation."

Cela aide à expliquer pourquoi tant de formations sur la diversité non seulement ne parviennent pas à améliorer la situation, mais aggravent également les choses. Lorsque Kalev et Dobbin ont examiné les données, ils ont constaté que la formation obligatoire à la diversité sur une période de cinq ans entraînait en fait une réduction de la part des femmes noires et d'autres groupes minoritaires dans la gestion. Il n'y a pas non plus eu d'amélioration des pourcentages d'hommes noirs et de femmes blanches dans l'encadrement au cours de la même période.

Ainsi, la première chose que les entreprises peuvent faire pour rendre leurs programmes de formation à la diversité plus efficaces, dit Kalev, est de les rendre volontaires. Incroyablement, leurs recherches ont montré que 70 à 80 % des employés assistent toujours à des sessions de formation même lorsqu'elles ne sont pas nécessaires. Les travailleurs se sont présentés soit parce qu'ils étaient vraiment intéressés, soit parce que le PDG allait être là et qu'ils voulaient bien paraître (ou parce qu'il y aurait de la pizza gratuite).

Non seulement la plupart des employés suivent une formation volontaire sur la diversité, mais l'atmosphère à l'intérieur de la session de formation est complètement différente et beaucoup plus propice à l'apprentissage.

"Quand je parle avec des formateurs en diversité, ils me disent que la tension dans l'air est partie pendant les séances volontaires", explique Kalev. "La grande différence est que le mécanisme cognitif de résistance au contrôle n'est pas activé, donc l'atmosphère n'est pas toxique."

Une pancarte annonçant la fermeture de Sephora est accrochée à la porte d'un magasin le 5 juin 2019 à Chicago. Sephora a fermé tous ses magasins ce matin-là afin que les employés puissent suivre une formation sur la diversité à la suite d'un incident où la chanteuse SZA a déclaré qu'elle avait été profilée dans un magasin Sephora de Californie.

Au lieu d'attaquer les préjugés, faites une analyse de rentabilisation en faveur de la diversité

Quoi que vous fassiez, ne pensez pas à un éléphant rose.

Cet exercice psychologique classique prouve que notre cerveau est très sensible à la suggestion et que nous sommes souvent impuissants à interrompre un train de pensées. Malheureusement, le même mécanisme autodestructeur est à l'œuvre lorsqu'un programme de formation à la diversité se concentre exclusivement sur la lutte contre les préjugés et les stéréotypes raciaux et sexistes.

"Lorsque vous parlez spécifiquement de stéréotypes et de préjugés, vous rendez ces concepts cognitivement disponibles et ils sont plus susceptibles d'être utilisés, paradoxalement", explique Kalev. "Je ne dis pas que la solution est d'être "daltonien" et de prétendre que les préjugés n'existent pas, mais plus vous parlez de stéréotypes et de préjugés spécifiques, plus ces pensées peuvent s'enraciner."

Dans leurs recherches, Kalev et Dobbin ont découvert que tout type de message négatif, qu'il s'agisse de stéréotypes négatifs ou de la menace d'un procès pour discrimination, compromet l'efficacité de la formation à la diversité. Selon Kalev, une bien meilleure approche consiste à expliquer aux entreprises comment une diversité accrue les aidera à atteindre des objectifs organisationnels et commerciaux positifs.

"Si vous présentez une analyse de rentabilisation solide en faveur de la diversité, alors la diversité est considérée comme un objectif légitime", déclare Kalev. "Par exemple, 'Nous devons augmenter la diversité parce que nous voulons exploiter ce nouveau marché, ou parce que nos consommateurs sont maintenant plus diversifiés, ou parce que nous fusionnons avec cette autre entreprise', etc. Dans ce genre de formations, il y a moins parler d'idées générales et plus de "c'est ce que nous devons faire"."

Les systèmes de soins de santé pourraient rechercher un personnel médical et administratif plus diversifié pour servir plus équitablement tous les patients. Les marques de vente au détail peuvent souhaiter que des designers et un personnel en magasin plus diversifiés se connectent et communiquent avec l'évolution démographique des clients. Et ne négligez pas le pouvoir marketing très réel de l'optique. Kalev dit que les entreprises de la Silicon Valley comprennent qu'avoir une suite exécutive entièrement blanche et entièrement masculine, c'est "tellement l'année dernière". Ils veulent montrer au monde qu'ils sont investis dans la diversité.

Au-delà de la formation à la diversité :ce qui fonctionne vraiment

La formation à la diversité est loin d'être le seul moyen pour une entreprise d'essayer d'améliorer l'embauche et la promotion d'un plus grand nombre de femmes et de personnes de couleur. Dans leurs recherches, Kalev et Dobbin ont découvert que deux autres méthodes sont très efficaces :les efforts de recrutement ciblés et les programmes de mentorat formels.

Si l'augmentation de la diversité est acceptée et soutenue en tant qu'objectif organisationnel, alors pourquoi ne pas le rendre explicite ? Si les méthodes traditionnelles de recrutement de travailleurs potentiels ont entraîné trop peu de femmes et trop peu de personnes de couleur, alors allez là où se trouvent les femmes et les personnes de couleur. Planifiez des voyages de recrutement dans des collèges et universités historiquement noirs (HBCU) ou organisez des événements de réseautage avec des sections locales d'organisations professionnelles noires et hispaniques.

"Étendez vos réseaux plus largement et vous allez attirer de nouveaux talents et encore plus de talents dans ce réseau", déclare Kalev.

La prochaine étape après avoir embauché plus de femmes et de personnes de couleur est de les mettre en place avec un mentor. Chaque employé de l'entreprise bénéficie d'un mentor, dit Kalev, mais des études montrent que les femmes et les minorités sont beaucoup moins susceptibles d'en avoir un. Pour commencer, il y a rarement assez de femmes et de personnes de couleur dans la direction générale pour servir de mentors, et l'idée de développer de manière organique une relation de mentorat avec un cadre masculin blanc peut être exagérée.

"Mais si une entreprise officialise réellement ce processus de jumelage et crée la possibilité pour tous les travailleurs d'avoir un mentor, cela rend le mentorat universel", déclare Kalev. "Les travailleurs de couleur seront beaucoup plus susceptibles d'avoir un mentor et ça marche."

Cela fonctionne, en partie, parce que les mentors en viennent à ressentir un sentiment d'appropriation du succès de leur mentoré dans l'entreprise. Bien que les cadres puissent montrer une certaine résistance initiale aux programmes formels de mentorat sur la diversité, Kalev affirme que les résultats sont extrêmement positifs. Encore une fois, il y a un phénomène cognitif à l'œuvre :c'est ce qu'on appelle la "théorie du contact".

"Plus nous connaissons quelqu'un, plus nous utilisons des ressources cognitives pour le juger et l'évaluer au lieu de recourir à des raccourcis cognitifs, qui sont essentiellement des stéréotypes", explique Kalev. "Vous pouvez l'étendre aux groupes. Plus nous connaissons les personnes d'un certain groupe, plus nous les apprécions en tant qu'individus plutôt qu'en tant que groupe."