Quand démocratie et centralisation se rencontrent dans le leadership

Par David De Cremer et Tian Tao

Les chefs d'entreprise sont confrontés à une pléthore de défis et l'un d'entre eux est de trouver l'approche de leadership qui profiterait à l'entreprise et à ses employés. Dans cet article, les auteurs expliquent comment la bonne dose de démocratie, mélangé avec la bonne dose de centralisation, fait une stratégie de leadership efficace et comment elle est incarnée par le géant chinois des télécoms, Huawei.

Depuis le déclenchement de la crise financière, de nombreux débats sont organisés pour discuter du type de leadership nécessaire pour organiser et diriger les instituts financiers afin d'intégrer les intérêts de toutes les parties prenantes disponibles (et pas seulement les intérêts des actionnaires). Dans les dernières années, ces débats sur l'efficacité du leadership dans les instituts financiers ont été étendus au leadership organisationnel dans d'autres industries (par exemple l'industrie automobile) mais aussi dans l'arène politique à la suite des résultats surprenants de l'élection présidentielle américaine de 2016 et du référendum sur le Brexit au Royaume-Uni. Tous ces débats de leadership ont une chose en commun et c'est de savoir si la démocratie en tant qu'outil de prise de décision a atteint ses limites et si le pouvoir centralisé est plus nécessaire. Avec une peur de la prise de décision plus centralisée, pourtant, existe que le ciment social qui lie les sociétés et les organisations sera perdu. Ces débats ont donc des implications importantes sur la façon dont les organisations peuvent aujourd'hui créer une base solide d'appartenance pour ses employés, mais en même temps atteindre l'équilibre le plus optimal entre être une autorité de prise de décision démocratique et centralisée.

Les discussions actuelles sur l'importance du sentiment d'appartenance des employés à l'organisation sont motivées par la volonté de redonner plus d'humanité au travail. À une époque où les ressources financières sont rares, un changement est apparu dans lequel la motivation des employés doit être renforcée davantage par des moyens relationnels tels que le fait de faire sentir aux employés qu'ils sont des membres de l'organisation valorisés et inclusifs. Spécifiquement, le leadership est de plus en plus reconnu comme un élément organisationnel qui contribue de manière significative à l'identité des employés, et de préférence de manière à ce que les faiblesses et les forces de ces employés soient acceptées et utilisées par leurs dirigeants (c'est-à-dire en mettant l'accent sur un leadership compatissant). Ce point de vue est quelque peu différent de la façon dont les organisations ont généralement pensé à l'influence que les dirigeants peuvent exercer. L'influence d'un leader est généralement reconnue comme ayant principalement un pouvoir de décision sur la façon de distribuer des résultats (financiers) valorisés et tangibles. Les limites de l'examen de l'efficacité du leadership en termes de distribution de résultats tangibles sont que (a) il associe trop le leadership à la notion de pouvoir et (b) introduit trop souvent une situation gagnant-perdant pour les employés impliqués. Les problèmes de définition des relations en termes de pouvoir et de décisions d'attribution gagnant-perdant ne contribuent pas aux sentiments d'appartenance mais créent plutôt des sentiments d'exclusion.

UNE C ommon L direction C hallenge à l'Est et à l'Ouest?

Aujourd'hui, il semble que ce point de vue traditionnel sur le leadership puisse revenir sur le devant de la scène, surtout à la lumière du débat sur la question de savoir si les systèmes de prise de décision démocratiques doivent être sacrifiés pour des systèmes plus centralisés. Les critiques soulignent que si cela se produisait, l'accent mis sur la centralisation saperait les sentiments d'appartenance et constituerait donc une menace pour l'efficacité du leadership. Il est important de noter que ce débat ne se déroule pas seulement dans le monde occidental, mais un débat largement similaire semble avoir lieu en Asie, et plus précisément la Chine. La Chine transforme son économie en une économie davantage axée sur les services et ce type de transformation implique que l'innovation devient un atout concurrentiel clé et afin de faciliter ce processus, les entreprises doivent savoir ce qu'elles représentent. Ils doivent créer des cultures organisationnelles dans lesquelles les employés se sentent appartenir afin qu'ils puissent représenter les valeurs de leur entreprise et, le cas échéant, exprimer des suggestions, opinions et améliorations pour le bien-être de l'organisation. Du point de vue de la valeur « harmonie », comme le postule le philosophe chinois, professeur et homme politique Confucius, installer un sentiment d'appartenance chez les employés ne devrait pas nécessairement être un problème. Un problème potentiel, pourtant, peut-être que l'appartenance à la tradition philosophique chinoise va de pair avec un grand respect de la hiérarchie et de l'autorité. Et, c'est cette dernière valeur qui fait que l'appartenance et l'expression d'opinions – comme on le sait dans le modèle démocratique – ne vont pas nécessairement de pair dans les milieux d'affaires chinois. En réalité, parce que la hiérarchie est si importante, la prise de décision est centralisée, laissant peu de place pour discuter des points de vue opposés dans le but de changer le système si l'environnement l'exige. ¹ Mettre différemment, une forte concentration sur le respect (et le maintien) de la hiérarchie au sens strict installe une culture où il y a peu de transparence et où les conflits d'intérêts peuvent facilement se développer sous la surface. Au vu de cette conséquence, il n'est donc peut-être pas surprenant que le président chinois Xi Jinping ait récemment demandé aux entreprises d'État (SOE) d'améliorer considérablement leur gouvernance en responsabilisant davantage les décideurs et en renforçant la coopération avec les entreprises privées pour renforcer l'innovation.

Dans un sens, en raison des besoins économiques (c'est-à-dire l'économie de services), en Chine, le modèle de prise de décision centralisé peut avoir besoin de plus de démocratie en construisant des cultures de voix. Jusqu'à présent, il semble donc clair qu'à l'Est comme à l'Ouest, l'ultime défi aujourd'hui est de favoriser le sentiment d'appartenance chez leurs salariés, considérant qu'en même temps trouver le niveau approprié de pouvoir de décision, qui demande un certain niveau de centralisation. La raison en est que dans une économie mondiale en constante évolution, les entreprises doivent se construire sur des cultures inclusives qui créent des valeurs partagées par la voix (i.e. la démocratie) tout en étant capable de prendre des décisions rapidement (i.e. la centralisation) sans être trop ralenties par des discussions persistantes. Quel type de leadership est nécessaire pour atteindre un tel équilibre ?

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De procédure F aération à B alance ré démocratie et C entrailles s ation

Nos efforts de recherche ont prouvé qu'un élément important de cette tâche est l'utilisation de l'équité procédurale, qui fait référence à l'équité perçue des procédures utilisées pour prendre des décisions. Une hypothèse importante associée à ce concept est que l'équité est dans l'œil du spectateur. En d'autres termes, sur la base de leurs propres expériences et attentes, les gens peuvent différer dans la façon dont ils évaluent l'équité des événements. L'équité procédurale est différente de ce que l'on appelle l'équité distributive qui fait référence à « ce que » vous recevez. Bien que le résultat (par exemple le salaire, prime, promotion, etc.) que vous recevez peut également être évalué de manière plus subjective (par exemple, lorsque l'on compare son bonus à celui d'un collègue), il a indéniablement des caractéristiques plus objectives que les procédures perçues utilisées lors de la prise de décisions. C'est-à-dire, un bonus, par example, est un résultat tangible et sa valeur financière est transparente et claire pour tous. L'équité procédurale est appelée le « comment » de la prise de décision. Spécifiquement, dans le processus de prise de décision, sentez-vous que les employés se sentent respectés, traité avec dignité, sont-ils écoutés, les préjugés et les stéréotypes sont-ils supprimés et les mauvaises décisions peuvent-elles être corrigées. Tous ces éléments procéduraux renvoient au traitement que l'on reçoit des dirigeants lorsqu'ils prennent des décisions. Ce type d'équité révèle des résultats non tangibles, qui soumettent son interprétation à des préjugés et préférences personnels.

Notre recherche a démontré que si le traitement procédural est perçu comme équitable, les employés se sentent plus intégrés dans l'organisation, leur estime de soi et leur confiance sont plus élevées, et ils sont motivés à contribuer davantage aux intérêts de l'organisation. C'est exactement ce type de traitement qui peut rendre les dirigeants efficaces pour équilibrer les approches démocratiques et centralisées de la prise de décision. Notre recherche a démontré que si le traitement procédural est perçu comme équitable, les employés se sentent plus intégrés dans l'organisation, leur estime de soi et leur confiance sont plus élevées, et ils sont motivés à contribuer davantage aux intérêts de l'organisation. ² À son tour, ces effets créent une culture de sécurité psychologique où la confiance peut grandir. ³ Alors, l'équité procédurale permet de créer un terrain fertile pour l'appartenance des employés en créant une culture d'expression de la voix. En même temps, le recours à l'équité procédurale permet également d'accepter une prise de décision centralisée. Par example, la recherche a montré que si les résultats (« ce ») que l'on reçoit sont jugés négatifs ou défavorables, l'utilisation de procédures équitables par le dirigeant conduit néanmoins les salariés à accepter et à respecter ces résultats. ⁴ En d'autres termes, l'équité procédurale installe une culture d'appartenance qui aide à promouvoir la conformité à la prise de décision centralisée. ⁵ Et, c'est précisément cet équilibre que recherchent aujourd'hui les organisations et les sociétés.

Leader P procédure F Airness en Chine:Huawei ré décision- M avoir M modèle

Notre analyse du géant chinois des télécommunications Huawei a révélé que cette entreprise connue pour son mélange d'idées de gestion chinoises et occidentales construit exactement une culture où démocratie et centralisation se rencontrent (c'est-à-dire que nous appelons cette situation « démocratie contrôlée »). ⁶ Et, quand on regarde ce qui rend cet équilibre possible, il est révélé que - conformément à notre recherche mentionnée précédemment sur l'équité procédurale - exactement la construction d'une culture d'expression de la voix qui crée l'appartenance (harmonie en acceptant la diversité) combinée à une plate-forme de prise de décision plus centralisée (respect de la hiérarchie et des décisions prises ) fait l'affaire.

Huawei a été fondée par Ren Zhengfei en 1987 à Shenzhen et est devenue le leader mondial de l'industrie des télécommunications lorsqu'elle a dépassé Ericsson en termes de chiffre d'affaires et de bénéfice net en 2012. En raison de son succès au niveau mondial, l'entreprise est souvent saluée comme l'exemple à suivre par les autres entreprises chinoises. En réalité, de nombreux Chinois croient (et espèrent) que connaître et appliquer les pratiques de gestion de Huawei les rendra également prospères. Pourtant, ce n'est pas si simple. D'abord, Huawei est la seule entreprise chinoise à générer plus de chiffre d'affaires sur des marchés extérieurs (67%) qu'à l'intérieur de la Chine. Cette statistique implique que Huawei doit adopter une approche différente de celle de toute autre entreprise chinoise. En tant qu'entreprise qui a commencé avec de fortes racines chinoises, Huawei s'est progressivement transformé – en poursuivant un mélange de styles de gestion chinois et occidentaux – en une organisation capable de faire face à différentes voix et demandes telles que communiquées par sa clientèle diversifiée et ses clients internationaux. En revanche, Les entreprises chinoises sont axées sur les relations, mais se déroulent dans une culture de travail très hiérarchique où les employés et les niveaux inférieurs de gestion n'expriment pas facilement leurs opinions et commentaires (contrairement aux entreprises des pays occidentaux plus égalitaires).

Seconde, en plus de réunir des employés et des clients d'horizons culturels différents, Huawei est également une entreprise peuplée de nombreux travailleurs « de la connaissance » (c. En raison de cette composition d'employés, Ren Zhengfei offre plus de liberté - que la plupart des observateurs ne s'y attendent - à ses employés sur la façon d'exécuter les décisions. Même dans les premières années de Huawei (lorsque l'objectif principal était de survivre en tant qu'entreprise), Ren Zhengfei a pleinement responsabilisé les employés en matière de R&D, la rémunération et les allocations d'avantages. L'idée générale est que les personnes en quête de connaissances ne peuvent pas être contraintes, sinon le processus d'innovation sera gravement perturbé.

Ayant souligné l'émergence des idées plus occidentales de partage d'informations et de boucles de rétroaction de bas en haut et vice versa dans la culture de Huawei, il est important de noter que Ren Zhengfei ne croit pas en une forme démocratique illimitée de prise de décision. En réalité, il ne fait pas confiance aux gens dans la mesure où aucune restriction n'est nécessaire dans la façon dont ils exercent leur travail. Plutôt, son idée est qu'un sentiment de liberté doit être présent dans cette industrie, mais en raison des faiblesses inhérentes aux personnes, un système de prise de décision centralisé et institutionnel est également nécessaire. Aujourd'hui, Huawei utilise un mode de pensée et d'action démocratique associé à un niveau de centralisation approprié. Pour cette raison, Ren Zhengfei considère l'acte de leadership comme similaire au fonctionnement d'une cheminée. Dans un espace contrôlé (la cheminée), les gens peuvent être libres dans une très large mesure (puisque le feu est à l'intérieur de la cheminée). Cette idée est étroitement liée à la pensée managériale occidentale dans laquelle la relation d'une personne à une organisation, ou une personne à une entreprise, est considérée comme contractuelle. Il vous donne des droits, mais en même temps, ces droits doivent être limités. Cette approche du leadership s'illustre en trouvant différentes formes d'expression (démocratie) à différents niveaux hiérarchiques de l'entreprise.

Les membres du conseil d'administration de Huawei, 2015
(Source :http://www.xueqiuxia.com/blog/loyalty-and-competitive-management-in-huawei)

Un premier niveau est appelé « Top Layer Democracy », prenant la forme de comités permanents de membres du conseil d'administration caractérisés par des mécanismes de prise de décision collective impliquant une discussion approfondie (pensez également au système de PDG tournant que Huawei utilise). ^sept Un deuxième niveau se situe au niveau des cadres intermédiaires où sont abordés les grands enjeux métiers et RH grâce à leur dispositif « Administrative Team » caractérisé par les débats et le partage des responsabilités collectives. Un troisième niveau est appelé « démocratie globale » impliquant tous les employés utilisant l'intranet en ligne « communauté vocale ». La plupart des grandes décisions prises par les niveaux supérieurs, et les politiques mises en œuvre qui affectent directement les intérêts des employés sont publiées sur cette communauté intranet pour que les employés puissent pleinement discuter et remettre en question ces décisions.

Bien qu'une structure hiérarchique reste très présente, Huawei a consciemment mis en œuvre des opportunités de voix à tous les niveaux, car, conformément aux recherches sur l'équité procédurale, l'entreprise croit en la création de communautés de voix pour contribuer à l'identité, la loyauté et le sentiment d'appartenance de ses employés. Offrir des occasions de faire entendre aux employés qu'ils sont une ressource précieuse et importante pour l'entreprise. En réalité, Ren Zhengfei a mentionné à plusieurs reprises qu'il est fier et heureux des nombreux talents qui existent. La création d'une communauté de voix aidera à identifier tous ces talents et à les employer dans les meilleurs postes possibles. Écouter les gens et leur donner la possibilité d'exprimer des opinions diverses est une ligne directrice que Huawei approuve pour identifier leurs futurs dirigeants. De cette façon, Huawei considère que les communautés vocales apportent directement de la valeur à l'entreprise.

Un dernier point remarquable est que cette attitude est un défi à adopter pour de nombreuses entreprises chinoises - par conséquent, la raison pour laquelle nous avons mentionné que l'application des pratiques de gestion de Huawei n'est pas nécessairement facile à traduire pour les organisations travaillant uniquement en Chine. En effet, de nombreuses cultures de travail chinoises engendrent l'attitude d'éviter les voix opposées, ce qui fait que les dirigeants organisationnels ne sont pas formés pour faire face de manière constructive et non défensive à la critique et à la diversité d'opinions. En outre, la personnalité du fondateur et dirigeant de Huawei, qui rumine et analyse en permanence les doutes sur les différentes stratégies pour favoriser la survie de son entreprise, contribue en outre à l'habitude organisationnelle de recueillir différents points de vue. Comme nous l'avons remarqué dans nos entretiens avec les employés, cette attitude a contribué à la perception que la direction de Huawei est confiante de traiter ouvertement les voix dissidentes. Et, c'est cette perception qui rend le leadership de Huawei légitime aux yeux des employés et capable de les motiver à rechercher l'excellence dans leur travail. Après tout, comme les humains sont des êtres sociaux, il n'est pas surprenant que nous aimions tous être écoutés mais préférons partager les responsabilités lorsqu'il s'agit de prendre des décisions. Dans les cultures organisationnelles perçues comme légitimes, ce type de processus décisionnel produira toujours les meilleurs résultats.

Image en vedette :Ren Zhengfei, Fondateur et PDG de Huawei, au Forum économique mondial, Davos, 22 janvier 2015,

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