Culture d'entreprise :qu'est-ce que c'est et pourquoi c'est important

Par Adrian Furnham

Une culture d'entreprise fonctionnelle profite à la fois à l'entreprise et à ses employés. Dans cet article, l'auteur donne un aperçu de l'origine et du concept de la culture d'entreprise et illustre les stratégies de changement que les organisations peuvent déployer pour déplacer la culture d'entreprise actuelle vers celle souhaitée et obtenir un meilleur succès organisationnel.

Aussi bien que culture nationale il y a aussi la force puissante appelée culture d'entreprise . Il est plus facile à définir comme « la façon dont nous faisons les choses ici ». De nombreux consultants attesteront de la volonté des cadres supérieurs de « changer la culture d'entreprise » qu'ils perçoivent comme engendrant une mauvaise productivité, engagement et chiffre d'affaires. Comme c'est facile à faire, c'est une autre affaire !

Quiconque a récemment changé de travail est parfaitement conscient de la culture d'entreprise tandis que les « vieux » ont cessé de remarquer les bizarreries du « comportement habituel au bureau ».

La culture dicte tout, du code vestimentaire au chronométrage ; style d'e-mail à l'étiquette de la pause-café ; les titres d'emploi au comportement après le travail. La culture d'entreprise est souvent radicalement différente des comportements prescrits et proscrits dans l'énoncé de mission ou la déclaration de valeurs :ce qu'ils disent croire et faire est très différent de ce qui se passe réellement.

Un dysfonctionnement de la culture organisationnelle peut éroder une entreprise de l'intérieur, lui faisant perdre son avantage commercial et rendant difficile la rétention ou le recrutement de talents.

Plus important, la culture d'entreprise a un effet direct et puissant sur la productivité et la satisfaction. Clairement, un dysfonctionnement de la culture organisationnelle peut éroder une entreprise de l'intérieur, lui faisant perdre son avantage commercial et rendant difficile la rétention ou le recrutement de talents.

La prise de décision et le succès d'un gestionnaire individuel font partie de la culture d'entreprise. C'est pourquoi les chercheurs s'intéressent activement à la « dynamique de l'équipe ».

Depuis 30 ans dans les cercles de gestion, la culture d'entreprise a été la « saveur du mois ». Livres, les articles et les articles publiés sur ce sujet ont été nombreux et il est maintenant largement adopté dans les cercles professionnels et universitaires.

Il a été utilisé pour prédire et expliquer une grande variété de comportements dans les organisations, à la fois réussi et infructueux, et de nombreuses organisations, grandes et petites, ont tenté ce qu'elles appellent des programmes de changement de culture.

Il a fallu du temps à certains managers et scientifiques de gestion pour se rendre compte que les problèmes de ressources humaines « douces » peuvent jouer un rôle si important dans le succès (ou l’échec) de toute organisation.

Comment se fait-il que tant d'individus au sein d'une organisation partagent des attitudes de base, modèles de comportement, attentes et valeurs ? En d'autres termes, comment se forme une culture et comment se maintient-elle ? Quelle est l'origine de la culture d'entreprise ?

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L'origine de la culture d'entreprise
La culture d'entreprise est essentiellement basée sur le besoin des individus de réduire l'incertitude et d'avoir des références pour guider leurs actions. Ce besoin de réduction de l'incertitude est résolu par l'évolution des normes de comportement (à faire et à ne pas faire) et des normes de perception des événements.

d'abord , la culture organisationnelle peut être retracée, au moins en partie, à la fondateurs de l'entreprise ou ceux qui l'ont fortement façonné dans un passé récent. Ces individus possèdent souvent des personnalités dynamiques, des valeurs fortes, et une vision claire de la façon dont l'organisation devrait être. Puisqu'ils sont les premiers sur les lieux, et/ou jouer un rôle clé dans le recrutement du personnel initial, leurs attitudes et leurs valeurs sont facilement transmises aux nouveaux employés.

Le résultat est que ces points de vue deviennent les points de vue acceptés dans l'organisation, et persister tant que les fondateurs sont sur les lieux, ou même plus longtemps. Étant donné la durée pendant laquelle les cultures s'établissent, les raisons pour lesquelles les gens font les choses peuvent bien être oubliées, pourtant ils perpétuent les valeurs et les philosophies du fondateur.

en deuxième , la culture organisationnelle se développe souvent à partir de, ou est modifié par, une l'expérience de l'organisation avec les exigences externes . Chaque organisation doit se trouver un créneau et une image dans son secteur et sur le marché. Comme il lutte pour le faire, il peut découvrir que certaines valeurs et pratiques fonctionnent mieux pour lui que d'autres - par exemple, une organisation peut progressivement acquérir une profonde, engagement commun pour la qualité, et une autre entreprise peut constater que la vente de produits de qualité moyenne, mais à petits prix, fonctionne mieux pour cela. Résultat :une valeur dominante centrée sur le leadership prix se dessine.

D'où, la pression pour changer de culture pour « s'adapter » à l'environnement extérieur est constante, particulièrement en période de turbulences. En effet, c'est parce que l'environnement des affaires change plus rapidement que la culture d'entreprise que de nombreux managers voient qu'adopter la bonne culture peut être un facteur important de réussite en affaires, C'est, de penser et de se comporter différemment pour s'aligner sur la realpolitik de l'environnement commercial.

Troisièmement , la culture se développe à partir de besoin de maintenir des relations de travail efficaces parmi les membres de l'organisation. Selon la nature de son activité, et les caractéristiques de la personne qu'elle doit employer, des attentes et des valeurs différentes peuvent se développer.

Tout comme les groupes passent par une séquence bien connue de leur développement, souvenir comme formant, assaut, normaliser et performer, les cultures d'entreprise aussi.

Ainsi, si une entreprise a besoin d'une communication rapide et ouverte entre ses employés, et les relations de travail informelles, une expression ouverte d'opinions sera probablement valorisée en son sein. En revanche, des valeurs et des styles de communication très différents peuvent se développer dans d'autres organisations travaillant dans d'autres industries avec différents types de personnel. Tout comme les groupes passent par une séquence bien connue de leur développement, souvenir comme formant, assaut, normaliser et performer, les cultures d'entreprise aussi. En effet, c'est le développement de normes comportementales qui est au cœur même de la culture.

12 types de culture d'entreprise
La culture est créée par deux facteurs principaux. d'abord , il y a formation de normes autour des incidents critiques, en particulier lorsque des erreurs se sont produites ; C'est, les leçons tirées d'événements d'entreprise importants (souvent des crises) sont des facteurs d'une importance cruciale dans la formation (ou le changement) de la culture.

Comprendre les facteurs qui conduisent à l'établissement d'une culture d'entreprise est important car ils servent également à mettre en évidence les facteurs sur lesquels il faut se concentrer lors du changement de cette culture.

en deuxième , il y a identification avec les leaders et ce à quoi les leaders prêtent attention, mesurer et contrôler; comment les dirigeants réagissent aux incidents critiques et aux crises organisationnelles ; modelage et coaching délibérés; critères opérationnels pour l'attribution des récompenses et du statut ; critères opérationnels de sélection des recrutements, promotion retraite et ex-communication.

Le rôle de leaders visionnaires uniques ne peut être sous-estimé. Comprendre les facteurs qui conduisent à l'établissement d'une culture d'entreprise est important car ils servent également à mettre en évidence les facteurs sur lesquels il faut se concentrer lors du changement de cette culture.

Un moyen simple de se faire une idée du concept et de sa mesure est de regarder la mesure ci-dessous conçue par Cooke &Lafferty (1989). Les personnes sont tenues de remplir un questionnaire relativement court, ce qui donne des scores sur les dimensions ci-dessous. La phrase entre parenthèses est une question typique du test qui mesure cette culture particulière :

1. Un Culture humaniste et utile caractérise les organisations gérées de manière participative et centrée sur la personne. Les membres sont censés apporter leur soutien, constructifs et ouverts à l'influence dans leurs relations les uns avec les autres. (Aider les autres à grandir et à se développer ; prendre du temps avec les gens.)

2. Un Culture affiliée caractérise les organisations qui accordent une grande priorité aux relations interpersonnelles constructives. Les membres sont censés être amicaux, ouvert et sensible à la satisfaction de son groupe de travail. (Traiter avec les autres de manière amicale ; partager des sentiments et des pensées.)

3. Un Culture d'approbation décrit des organisations dans lesquelles les conflits sont évités et les relations interpersonnelles sont agréables – au moins superficiellement. Les membres estiment qu'ils devraient être d'accord avec, gagner l'approbation et être aimé par les autres. (S'assurer que les gens vous acceptent ; « s'entendre » avec les autres.)

4. Un Culture conventionnelle est descriptif des organisations conservatrices, traditionnel, et contrôlés bureaucratiquement. Les membres sont tenus de se conformer, suivez les règles et faites bonne impression. (Toujours suivre les politiques et les pratiques ; s'intégrer dans « le moule ».)

5. Un Culture dépendante est descriptif des organisations qui sont contrôlées hiérarchiquement et non participatives. La prise de décision centralisée dans de telles organisations conduit les membres à ne faire que ce qu'on leur dit et à prendre des décisions claires avec leurs supérieurs. (Plaire à ceux qui occupent des postes d'autorité ; faire ce qui est attendu.)

6. Un Culture d'évitement caractérise les organisations qui ne récompensent pas le succès mais punissent néanmoins les erreurs. Ce système de récompense négative conduit les membres à transférer leurs responsabilités à d'autres et à éviter toute possibilité d'être blâmé pour une erreur. (Attendre que les autres agissent en premier ; prendre peu de risques.)

7. Un Culture d'opposition décrit des organisations dans lesquelles la confrontation prévaut et le négativisme est récompensé. Les membres acquièrent un statut et une influence en étant critiques et, Donc, sont renforcés pour s'opposer aux idées des autres et pour prendre des décisions sûres (mais inefficaces). (Signaler les défauts ; être difficile à impressionner.)

8. Un Culture du pouvoir est descriptif des organisations non participatives structurées sur la base de l'autorité inhérente aux positions des membres. Les membres pensent qu'ils seront récompensés pour leur prise en charge, contrôler les subordonnés et, en même temps, être à l'écoute des demandes des supérieurs. (Construire sur sa base de pouvoir ; motiver les autres de toutes les manières nécessaires.)

9. Un Culture concurrentielle est celui dans lequel gagner est valorisé et les membres sont récompensés pour se surpasser les uns les autres. Les membres de ces organisations opèrent dans un cadre « gagnant/perdant » et pensent qu'ils doivent travailler contre (plutôt qu'avec) leurs pairs pour se faire remarquer. (Transformer le travail en concours ; ne jamais avoir l'air de perdre.)

10. Un Compétence/culture perfectionniste caractérise les organisations dans lesquelles le perfectionnisme, persistance, et le travail acharné sont valorisés. Les membres estiment qu'ils doivent éviter toutes les erreurs, garder une trace de tout, et travailler de longues heures pour atteindre des objectifs étroitement définis. (Faire les choses parfaitement ; garder le contrôle de tout.)

11. Un Culture de réussite caractérise les organisations qui font bien les choses et valorisent les membres qui fixent et accomplissent leurs propres objectifs. Les membres de ces organisations se fixent des objectifs ambitieux mais réalistes, établir des plans pour atteindre ces objectifs, et les poursuivre avec enthousiasme. (Poursuivre un standard d'excellence ; montrer ouvertement de l'enthousiasme.)

12. Un Culture de réalisation de soi caractérise les organisations qui valorisent la créativité, la qualité plutôt que la quantité, et à la fois l'accomplissement des tâches et la croissance individuelle. Les membres de ces organisations sont encouragés à profiter de leur travail, se développer, et entreprendre des activités nouvelles et intéressantes. (Penser de manière unique et indépendante ; faire même bien des tâches simples.)

Ces cultures ont été à leur tour regroupées en trois catégories :les types 1 à 4 ont été décrits comme satisfaisant , 5–8 comme Sécurité et 9-12 dépendant des cultures. Des recherches menées par des collègues et moi-même indiquent que cela peut être un outil utile pour décrire la culture actuelle mais aussi la culture qui est requise.

La stratégie de changement

La stratégie de changement implique généralement de réfléchir à quelle est la culture d'entreprise idéale, évaluer la culture d'entreprise actuelle en fonction des mêmes concepts, puis faire l'analyse classique des écarts. Le suivant, étape plus importante, essaie de concevoir des moyens de déplacer le courant vers la culture souhaitée.

Classiquement, les organisations essaient différentes stratégies pour changer leur culture. Certains essaient plus d'un en même temps ou dans des ordres différents en fonction de divers facteurs comme qui est responsable, le succès de la stratégie et la culture d'entreprise elle-même. Les cinq classiques sont :

1. La stratégie de camaraderie . La stratégie de la fraternité s'appuie fortement sur divers événements pour annoncer et discuter de ce qui doit être changé et comment. Les gens à tous les niveaux sont écoutés; pourtant, cette approche « chaleureuse et floue » met l'accent sur l'engagement personnel plutôt que sur les idées. Cette stratégie est opposée au conflit; il peut passer à côté de questions cruciales et perdre du temps.

2. La stratégie politique . La stratégie cherche à identifier et à persuader les personnes les plus respectées, celles qui ont de l'influence et du pouvoir et qui ont de larges circonscriptions et qui, par conséquent, façonnent la culture. L'idée est de flatter, négocier et faire des compromis pour parvenir à leurs fins, qui est généralement l'introduction de nouvelles méthodes qui reflètent des valeurs différentes. Mais cela peut déstabiliser l'organisation et maintenir sa crédibilité peut être difficile car la stratégie est sournoise.

3. La stratégie économique . Cette stratégie croit que l'argent est le meilleur moyen de persuasion. C'est l'approche qui suppose que les gens agissent plus ou moins logiquement, mais que leur logique est basée sur des motifs entièrement économiques. Mais « racheter des gens » peut être coûteux et avoir des effets à court terme. La stratégie ignore également les problèmes émotionnels et toutes les questions autres que le bénéfice net.

4. La stratégie académique . Cette stratégie suppose que si vous présentez aux gens suffisamment d'informations et les faits corrects, ils accepteront le besoin de changer et comment le faire. Le stratège académique commande des études et des rapports aux salariés, experts et consultants. La « paralysie de l'analyse » résulte souvent du fait que la phase d'étude dure trop longtemps et que les résultats et les recommandations sont souvent obsolètes au moment de leur publication.

5. La stratégie d'ingénierie . Cette approche technocratique suppose que, si la nature physique d'un travail est modifiée, suffisamment de gens seront forcés de changer. C'est une méthode de réingénierie. Un tel changement peut également briser des équipes heureuses et efficaces. La stratégie est limitée car seuls les managers de haut niveau peuvent vraiment la comprendre, il est impersonnel et ignore la question :« Qu'est-ce que j'y gagne ?

Les stratèges du changement de culture se divisent sur un certain nombre de questions. Si vous essayez de changer les attitudes, croyances et valeurs ou plus simplement les comportements des personnes liés au travail ? Devriez-vous utiliser la carotte et le bâton (récompense et punition) ou simplement l'un ou l'autre pour obtenir le meilleur effet ? Doit-on commencer le processus de changement en haut ou en bas dans les organisations ? Doit-on « concevoir une crise » pour vraiment amener les gens à se joindre à nous ?

L'intérêt des universitaires et des praticiens pour la culture d'entreprise s'est poursuivi pendant un demi-siècle. Bien que quelque peu illusoire, presque tous reconnaissent leur rôle dans la détermination du succès et de l'échec d'une entreprise.

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