Analyse coûts-avantages définie - Le guide ultime

Dans toute entreprise, les chefs de département ont des priorités concurrentes. Par exemple, le directeur des revenus d'un fournisseur de logiciel en tant que service B2B souhaite mettre en place un programme de vente par canal indirect, tandis que le marketing souhaite embaucher un rédacteur de contenu pour aider à acquérir de manière organique de nouveaux prospects. Les deux sont de bons arguments - chaque département est sûr de pouvoir augmenter ses revenus avec un peu plus de personnes et un peu plus d'argent, après tout.

Les équipes financières agissant en tant que médiateurs devraient envisager un exercice formel d'analyse coûts-avantages. Parfois aussi appelée analyse coûts-avantages, il s'agit d'un processus bien établi pour guider les dirigeants à prendre des décisions qui sont enracinées et éclairées par des données sur les objectifs et les priorités de l'entreprise et les réalités budgétaires.

Qu'est-ce que l'analyse coûts-avantages (ACA) ?

Une analyse coûts-bénéfices consiste à comparer les coûts explicites et implicites d'une action aux bénéfices attendus. Le processus de collecte de ces informations peut être instructif en soi, car il peut obliger l'entreprise à attribuer une valeur monétaire à des facteurs qui n'ont pas de coûts explicites. L'analyse qui en résulte permet aux décideurs de peser toutes les informations et de faire des choix rationnels.

En tant qu'outil d'évaluation du pour et du contre, Les ACA sont le plus étroitement associées à la prise de décision du secteur public. Mais ils sont également utilisés en entreprise lorsque vient le temps de planifier un projet autour de l'ajout d'employés, l'achat de technologie ou d'équipement, agrandir les installations et plus encore. Une ACA peut évaluer les avantages de prendre une mesure par rapport au maintien du statu quo ou aider une entreprise à comparer deux options ou plus pour voir laquelle est la plus logique.

Points clés à retenir

• Les analyses coûts-bénéfices aident les entreprises à peser le pour et le contre de manière basée sur les données afin qu'elles puissent prendre des décisions complexes de manière systématique.
• Pour une ACA réussie, les dirigeants doivent identifier et projeter les coûts et avantages explicites et implicites d'une action ou d'un investissement proposé.
• C'est également une bonne idée de désigner quelqu'un pour défendre le statu quo afin de comparer le coût d'opportunité de ne rien faire et d'investir de l'argent par rapport aux actions proposées.
• Une analyse coûts-avantages n'est aussi bonne que les données sur lesquelles elle est basée, Ainsi, les entreprises dont l'information financière est plus mature ont une plus grande probabilité de succès.

Analyse coûts-avantages expliquée

Chaque action entreprise par une entreprise a des attentes explicites en matière de coûts et de revenus. Mais il y a aussi des coûts implicites, souvent exprimé en coût d'opportunité, c'est-à-dire l'argent ou tout autre avantage perdu en poursuivant une option plutôt qu'une autre ou en ne prenant aucune mesure. Le coût d'opportunité n'est pas un concept comptable, c'est économique, mais il peut être associé à une valeur quantitative.

Une analyse coûts-bénéfices additionne les bénéfices et les coûts d'un programme ou d'un achat, extrait un ratio CBA, puis compare ce résultat avec les programmes ou achats de stase et alternatifs.

Une ACA nécessite de considérer à la fois les coûts monétaires et les coûts d'opportunité sur une période de temps. Pour comparer plusieurs CBA, extraire un ratio CBA de chacun. La formule d'un ratio d'analyse coûts-avantages peut être exprimée comme suit :

Bénéfices projetés/coûts projetés =ratio ABC

Par exemple, le directeur marketing de notre fournisseur SaaS fictif souhaite embaucher un rédacteur de contenu pour améliorer le contenu du site Web de l'entreprise afin qu'il contribue à fournir des prospects plus qualifiés aux ventes. Le CRO pense qu'un programme de canal peut gagner à la fois de nouveaux clients et plus de partage d'esprit. Dans tous les cas, les dirigeants seraient invités à approuver au moins un ETP supplémentaire ainsi que certains logiciels et autres services requis. identifier et attribuer des valeurs monétaires aux coûts explicites et implicites de leurs projets et les comparer aux avantages explicites et implicites. Le directeur financier peut également exécuter les chiffres sur « aucun des éléments ci-dessus ».

Si cela semble simple, ce n'est pas le cas. Une profondeur, une analyse coûts-avantages précise est une entreprise complexe en raison des intrants requis, la nécessité de définir des paramètres, le fait que tous les facteurs que l'entreprise doit mesurer n'ont pas un coût ou un rendement explicite et le nombre de propriétés indirectes ou intangibles qui rendent les résultats futurs difficiles à prévoir.

Ensuite, il y a le fait que si un projet ou un achat avec un rapport avantages-coûts élevé est généralement considéré comme l'option la plus favorable, ce n'est pas donné.

Objectif d'une analyse coûts-avantages

Les entreprises effectuent des analyses coûts-avantages pour aider les dirigeants à éliminer les émotions des évaluations et à fournir une base de pomme à pomme pour comparer les priorités concurrentes. Et, lorsque les avantages intangibles sont exprimés sous la forme d'une « valeur d'avantages », " avec des montants en dollars attribués, qui aide la finance à calculer un seuil de rentabilité - le temps qu'il faut pour que les avantages d'un produit ou d'un achat dépassent le coût.

À l'avenir, une ACA peut être revisitée pour évaluer le coût réel et le retour sur investissement d'un projet ou d'un achat par rapport aux projections et améliorer le processus d'analyse.

Par exemple, le projet du directeur marketing d'employer un rédacteur pour attirer de nouveaux clients implique des investissements récurrents à la fois dans les abonnements aux logiciels de marketing, les salaires et les avantages sociaux. Les rendements attendus comprennent une augmentation des revenus, une clientèle plus large et une meilleure visibilité pour l'entreprise. Certains de ces coûts et rendements sont difficiles à quantifier. En revanche, le plan des CRO nécessitera l'attention des responsables des ventes pour créer un flux de revenus entièrement nouveau qui peut prendre un an ou deux pour devenir rentable. Il y a une opportunité substantielle perdue en poursuivant plus de ventes via les canaux existants, mais le gain pourrait être substantiel. Il y a aussi la dynamique interne qui fera surface à mesure que le nouveau canal de vente indirect prend une partie des revenus de l'équipe de vente existante. Une CBA cherche à sélectionner le projet avec le plus grand avantage global pour les coûts encourus.

Importance de l'analyse coûts-avantages

Les dirigeants doivent prendre des décisions parfois difficiles en temps opportun. Les analyses coûts-avantages aident en fournissant un contexte financier et une justification fondée sur des données pour des choix parfois douloureux qui peuvent ne pas être perçus favorablement par le personnel.

Une analyse coûts-bénéfices, souvent associée à la sensibilité ou aux analyses « et si » utilisées dans la modélisation financière, compense également les biais qui peuvent influencer les décisions, comme le redoutable HiPPO - l'opinion de la personne la mieux payée.

Modèle d'analyse de sensibilité

Vous trouverez ci-dessous un exemple de feuille de travail d'analyse de sensibilité qu'un DSI pourrait utiliser pour évaluer un achat de produit aux côtés d'un CBA - c'est trop simplifié pour des raisons d'espace. Il combine les attributs du produit, comme l'adéquation à la tâche, avec des considérations commerciales. Des ensembles de critères peuvent être ajoutés et personnalisés.

Tableau d'analyse de sensibilité pour l'achat de produits

Mesure 1 =pauvre, 10 =excellent Catégorie de produit considérée Attributs du produit
(Ensemble de critères 1) Impact sur les entreprises
(Ensemble de critères 2) Moyenne OPTION 1 OPTION 2 OPTION 3

Ensemble de critères 1 =Correspondance aux besoins, fiabilité, rapport qualité prix, le positionnement concurrentiel, feuille de route/innovation, intégrations

Ensemble de critères 2 =Aide à l'acquisition de clients, ajoute de l'efficacité opérationnelle, familiarité du personnel, coût chargé

Mais les dirigeants doivent aller au-delà des chiffres et prendre en compte les actifs incorporels :quel projet ou achat fait le mieux progresser les objectifs à long et à court terme de l'entreprise ? Par exemple, notre CMO fictif fait un cas solide, mais si l'entreprise veut entreprendre une expansion, que ce soit géographiquement ou vendre dans un nouveau segment de marché ou une nouvelle industrie, le programme de canaux de vente indirecte défendu par le CRO peut être le meilleur choix avec un gain éventuel plus important, même si comparer avec précision le coût des ventes directes par rapport aux ventes indirectes est une analyse complexe.

Le point est, les données doivent jouer un rôle fort mais équilibré dans le processus de prise de décision. En permettant à une entreprise de mieux peser les coûts implicites d'entreprendre ou de ne pas agir, lorsqu'il n'y a pas de coût explicite évident ou immédiat, les projets qui pourraient ne pas générer un bénéfice net au bilan peuvent quand même être avancés. Pensez à faire avancer les objectifs de durabilité, initiatives de diversité et d'inclusion et aider les employés à naviguer dans les nouvelles réalités du lieu de travail.

Quand une entreprise doit-elle effectuer une analyse coûts-avantages ?

Les ACA sont utiles chaque fois qu'il y a des priorités en compétition pour des ressources limitées. Mais les entreprises doivent établir des règles de base pour les analyses. Par exemple, toutes les parties prenantes doivent comprendre les attentes de l'entreprise quant à savoir si une ACA résoudra les impacts à moyen ou long terme. Plus l'analyse s'étend dans le futur, plus il est difficile de prévoir avec précision les coûts et les avantages.

En général, la plupart des entreprises devraient effectuer une analyse coûts-avantages pour les décisions importantes dans ces cinq domaines :

Investissements en capital : Si l'entreprise achète un nouveau véhicule de livraison, machines de production, matériel informatique ou mobilier de bureau, ou investir dans la rénovation d'un immeuble ? Attribuer les coûts en sachant que le bénéfice de l'investissement découle de l'utilisation de l'actif, pas de sa valeur marchande. Par exemple, un investissement dans de nouveaux équipements de fabrication devrait me permettre de produire plus de biens à moindre coût, résultant en plus de revenus et de meilleures marges. Je conserverai cet avantage même si la valeur de l'équipement diminue.

Changement de processus métier : Un processus métier est un ensemble défini d'actions qui se répètent souvent et produisent un résultat souhaité. Une entreprise peut penser qu'une tâche à volume élevé, toucher élevé, répétitif et sujet aux erreurs est un candidat pour l'automatisation des processus métier. Une ACA peut aider à prouver la théorie. Par exemple, devriez-vous acheter un logiciel qui ajoute automatiquement les reçus d'inventaire au grand livre d'inventaire et à la colonne des actifs du bilan par rapport à la saisie manuelle ? Ou, une entreprise en croissance peut diriger une CBA et constater que l'embauche d'un tiers pour gérer le processus de paie a désormais du sens et est une source d'économies.

Dans toute analyse coûts-avantages, Assurez-vous que la partie prenante pose la question suivante : Comment pouvons-nous éliminer l'inefficacité de cette fonction commerciale ? Et comment attacher une valeur monétaire à cela?

Changement organisationnel: Ceci est souvent lié au changement de processus métier et fait référence au capital humain. Un exemple consiste à comparer l'embauche de personnel à l'externalisation. Ajout d'un canal de vente indirect, par exemple, est un changement organisationnel important. Pour un ABC, vous devrez tenir compte du fait qu'un représentant des ventes productif peut coûter plus cher par vente qu'indirect, mais le chiffre d'affaires est élevé. Les commissions peuvent être un lavage. Aurez-vous besoin d'embaucher un channel manager (changement organisationnel), mettre en place un portail pour des fonctions telles que l'enregistrement des transactions (un changement de processus commercial) et/ou allouer des fonds de développement marketing ?

Ajuster les prix ou introduire un nouveau produit ou service : Les responsables des entreprises qui utilisent la comptabilité analytique disposent de données assez granulaires sur les coûts totaux et les revenus liés à un bien ou à un service et ont ainsi une longueur d'avance sur les analyses coûts-bénéfices. Les facteurs à quantifier peuvent inclure si l'entreprise doit introduire un modèle d'abonnement, ou s'il doit interrompre un certain produit ou service en raison de ventes médiocres avant d'ajouter un nouveau SKU.

S'engager dans une fusion, acquisition ou cession : Les décisions d'acquérir ou de fusionner avec une entreprise ou de vendre des parties de l'entreprise sont parmi les analyses les plus complexes, et le plus important. Une fusion qui peut sembler souhaitable à première vue, après un examen plus approfondi, peut s'accompagner de changements importants dans les processus et l'organisation, frais juridiques, des licenciements coûteux et d'autres facteurs susceptibles de diminuer la valeur relative de la fusion.

5 analyses coûts-avantages pièges à éviter

1. L'avis d'une personne : L'application d'une valeur monétaire aux risques et aux avantages intangibles nécessite un jugement humain et est donc subjective et sujette aux préjugés. Plus il y a de gens qui pèsent, plus l'analyse est susceptible d'être objective. Pour les CBA importantes, constituer un panel d'expertises mixtes — RH, les ingénieurs et les nouveaux employés et les employés de longue date.
2. Sources de données douteuses : Même les éléments de ligne qui devraient être facilement quantifiables peuvent être sujets à interprétation en l'absence de logiciel de gestion comptable et financière. Si la qualité des données est remise en cause, appliquer une analyse de sensibilité ou une autre méthode d'évaluation pour formaliser la façon dont l'entreprise mesure l'incertitude aux fins de l'ACA.
3. Contraintes de ressources non reconnues : Un CBA sur l'embauche d'un producteur de contenu, par exemple, doit reconnaître le nombre limité d'écrivains qualifiés disponibles et le volume de contenu qu'un employé peut produire. De même, baisser le coût d'un produit peut augmenter la demande des consommateurs au-delà de ce que la chaîne d'approvisionnement peut supporter, augmentant ainsi le COGS - si un fournisseur existant ne peut pas répondre à une demande accrue, le fabricant vendra son produit ou sera obligé de payer un prix plus élevé pour acheter des matières premières.
4. Délais prolongés : En général, trois ans est faisable; cinq ans, c'est exagéré. Ajuster pour les projections étendues par A :Application de la valeur actualisée ou actuelle. Sélectionnez un taux d'intérêt raisonnable auquel les bénéfices futurs doivent être actualisés pour les ramener à leur valeur actuelle, et utiliser ce taux dans toutes les analyses. Et B :Appliquer l'analyse de scénario, qui fournit une manière rationnelle et structurée d'analyser l'avenir et de prendre en compte les externalités.
5. Double comptabilisation des avantages ou des coûts : Par exemple, s'il est prévu qu'un projet anti-hameçonnage réduise la probabilité d'une attaque de ransomware réussie sur un fournisseur SaaS, le DSI pourrait être tenté d'inclure à la fois l'avantage d'une disponibilité accrue pour l'entreprise et une productivité plus élevée pour les employés, pourtant, le coût des temps d'arrêt inclut probablement déjà la perte de productivité.

Quels intrants sont inclus dans une analyse coûts-avantages ?

En réalisant une analyse coûts-avantages, comprendre:

Frais

Les frais d'action ou de non-action comprennent :

Coûts explicites : Il s'agit de coûts comptables ayant une valeur monétaire explicite et pouvant inclure des coûts directs tels que la main-d'œuvre, fabrication et le coût des logiciels ou des machines et les coûts indirects, tels que les services publics ou le loyer.

Coûts immatériels : Ce sont des éléments qualitatifs, comme une perte de productivité ou une satisfaction client réduite si un produit existant est retiré en raison de l'introduction d'un nouveau SKU.

Coûts implicites : Ce sont les coûts d'opportunité, à la fois financière et non financière, comme acheter une immobilisation au lieu d'investir de l'argent disponible, ou de retirer des employés d'un projet pour travailler sur la nouvelle initiative.

Avantages

Comme pour les coûts, les avantages doivent être classés :

Avantages directs : Il s'agit du bénéfice comptable de la décision et pourrait inclure, par exemple, des économies de coûts ou une augmentation des revenus d'un nouveau produit ou service.

Indirect: Ce sont des avantages tangentiels. Par exemple, à la suite de la mise en œuvre d'une nouvelle technologie, les clients peuvent être incités à dépenser plus.

Intangible: Ces avantages pourraient inclure, par exemple, une meilleure satisfaction client, le moral des employés ou la sécurité des employés.

Compétitif: L'entreprise peut vouloir inclure dans son ACA les avantages d'acquérir un avantage concurrentiel dans son industrie et prendre en compte, par exemple, augmentation des parts de marché, leadership éclairé et avantage du premier arrivé.

Avantages et inconvénients d'une analyse coûts-avantages

Une analyse coûts-avantages bien menée fournit un niveau de prévisibilité lors de la réalisation d'un projet. Cependant, les dirigeants doivent définir des paramètres et s'assurer que tous les participants travaillent avec un ensemble commun d'hypothèses.

Avantages des analyses coûts-bénéfices :

• Ce soutient la prise de décision avec des données pour augmenter la confiance ou renforcer le soutien pour faire un pas.
• Il fournit un moyen de intégrer des facteurs qualitatifs en analyse quantitative.
• Il peut aider les entreprises à arriver au coût total de prendre une action particulière qui éclipse son prix explicite et contribue à déterminer le retour sur investissement d'un projet ou d'une action.
• En incorporant valeur actuelle nette , les entreprises peuvent considérer les investissements futurs à leur valeur actuelle en dollars.

Défis des analyses coûts-bénéfices :

• Cela demande attribuer une valeur monétaire explicite à des facteurs intangibles. Cela peut être difficile et introduire de l'ambiguïté.
• La cueillette données précises peut être difficile, tout comme la prévision des coûts et des avantages implicites.
• Les entreprises peuvent devenir trop dépendant des CBA comme outil d'aide à la décision et comme méthode de chiffrage et de budgétisation des projets.
• La prévision est intrinsèquement difficile. À moins qu'une entreprise n'effectue régulièrement des exercices de planification et d'analyse financières (FP&A) et de planification de scénarios, il doit faire preuve de prudence avec les ACA à long terme.

Comment effectuer une analyse coûts-avantages

Les entreprises peuvent avoir besoin d'étendre le processus d'ABC en fonction de la complexité des propositions à l'étude, mais les étapes de base sont :

1. Lister les projets, investissements ou actions évaluer, et identifier toutes les parties prenantes. S'assurer que chaque partie prenante a accès aux données financières qui seront nécessaires pour évaluer le projet ou l'investissement ; comprend les paramètres, comme jusqu'où étendre l'analyse dans le futur ; et a un aperçu des actifs incorporels, y compris l'accès à FP&A et à la planification de scénarios.
2. Déterminer les coûts. Dressez la liste de tous les coûts explicites et implicites de chaque action envisagée et attribuez des valeurs en dollars aux implicites, ou opportunité, frais. Par exemple, si les employés informatiques actuels sont redirigés vers l'installation et l'exécution d'un nouveau logiciel de sécurité, quelles tâches ne seront plus exécutées ?
3. Documenter les hypothèses. L'évaluation des coûts et des avantages implicites requiert une certaine dose de jugement. Toutes les hypothèses utilisées pour estimer les valeurs doivent être clairement documentées avant de comparer les alternatives.
4. Déterminer les avantages. Énumérez et attribuez des valeurs en dollars à tous les avantages explicites et implicites de chaque action envisagée. Comme pour les coûts, ce sera plus facile pour des bénéfices quantifiables, par exemple, en termes de réduction des coûts d'ETP pour un ou plusieurs professionnels de la vente en lançant un programme de vente par canal indirect. Autres, comme la productivité ou l'engagement des employés, sera plus difficile à quantifier. Faites appel aux RH ou à d'autres experts au besoin pour vérifier les hypothèses des parties prenantes.
5. Ajouter une perspective. Tout n'est pas une décision purement en dollars et en cents. Les hauts dirigeants doivent pondérer les options en fonction de la culture d'entreprise, valeurs et objectifs.
6. Comparez les alternatives. Calculez le ratio d'analyse coûts-avantages pour chaque option envisagée et comparez-les les uns aux autres et aux coûts et avantages de ne rien faire.

Exemple d'analyse coûts-avantages

Regardons une version simplifiée du CBA que le responsable des ventes a présenté pour établir un canal indirect.

Notre fournisseur SaaS fictif a un modèle de vente directe traditionnel, où son logiciel de planification de la maintenance des actifs est vendu en tant que service directement aux clients finaux. Les clients peuvent également acheter directement sur le site Web, qui ne génère pas de commission.

But: L'entreprise vend principalement aux fabricants mais pense pouvoir se développer pour servir les groupes de santé, qui doivent effectuer un entretien régulier sur des équipements médicaux coûteux.

Le problème est que l'équipe commerciale devrait repartir de zéro pour établir des contacts sur ce nouveau marché. La directrice marketing pense que son équipe marketing peut générer des prospects qualifiés pour les ventes en embauchant un producteur de contenu familier avec les soins de santé, mais le directeur des recettes pense qu'il existe un meilleur moyen.

Prémisse: Le CRO pense que l'entreprise peut réussir plus rapidement en établissant un canal de vente indirect pour compléter les capacités de vente existantes. Le programme serait ouvert à 10 à 15 revendeurs à valeur ajoutée et fournisseurs de services gérés qui se concentrent sur les soins de santé. Le CRO signerait d'abord les partenaires, puis les transmettrait à un vendeur de canal. La société développerait un portail en ligne permettant aux partenaires d'enregistrer des opportunités et d'effectuer des achats au nom des clients.

Remarque :Les chiffres ci-dessous sont conçus à titre indicatif, pas une représentation de l'industrie.

Hypothèses: Le logiciel coûte 15 000 $ par an pour cinquante sièges – une vente moyenne. Le CRO pense que le programme de partenariat peut attirer 50 nouveaux clients au cours de l'année 1 et que tous se renouvelleront. À la troisième année, les partenaires apporteront 200 nouveaux logos par an. Les partenaires gagnent 20% des ventes. L'assistance prendra 1 70 $, 000 ETP spécialiste pour 75 logos. Le produit pour la vente indirecte est le même que ce qui est vendu via le canal de vente directe, et le prix sera le même. Pour éviter les conflits de canaux, les ventes directes ne seraient pas autorisées à conclure des accords dans certains secteurs verticaux. Et ils ne suivront pas les pistes de sites Web pour ces secteurs verticaux.

Année 1 Coût Revenu Remarques Développer le portail 50 $, 000 Dépense unique Hébergement d'applications 6 000 $ Part des coûts de livraison de l'application Commissions aux partenaires (50 ventes) 150 $, 000 Le nombre de ventes des partenaires augmente chaque année Équipe de gestion des canaux 150 $, 000 Première année, 1 gestionnaire de canal 1 Support ETP 70 $, 000 Chacun peut prendre en charge 75 utilisateurs 25% CRO comp pour lancer 50 $, 000 Transferts vers l'équipe de distribution l'année prochaine Chiffre d'affaires 50 clients 750 $, 000 Total première année 476 $, 000 750 $, 000 Bénéfice brut 274 $, 000 Maintenance du portail 10 $, 000 bogues, Sécurité, etc. Hébergement d'applications $18, 000 Commissions proportionnelles aux ventes (50 existantes + 100 nouvelles) 450 $, 000 partenaires de distribution vendent mieux après un an Gestion de la distribution 300 $, 000 Un leader et deux gestionnaires de canaux 2 appuient les ETP 140 $, 000 Chiffre d'affaires 150 clients 2 $, 225, 000 Supposons qu'il n'y ait pas d'attrition Total de la deuxième année 918 $, 000 2 $, 225, 000 Bénéfice brut $1, 307, 000 Maintenance du portail 10 $, 000 bogues, Sécurité, etc. Hébergement d'applications 42 $, 000 Commissions proportionnelles aux ventes (150 existantes + 200 nouvelles) 1 $, 050, 000 partenaires de distribution vendent mieux après un an Gestion de la distribution 300 $, 000 Un leader et deux channel managers 2 ETP de soutien 350 $, 000 Chiffre d'affaires 350 clients 5 $, 250, 000 Total de la troisième année 1 $, 752, 000 5 $, 250, 000 Bénéfice brut 3 $, 498, 000 Total 3 $, 296, 000 $8, 225, 000 Bénéfice brut 5, 079, 000
Marge brute 62%

En revanche, la proposition du CMO impliquerait de gagner ces 50 nouveaux clients de la santé en dépensant 100 $, 000 sur un ETP plus 250 $, 000 sur les nouveaux outils marketing et les achats publicitaires.

Historique de l'analyse coûts-avantages

Ingénieur devenu économiste, Jules Dupuit est considéré comme le fondateur de la théorie de l'analyse coûts-bénéfices. Dupuit a avancé l'idée en 1844, mais l'utilisation des analyses coûts-bénéfices n'a gagné en popularité en tant que facteur déterminant dans les décisions de politique publique que bien plus tard, Dans les années 1980.

Les agences fédérales sont désormais tenues par la loi de mener des analyses coûts-avantages pour étudier les implications de la politique dans un large éventail de domaines - transports, santé publique, justice criminelle, la défense, l'éducation et l'environnement. Ces agences sont souvent appelées à appliquer des valeurs monétaires à des actifs incorporels, comme la valeur d'un air pur ou d'autoroutes plus sûres.

Les entreprises qui travaillent avec des clients du secteur public peuvent être plus familières avec le processus d'ABC, mais toutes les entreprises peuvent en bénéficier.

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L'une des parties les plus difficiles d'une ACA est peut-être lorsqu'un leader sélectionne un projet qui, selon les chiffres, est moins rentable que d'autres options. La raison peut être un désir d'avancer des objectifs à long terme, ou que la culture et les valeurs de l'entreprise dictent de dépenser plus ou de laisser le profit sur la table.

Et bien sûr, parfois, la bonne réponse sera « ne rien faire ». Au moins avec une solide analyse coûts-bénéfices, les entreprises peuvent prendre des décisions difficiles les yeux grands ouverts.