Déjeuner avec des banquiers. Même eux ne sont pas impressionnés par leur nouveau code de conduite bancaire

L'une de mes banques m'a invité à un déjeuner client il y a quelques semaines afin qu'elle puisse annoncer son engagement envers le nouveau Code de conduite bancaire.

C'était l'occasion pour elle de s'excuser auprès de ses clients et de promettre que les choses iraient mieux à l'avenir.

J'ai donc accepté l'invitation, et le directeur général a effectivement dit désolé. Un représentant de l'Australian Banking Association a brièvement présenté le code. Aucune question ou commentaire n'a été demandé aux participants, et la bonne nourriture était servie.

Cependant, avant d'assister au déjeuner, j'ai fait quelques devoirs sur le nouveau code.

S'il s'agissait d'un article envoyé à une revue pour révision, il aurait été renvoyé aux auteurs pour une autre révision et resoumission.

Il manque beaucoup de choses...

La dernière version du code est une révision de la version 2013 – qui n'a évidemment pas fonctionné. Celui-ci est meilleur :il s'agit d'un ensemble de normes exécutoires que les clients et les petites entreprises et leurs garants peuvent attendre des banques australiennes. Il a été approuvé par la Commission australienne des valeurs mobilières et des investissements.

Mais il y a des trous béants. Laissez-moi expliquer.

Il est précédé d'une introduction écrite par Anna Bligh, le chef de l'Association bancaire australienne, un groupe de pression financé par la banque. Il indique que le nouveau code est conçu pour « mieux répondre aux normes et aux attentes de la communauté ».

Mais quelles sont ces attentes de la communauté ?

Il n'est dit nulle part dans le code.

Alors j'ai demandé à mes compagnons de table, invité au déjeuner par la banque, ce qu'ils attendaient des banques.

Il est rapidement devenu évident qu'il existe deux types d'attentes.

L'un traite du processus bancaire. En substance, cela signifie que les banques s'occuperont de la paperasse correctement. Le nouveau code est tout au sujet du processus, environ 40 pages et 200 paragraphes. Du point de vue des banques qui tentent de regagner la confiance, c'est utile. Si les banques respectent le nouveau code, elles peuvent s'attendre à ce que la confiance dite « cognitive » soit restaurée. La confiance cognitive est la conviction que les procédures sont suivies.

…y compris les résultats

Le deuxième type concerne les résultats. Comme je l'ai noté, les résultats sont absents du nouveau code. Les clients à ma table en voulaient quatre :

• bon service, surtout quand il y a un problème

• banque pratique, via les guichets automatiques, branches, applications Internet, etc.

• services bancaires abordables, ce qui signifie des frais et des charges raisonnables

• répercuter les variations des taux d'intérêt de la Banque de réserve

Heureusement, nous avions deux employés de banque à notre table pour demander comment la banque fournissait de tels résultats. La conversation ne s'est pas bien passée.

Par exemple, une plainte était que lorsque vous appelez la banque pour obtenir de l'aide, vous devez parcourir un menu étendu d'options avant de pouvoir parler à quelqu'un - souvent à Manille. Ne serait-il pas possible d'avoir un centre d'appels en Australie et de parler directement à un local ? Non pourquoi? Parce qu'il est moins cher d'avoir des centres d'appels en Asie, et les autres banques le font.

Des explications similaires sur le bénéfice avant service client ont été fournies pour les questions des catégories 2, 3 et 4.

Nos hôtes devenaient juste un peu sur la défensive à la fin du déjeuner.

Ce qu'ils entendaient, c'est que le nouveau code ne réussissait pas à inciter les banques à rétablir la confiance émotionnelle. C'est le genre de confiance qui sert de ciment à la fidélisation de la clientèle et à la recommandation de bouche à oreille ou de bouche à souris.

Aimer, ou comme certaines agences de publicité aiment le suggérer, aimer une marque est ce qui fait son succès.

C'est un document standard des consultants

Les personnes qui ont rédigé le nouveau code semblent avoir suivi les conseils de consultation standard. Cela dit que vous pouvez garantir un processus mais jamais un résultat. Les résultats sont souvent déterminés par des facteurs hors de votre contrôle.

La pratique sûre consiste donc à rédiger un code axé sur le processus. Cela pourrait aider à restaurer la confiance cognitive, mais cela ne fera pas grand-chose pour raviver la confiance émotionnelle.

Cela signifie que même si l'Australian Banking Association et les banques sont fières de leur nouveau code, il ne fera que la moitié du travail. C'est une opportunité perdue.

Qu'en pensent les banquiers ?

En sortant du déjeuner, j'ai rencontré le directeur général de la banque. Cinq minutes plus tard, nous avons tous les deux convenu que le nouveau code était autant de relations publiques que de substance. Cependant, sa banque était en avance sur le code dans son cheminement pour restaurer la confiance. Lui et son équipe ont entamé un important changement de culture interne. Jamais plus les pommes pourries et les mauvais processus ne contamineraient les bonnes pratiques bancaires.

Je me demande si les membres de l'équipe à notre table donneront notre avis sur le code et la culture de la banque consistant à faire passer le profit avant les clients lors de leur prochaine réunion d'équipe ?

Notre confiance émotionnelle est restée exactement là où elle était après ce qui a été un repas très agréable, même si nous savons qui finira par payer.