Leadership et structure de confiance

Par Paul R. Lawrence et Robert Porter Lynch

La confiance permet à tout d'aller plus vite et sans effort, et avec moins de conflits.

Dans le monde des affaires, les cadres apprennent vite à quel point la méfiance coûte cher. Chaque opération, chaque conversation, chaque mouvement que nous faisons semble être méfiant jusqu'à ce que nous prouvions que nous pouvons faire confiance. La méfiance rend tout plus compliqué, Ralentissez, et beaucoup plus fragmenté. La méfiance nuit à nos entreprises, ajoutant des coûts supplémentaires à tout. Prenez simplement une assurance maladie - la méfiance ajoute au moins 20-30 ¢ à chaque dollar de coût de santé, pour laquelle nous ne recevons aucune valeur de santé en retour. Quoi de plus, la méfiance limite fortement l'innovation collaborative, travail d'équipe interne, et relations externes avec les fournisseurs, clients, actionnaires, et notre communauté. La méfiance est un désavantage concurrentiel incroyable.

Profusion de méfiance

La confiance en Amérique est en baisse; les preuves sont partout. Des sondages récents montrent que par une marge de près de 3 contre 1, nous nous méfions des médias et des syndicats, et par 4 à 1 se méfier de la politique et des grandes entreprises. Seuls 36% des Américains font confiance aux banques. La majorité des Américains ne font confiance ni au Congrès ni à la Food and Drug Administration. Le président Obama a annoncé un « déficit de confiance ». Si la méfiance était une maladie, nous déclarerions qu'il s'agit d'une épidémie.

De même, la confiance en l'Europe n'est pas saine. ¹ Des sondages récents de 2010 montrent que seulement 40 % des Européens font confiance aux banques, et les grandes entreprises de seulement 30 %. Près des trois quarts des Européens se méfient des gouvernements nationaux. Dans une enquête européenne auprès de 33, 000 personnes, les vendeurs de voitures étaient deux fois plus dignes de confiance que les politiciens (16 % contre 8 %).

Au Royaume-Uni, Les Britanniques pensent que les entreprises seront 10 fois plus susceptibles de mentir que les médecins. Et les Français sont plus cyniques; seulement un sur cinq fait confiance au gouvernement et au système bancaire, et moins d'un tiers font confiance à la presse. En Suisse, considéré comme l'un des 10 pays les plus fiables au monde, ² près de la moitié du pays ne fait confiance ni à ses banques, ni les entreprises internationales, ni son gouvernement, ni la presse.

Les cadres s'accordent généralement à dire que le rythme du changement s'accélère, surtout depuis 1980, avec plus de rapidité et plus de complexité, créant plus de stress et d'incertitude. Beaucoup attribuent cela à des facteurs tels que les téléphones portables, l'Internet, déréglementation et mondialisation. Ce que trop peu de cadres semblent comprendre, c'est que dans un mouvement plus rapide, monde en évolution plus rapide, nous avons besoin de plus de confiance , certainement pas plus de méfiance, pour garder le sens de l'ordre et de l'équilibre. La confiance est la seule chose qui est essentielle dans une mer agitée. Pourtant, c'est tout le contraire qui s'est produit. La confiance a connu un déclin abrupt au moment même où nous en avons besoin de plus. [voir la figure 1]

Finalement, aucune quantité de pages dans un contrat légal ne peut remplacer ou remplacer une confiance faible. C’est la chose la plus importante qui sépare les relations qui prospèrent de celles qui font long feu. La confiance permet à tout d'aller plus vite, plus facilement, et avec moins de conflits. Malgré son importance, la confiance est trop souvent considérée comme acquise.

Pourquoi la confiance est-elle si faible ? Nous pensons qu'il y a plusieurs raisons :

1. Nous nous méfions depuis si longtemps que, comme le cynisme, ça devient une habitude. Recommencer à faire confiance est risqué, nous rendant vulnérables. Il est plus facile d'être sceptique; réservé; protecteur; si nous attendons peu, alors nous ne sommes jamais déçus.

2. Beaucoup de nos institutions sont basées sur un processus accusatoire. Notre système juridique est fondé sur la prémisse que la vérité sera mieux révélée en dressant les avocats les uns contre les autres dans une bataille judiciaire. Le journalisme favorise l'excitation d'une polémique pour vendre des journaux; Les émissions de radio fomentent la dissidence en racontant leurs vérités unilatérales. Notre système de partis politiques favorise le doute et la méfiance envers leurs opposants.

3. En tant que civilisation, nos façons de penser la confiance elle-même sont inadéquates. Allez à la librairie et cherchez des livres sur la confiance. En relisant la maigre littérature, on est quelque peu choqué de voir à quel point nous semblons en savoir peu sur un sujet aussi important qui impacte notre quotidien, à la maison et au travail. Nous n'avons pas de cours axés sur le sujet de la confiance. Mais la réalité inverse est tout aussi affligeante. Nous avons des professions entières en droit, comptabilité, et des négociations favorisant ou réagissant à la méfiance. Ainsi nous sommes relégués à la confiance par des platitudes, tels que :« La confiance doit être gagnée, ” “Créez une clause échappatoire, " "'Commencer petit, puis développez, » « Parlez doucement mais portez un gros bâton, » « Soyez toujours vigilant, » ou « Concentrez-vous sur les intérêts. Celles-ci sont pratiquement inutiles pour créer des à l'échelle de l'organisation, confiance. Souvent les platitudes sont contradictoires, hors du sujet, inapplicable, ou carrément inapproprié, irritant, ou contre-productif.

Causes de la méfiance

Qu'est-ce qui cause la méfiance? En un mot: peur ; en particulier, peur d'être abusé, humilié comme un connard stupide , ou la peur d'être blessé financièrement, émotionnellement ou physiquement . Peur, tourné vers l'extérieur sur une menace commune, peut aider à surmonter la menace, mais, concentré à l'intérieur de l'organisation, cela va certainement détruire la confiance et le travail d'équipe.

Cela met en lumière ce qui peut être fait pour améliorer la confiance. En examinant comment la méfiance se produit, des actions comportementales spécifiques deviennent évidentes. Changer les comportements réels des gens fait plus pour changer la confiance positivement que pour en parler de manière abstraite ou symbolique.

L'objectif probablement le plus difficile et le plus insaisissable de tout dirigeant est de créer un système de confiance solide au sein de son organisation - que ce soit entre les unités commerciales, au sein des équipes, ou à travers des alliances d'entreprise.

Atteindre la confiance dès la conception

Pourquoi tant de tentatives pour instaurer la confiance ont-elles échoué ? La plupart des dirigeants savent intuitivement que les moments magiques de forte confiance, aussi éphémère soit-elle, sont vraiment possibles. Les entraîneurs sportifs appellent ces moments magiques "être dans la zone." Cette condition apparemment insaisissable est le résultat d'un bon alignement de forces puissantes; pulsions innées dans l'inconscient humain ça peut être déchaîné et aligné parvenir à la confiance systématiquement par le bon type de leadership . Traditionnellement, la confiance a été considérée comme un marigot « doux » des études de leadership et de gestion. Parce qu'il n'y a pas eu de « structure » ​​ou « architecture » ​​claire pour la confiance, elle est tombée dans un domaine vague et ambigu où l'état d'esprit de la confiance est flou; l'ensemble de compétences est déficient ; et l'ensemble d'outils inadéquat.

Pourtant, un corpus croissant d'un nombre croissant de preuves montre qu'une solide structure de confiance a une conception sous-jacente derrière elle. La grande valeur de la confiance ne peut être atteinte que dans une organisation où les valeurs de base sont renforcées par le béton, actions comportementales mesurables. Ce n'est qu'alors que les organisations peuvent atteindre de nouveaux sommets dans les relations. Ce qu'il faut, c'est une structure pour guider les interactions quotidiennes, ainsi que des outils de gestion spécifiques pour créer des relations productives, tout en se prémunissant contre les indignes de confiance, et se désengager du poison, méfiants.

En devenant habile dans la conception de la confiance, un leader peut faire passer la confiance des caprices de l'intuition à un nouveau niveau où une interaction hautement perspicace devient monnaie courante.

Élément de confiance n°1.
Facteurs de comportement

Pour comprendre la nature de la confiance, il est d'abord nécessaire de saisir les racines fondamentales de la nature humaine et comment notre cerveau a été câblé pour survivre par le processus évolutif. Basé sur des idées négligées de Darwin tirées de son deuxième livre épique, La descente de l'homme , et sur des recherches approfondies au cours des cent dernières années sur le processus neurologique du cerveau humain, avec les meilleures preuves de la psychologie, sociologie, et anthropologie, nous pouvons commencer à comprendre ce qui motive le comportement humain : nos motivations innées ultimes.

Presque chaque individu sur la planète est imprégné de quatre « pulsions » innées ³ [voir la figure 2] :

• Drive to Acquire - pour concourir, sécurise, et posséder au moins un minimum de ressources essentielles (nourriture, abri, camarade, etc.), exercer un contrôle suffisant sur son environnement à cette fin, et, lorsqu'il est poussé par le désespoir dans l'avidité et la domination.

• Drive to Bond - pour former des relations d'entraide à long terme, coopérer avec les autres, s'engager dans des équipes, construire des organisations et des alliances, et, à son maximum, donner un sens moral à toutes les relations.

• Drive to Create - d'abord pour apprendre, se comprendre soi-même et son environnement, puis s'enquérir au-delà, et le plus complètement, imaginer et inventer.

• Drive to Defend - pour se protéger des menaces contre soi-même et ses proches, avoir la sécurité et la sûreté de ses biens précieux et de ses croyances fondamentales, et, poussé à l'extrême :attaquer. ⁴

Chaque individu a les quatre disques, avec une certaine variation dans leur poids en fonction de leur propre culture unique et de leurs expériences personnelles dans la vie. Ces pulsions doivent être raisonnablement satisfaites et sont indépendantes les unes des autres en ce sens que l'accomplissement de l'un ne contribue pas à l'accomplissement des autres. Les quatre pulsions ont évolué chez l'homme parce qu'elles se sont toutes révélées essentielles à la survie.

Les pulsions sont souvent en conflit dans nos esprits. Notre route vers Acquérir peut évidemment être souvent en conflit avec notre volonté de Lier avec les autres. Pourtant, avec une conscience consciente de la nécessité de satisfaire raisonnablement toutes ces pulsions inhérentes (en elles-mêmes, ainsi que dans d'autres parties prenantes) des leaders efficaces, peut résoudre ces conflits en sélectionnant un plan d'action qui satisfasse au mieux les quatre disques. Cela peut être mieux fait en fabriquant habilement ⁵ des plans d'action qui résolvent de tels conflits ; souvent en mettant l'accent sur les pulsions d'ordre supérieur vers le lien et la création qui nous rendent uniquement humains.

Pourtant, la culture de l'environnement organisationnel immédiat a également un effet majeur sur ces pulsions, soit en renforçant ou en supprimant une pulsion par rapport à une autre. C'est pourquoi un même individu peut se comporter de manière assez différente dans différentes organisations, ou pourquoi changer de hauts dirigeants peut produire des résultats radicalement différents au sein du même groupe de personnes.

Une culture organisationnelle basée sur le contrôle et la peur déclenchera et mettra l'accent sur la Acquérir et Défendre Conducteurs, résultant en une organisation qui a des fiefs et des luttes de pouvoir, des batailles territoriales alors que des rivalités émergent entre business units, les fonctions, ou acheteurs et fournisseurs.

D'autre part, l'instauration de la confiance met l'accent sur la Collage et Créatif lecteurs qui sont si essentiels à une entreprise moderne. La confiance libère l'énergie humaine en alignant les Collage et Créatif entraînements de particuliers, permettant à plusieurs individus de coordonner leurs actions et d'innover en synergie. Dans un mouvement rapide, monde en évolution rapide, où la flexibilité et l'adaptabilité sont stratégiquement essentielles au succès, établir un cap qui stimule à la fois les pulsions Lier et Créer est largement supérieur à celui qui n'active que les moins flexibles Acquérir et Défendre disques.

Le Leadership Compass agit comme un instrument de navigation pour les dirigeants afin de déterminer des plans d'action pour atteindre un équilibre créatif entre les quatre disques. Chaque organisation crée une empreinte unique basée sur ses propres processus administratifs distincts pour mesurer et récompenser les différents entraînements. Un leader doit être particulièrement conscient de l'importance relative qu'il accorde à ces mesures et récompenses en raison de leur impact significatif sur les résultats.

Élément de confiance #2.
Code de conduite honorable à quatre disques

L'idée d'une conscience morale est actuellement en train de passer d'une croyance essentiellement religieuse ou philosophique à une construction scientifique avec d'importantes implications commerciales et de leadership. Dans les affaires, cela se traduit par un code de conduite qui honore et respecte les intérêts des autres, permettant une conduite fluide et équitable du commerce. Selon Darwin, et maintenant vérifiée par des études de recherche récentes, tous les humains ont une conscience innée dont des règles d'engagement spécifiques peuvent être déduites logiquement des quatre pulsions et de la Règle d'Or.

Quels comportements établiraient une relation de confiance mutuelle en réalisant ces quatre pulsions chez les autres sans ignorer ses propres pulsions ? ⁶

En l'honneur de la volonté d'autrui de Acquérir :

• Renforcer la capacité de l'autre à acquérir les ressources nécessaires; Distribuez des récompenses matérielles basées sur la contribution et le mérite.

En l'honneur de la volonté d'autrui de Lier :

• Tenez vos promesses plutôt que de les rompre.
• Recherchez des échanges équitables plutôt que de tricher.

En l'honneur de la volonté d'autrui de Créer :

• Dites des vérités plutôt que des mensonges.
• Partagez des informations et des idées utiles plutôt que de vous abstenir.
• Respecter les croyances des autres, même en désaccord, plutôt que de les ridiculiser.

En l'honneur de la volonté d'autrui de Défendre :

• Aider à protéger l'autre, leurs proches et leurs biens.
• Détecter et punir les tricheurs. ^sept

Comme nous le verrons, l'établissement d'une relation de confiance solide commence par l'intégration d'un « objectif honorable » dans la prise de décision quotidienne entre l'entreprise et ses clients.

Élément de confiance #3.
But honorable

Avec une entreprise en marche, la construction de liens de confiance plus forts peut commencer n'importe où, mais pour un entrepreneur en démarrage, le point de départ est toujours avec la partie prenante clé, le consommateur. Si l'entrepreneur ne commence pas par établir la confiance avec ses clients autour d'un objectif honorable, les relations de confiance ailleurs dans l'organisation ne décolleront probablement jamais. Et la clé pour y parvenir est de suivre le code d'honneur à quatre roues motrices.

Le but d'une entreprise est de fournir des produits et des services honorables à ses clients de manière compétitive et rentable. L'honneur impliqué sera implicite dans la mesure où la conception et la livraison du produit/service reflètent réellement avec précision les besoins et les meilleurs intérêts du client et de l'environnement.

L'entrepreneur doit ensuite examiner ses propositions de relations avec sa base de parties prenantes :salariés, Fournisseurs, propriétaires d'actions, et leur communauté au regard du Code d'Honneur, point par point, contestant rigoureusement si leurs actions proposées sont à la hauteur des normes du code. Ce n'est qu'avec des réponses affirmatives à ces questions que l'entreprise naissante peut entreprendre avec succès le recrutement et l'alignement d'autres parties prenantes essentielles.

Faire ce premier pas de cette manière prudente sous-tendra tous les efforts ultérieurs pour établir les relations de manière confiante. ⁸

Si l'on commence par tromper ses clients avec des valeurs illusoires, que des satisfactions passagères, éléments dangereux, informations trompeuses, etc. comment ces chefs d'entreprise peuvent-ils espérer avoir des relations de confiance solides avec les autres ? (ce qui peut arriver avant même que la faiblesse du produit/service ne se traduise par une baisse des ventes).

Un objectif honorable partagé aide à aligner les autres parties prenantes autour d'un objectif central. Cela permet la confiance en s'assurant que tout le monde va dans la même direction pour les mêmes raisons. L'énergie des gens, engagement, et l'enthousiasme peut atteindre des sommets incroyables lorsqu'ils sont alignés sur un objectif honorable qui fera vraiment une différence positive qui donnera un sens à leur travail. Même les entreprises en difficulté sont devenues des entreprises prospères lorsqu'un nouveau dirigeant donne aux gens des objectifs honorables et une voie pour les atteindre.

Élément de confiance n°4.
Équilibrer l'intérêt personnel par rapport au bien plus grand

Aucun système ou organisation économique ne peut prospérer sur le long terme s'il met l'accent sur l'intérêt personnel (Acquérir). Cela a été incarné par le mantra « la cupidité est une bonne chose » à Wall Street qui a renversé l’ordre économique mondial en 2008.

Mais aucun système n'a prospéré non plus qui mettait trop l'accent sur le sacrifice d'un gain personnel raisonnable en faveur du plus grand bien des autres (Bond). Quand les gens se concentrent fortement sur le plus grand bien, ils deviennent de plus en plus anxieux de sacrifier leurs propres besoins.

Il n'y a rien de fondamentalement mauvais dans l'intérêt personnel. La prospérité est une valeur très légitime. La volonté d'acquérir ses ressources de base est évidemment essentielle à la survie. Mais si chacun travaille exclusivement dans son propre intérêt étroit, de graves problèmes vont éclater :les syndicats et la direction se serrent les coudes, les clients et les fournisseurs deviennent des concurrents, les actionnaires s'emparent des profits à court terme tandis que les systèmes économiques s'effondrent alors que chaque entité tente de maximiser pour elle-même.

Dans ce genre de monde de chien mangeur de chien, la confiance diminue à mesure que chacun se retire dans sa carapace de tortue pour protéger ses intérêts individuels. Nous faisons confiance à des personnes sur lesquelles nous pouvons compter pour équilibrer l'intérêt personnel et les intérêts mutuels. Il en est de même pour les sociétés. [Voir la figure 3]

Les leaders efficaces équilibrent ouvertement ces deux, et la plupart des individus sont pleinement conscients et capables d'accepter et de soutenir cet équilibre. Il ne faut pas faire confiance à ceux qui ne le font pas.

Structure de confiance dans l'action quotidienne
Élément de confiance #5.
L'échelle de confiance

Considérez la confiance et la méfiance comme une échelle, à partir du bas de la destruction hideuse jusqu'aux possibilités de résurrection au sommet, comme illustré dans la figure 4. Nous avons superposé l'échelle de confiance sur la boussole de leadership à quatre moteurs, et tracé le comportements dans lesquelles les gens s'engagent lorsqu'ils « renforcent la confiance » ou « brisent la confiance ». Confiance « neutre » que nous appelons « transactions ».

L'échelle de confiance est devenue la pièce maîtresse de la structure de confiance; c'est un outil pour illustrer le cheminement des ténèbres d'une profonde méfiance à la lumière et à la richesse de solides liens de confiance.

Presque tout le monde a vécu des interactions à tous les niveaux de cette échelle. Au début de la vie, les parents exercent un rôle de tutelle, tandis que nous créons un large éventail de relations familiales. Les relations les plus proches peuvent devenir des amitiés. En vieillissant, d'autres relations très coopératives émergent, comme des équipes sportives ou des amitiés avec des êtres chers. Ceux-ci se produisent lorsque le Créatif et Collage lecteurs sont manifestés et pris en charge.

Au bas de l'échelle se trouvent des interactions hautement méfiantes, où les gens s'attaquent verbalement ou physiquement, se manipuler ou se tromper les uns les autres. Dans cette zone, les gens ripostent souvent « du tac au tac » avec des formes tout aussi ou plus intenses de comportement méfiant, augmentant ainsi la méfiance. Ceux-ci ont tendance à se produire lorsque les lecteurs Acquérir et Défendre prédominer.

Lorsque les dirigeants ont une image claire dans leur esprit des descriptions et des noms des comportements de confiance et de méfiance, ils sont sortis à l'air libre, puis une action proactive peut être entreprise pour les rayer du répertoire de la culture organisationnelle. Avec un Langue –à la fois des mots et des images– et un architecture (cadre) un leader peut discuter en détail du type de confiance souhaité, ainsi que les actions nécessaires pour éliminer la méfiance.

Nous allons d'abord construire l'échelle de confiance avec une description et des symboles des comportements associés aux types de méfiance. (Plus tard, nous explorerons les zones supérieures).

Zone de méfiance négative — Trust Busters

Les multiples façons dont nous avons appris à « briser la confiance » sont si bien définies dans notre société qu'elles devraient être considérées comme des formes d'art. Ce sont toutes des habitudes terriblement coûteuses à soutenir, et une ponction massive sur l'énergie humaine. Voici une brève description de chacun de ces types de Trust Busters (il y en a plus que ces six, mais ce sont les plus répandus):

Assassinat et trahison de personnage

Alors que le meurtre peut être l'ultime assassinat , la version la plus courante dans les organisations est assassinat de personnage . Cela prend la forme d'efforts persistants pour détruire la réputation de l'autre, bouc émissaire ou diaboliser l'autre. Trahison est une forme encore plus extrême d'assassinat de caractère.

Parlez à n'importe qui autour de vous, et demandez-leur « Avez-vous déjà été trahi ? » Ensuite, regardez leur réponse. Habituellement, il s'agit d'une douleur émotionnelle intense. Leur blessure est transportée comme une blessure privée, souvent avec un silence gardé alors qu'ils souffrent dans la quiétude de l'exil auto-imposé. Beaucoup répondent à la trahison par la vengeance ou la diabolisation.

Agression

L'agression est l'utilisation du pouvoir de quelqu'un d'une manière qui cherche à menacer ou à nuire. Il représente les extrêmes de la volonté de Défendre (attaque) et la volonté de Acquérir (dominer). L'intimidateur croit que la meilleure défense est une bonne attaque :prendre l'initiative de démontrer sa supériorité, force, et le pouvoir.

Pour l'agresseur déclaré, c'est « soit mon chemin, soit l'autoroute ; » et "celui qui a l'or, des règles." Ils peuvent beugler et fanfaronner. Ils peuvent démontrer de manière vivante leur pouvoir symboliquement en s'asseyant plus haut que les autres dans leur bureau, ou raconter des histoires sur leur agressivité, ou parler grossièrement en public, ou en insistant sur le fait que leur réponse est la seule bonne.

Parce que l'agressivité pure et simple est assez évidente, souvent, les gens très intelligents apprennent rapidement que c'est mal vu. Alors ils développent un jeu plus délicat :ils deviennent obstructionnistes en offrant une résistance qui se traduit par de l'impuissance, procrastination, bouleverse, des sentiments blessés, ressentiment ou inaction même après plusieurs demandes d'arrêt. C'est ce qu'on appelle "passif-agressif".

La victime de l'agresseur passif peut se mettre en colère, mais parce qu'il n'y a pas d'attaque ouverte, ils ne ripostent pas. Au lieu de cela, ils se serrent; fermer; juste obéir. L'engagement et la créativité meurent; des haltes de soins et d'apprentissage; le découragement et le cynisme règnent.

Tromperie

Le but de la tromperie est de déformer la vérité. Les mensonges sont presque toujours la base de la tromperie. Il prend diverses formes, de l'inoffensive à la sinistre. Parfois, c'est si subtil qu'on le remarque à peine. Des formes subtiles de tromperie créent l'illusion que quelque chose est totalement vrai alors qu'il ne l'est pas. Ne pas donner toutes les informations que l'on devrait avoir est une tromperie. Faire croire aux autres quelque chose avec une demi-vérité est un autre exemple. Déformer la vérité rend les autres insécurisés, incertain, et méfiant.

La fraude est une autre forme de tromperie avec l'intention manifeste d'escroquer quelqu'un.

Alors que les mensonges sont toujours déshonorants et destructeurs, dans leur pire forme, ils peuvent être carrément mauvais, intention de nuire, blesser, ou endommager une autre personne. Les mensonges placent souvent la victime dans la position peu enviable d'avoir à se défendre contre une allégation qui n'a jamais été vraie en premier lieu. La victime doit alors se donner beaucoup de mal pour prouver que quelque chose ne s'est jamais produit.

Manipulation

L'esprit du manipulateur a déterminé qu'il ne peut pas faire confiance à son monde pour réagir de manière prévisible et raisonnable, ils doivent donc tromper leur monde pour qu'il réagisse de manière opportuniste à leur avantage, qui met généralement en place une circulaire, prophétie auto-réalisatrice. Lo-baller ses estimations est une forme de manipulation.

Le jeu de manipulation le plus typique est de pleurnicher ou de se plaindre. Cette méthode attaque les autres en concentrant l'attention sur la façon dont tout le monde a tort, mal, coupable, ou incompétent. Le pleurnichard cherche à se débrouiller en faisant jouer les autres dans le rôle de « méchant », avec eux-mêmes comme « sauveteur ». Ils s'en sortent souvent car il est plus facile de les apaiser que d'affronter leurs jeux dysfonctionnels.

Déni

Déni (Défendre) se présente généralement sous deux formes :active et passive. Les négateurs actifs se cachent souvent derrière des montagnes d'accords juridiques, non-divulgations, ruban rouge, et tout ce qui les couvrira en cas d'effondrement ou de blâme d'en haut. En étant trop protecteurs, ils créent en fait la méfiance même dont ils tentent de se protéger.

Les négateurs passifs se retirent, fuir, cacher, ou garder le silence – ne prendre aucun engagement, éviter les interactions, et ne prenant aucun risque. Le fait de renvoyer la balle est un bon moyen de rester hors de la ligne de mire. Les problèmes d'esquive sont une forme de protection. Les bureaucrates sont des protecteurs professionnels, détourner la responsabilité avec des règles obscures, processus alambiqués, et le raisonnement abstrait.

Négativité

La négativité se présente sous plusieurs formes :l'évaluateur chronique, le trop critique et critique, et le cynique. Ils sont prompts à juger quelque chose de mal, joue plus saint que toi, ou trouver subtilement un moyen de rendre les autres imprudents, inexpérimenté, ou indignes et se font ainsi paraître plus forts.

Malheureusement, les gens ont tendance à peser beaucoup plus la négativité que les éloges. La négativité déclenche la défensive des gens, (Défendre) , devenir une force corrosive, ronger le tissu émotionnel des personnes qui ont soif de collaboration (Lier) et l'apprentissage (Créer) renforcé. Les tueurs d'idées vont faire perdre de l'énergie à une organisation car ils annulent rapidement la créativité.

(Nous ne voulons pas dire qu'il ne faut jamais évaluer soigneusement les gens ni porter de jugements. Il y a une différence nette entre juger les gens et les situations de manière objective et en faire un trait de personnalité.)

Transaction – Neutre :Ni confiance ni méfiance

Pour comprendre une transaction, pensez à un poste de péage sur l'autoroute ou sur un pont ou à payer le préposé dans un garage de stationnement. C'est une opération, un échange de valeur :de l'argent pour l'usage de leur route, pont, ou parking. Mais comment s'appelait le préposé au péage ? Facilement oubliable car c'était une expérience transactionnelle, un basé simplement sur l'échange.

C'est pourquoi nous plaçons les transactions directement sur la ligne de confiance neutre - ni confiance ni méfiance. Les transactions ont lieu tous les jours :à l'épicerie, au centre commercial, à la station essence. Lors de vos achats, nous faisons suffisamment confiance à la « marque » ou à la réputation du magasin pour effectuer l'échange de biens ou de services contre de l'argent, mais pas assez de confiance pour s'engager dans une quelconque forme de relation plus profonde.

C'est à ce niveau que nous avons placé une « ceinture » sur l'échelle de confiance pour indiquer que toute action en dessous du niveau d'une transaction est interdite :« en dessous de la ceinture ».

Zone de confiance positive :les bâtisseurs de confiance

Les gens aspirent à la confiance en raison de leur volonté innée de créer des liens ; c'est l'état naturel de l'interaction humaine. Nous sommes nés avec confiance en nos soignants primaires, nos parents, et heureusement, cette confiance a été confirmée pour la plupart d'entre nous par nos premières expériences. Les gens qui ont eu une enfance normale se souviennent du temps où le monde se sentait en sécurité.

Relation amoureuse

Le parcours de confiance commence simplement par la construction d'une relation avec d'autres personnes en écoutant - pas en écoutant de jugement - mais en étant connecté écoute qui valide simplement le point de vue de l'autre personne. Quand nous écoutons avec compassion, apprentissage, et enquête constructive, nous commençons à établir la confiance. Les gens ont l'impression d'être soutenus parce qu'ils sont entendus.

Écouter et poser des questions avec intérêt et compassion signifie que vous commencez avec un esprit ouvert (Créer) et un cœur bienveillant (Lier) — pas d'hypothèses ni d'attentes qui nuisent à notre capacité à voir les choses telles qu'elles sont réellement.

Lors de la construction d'une relation de confiance, les conditions aux limites minimales doivent être satisfaites – les deux parties doivent se sentir respectées, les deux peuvent être comptés sur comprendre les intérêts personnels, Besoins, et les soucis de l'autre, ce qui donne l'assurance que les deux seront mieux lotis de s'être rencontrés. Si cela ne se produit pas, alors la relation est rompue et tombe en dessous de la ligne dans la zone de méfiance.

Pourtant, des leaders qui n'engagent leurs équipes qu'à ce premier niveau relationnel, tout en étant appréciés pour leur compassion, ne vont pas assez loin.

Tutelle

Le prochain niveau de confiance assure la sûreté et la sécurité (Défendre) à l'autre personne. Une tutelle peut être à sens unique, un peu comme un parent offre à un enfant, ou une tutelle mutuelle comme des soldats sur un champ de bataille. Chaque employeur a un devoir et une responsabilité, moralement et légalement, pour protéger la sécurité de leurs employés au travail, offrir une foire, salaire décent, payer leurs impôts sur le chômage, protéger leurs droits civils, et fournir un environnement de travail exempt de harcèlement. En retour, les employés sont censés maintenir une tutelle sur le lieu de travail en ne volant pas, signaler les dangers, apporter des idées pour améliorer l'avantage concurrentiel, et veiller au bien-être de ses coéquipiers.

Ceux qui ne se sentent pas en sécurité en présence d'un leader seront protecteurs ou craintifs. En tant qu'êtres humains, nous ne sommes pas câblés pour faire confiance à ce que nous
peur. Une tutelle signifie plus que de savoir que vous ne me blesserez pas intentionnellement. Sûr signifie qu'ils doivent être émotionnellement sûrs et physiquement sûrs. Mais à un niveau supérieur plus profond, son dépendance — sachant que vous serez là pour me protéger du mal; Soyez là
quand j'ai besoin de toi; ne me sacrifierez pas pour votre intérêt personnel ; être compté pour protéger mes meilleurs intérêts ainsi que les vôtres ; ne sera pas négligent :nous pouvons compter les uns sur les autres pour assurer notre sécurité mutuelle.

Camaraderie

Être un compagnon signifie avoir suffisamment confiance pour travailler de manière productive en équipe - « l'esprit d'équipe ». Chaque individu doit savoir que les pannes ne seront pas destructrices; les pensées, espace de travail, et les préoccupations peuvent être partagées sans crainte de
châtiment, manque de respect, ou le déshonneur.

La confiance découle du fait de placer l'intérêt personnel au moins sur un pied d'égalité avec l'intérêt mutuel, car le gagnant-gagnant apparaît comme essentiel. Chaque décision embrasse ce qui est dans l'intérêt non seulement de l'individu, mais dans le plus grand bien de l'organisation, l'équipe, et l'avenir de l'entreprise.

A ce niveau, le monde est vu à travers une vision commune et des intérêts alignés. Nous attendons de la réciprocité :des idées partagées, donner au moins autant, sinon plus, que nous nous attendons à reprendre ; tout le monde commence à donner plus que ce qu'il attend en retour. Les individus viennent à la réalisation, parfois douloureusement, qu'ils gagnent ou perdent ensemble, en équipe — dans le même bateau, face à la même tempête ensemble.

En raison de l'affaiblissement des liens de la structure familiale moderne, pour beaucoup, leur lieu de travail devient une famille de substitution, ainsi, le lieu de travail s'accompagne d'un désir supplémentaire de fraternité.

Les grands leaders capitalisent sur le renforcement de la camaraderie et de la fraternité non seulement parce que cela produit d'excellents résultats, mais parce qu'il a tendance à supporter les hauts et les bas des affaires, comme un gyroscope reste stable quand le monde bascule autour de lui.

Relation amicale

Pour un ami, nous sommes toujours présents et toujours engagés dans leurs meilleurs intérêts. Quand ils sont en difficulté, nous aidons; quand on a mal, secours; en cas de doute, Conseil; quand confus, clarté, quand il s'auto-trompe, honnêteté.

Le pouvoir de l'amitié ne réside pas seulement dans le lien de la familiarité, mais dans l'engagement mutuel pour le bien-être de chacun.

Quand notre ami est attaqué ou que le mal arrive, nous répondons avec de l'aide. S'ils ont fait quelque chose de mal, nous sommes à leurs côtés pour les aider à redresser le tort. Lorsqu'il est injustement accusé, nous les défendons. C'est ça la loyauté. Les amitiés grandissent dans les organisations parallèlement à la confiance, mais les dirigeants doivent veiller à ce qu'ils ne se transforment pas en favoritisme.

Partenariat

Un partenariat est conçu pour respecter et chérir les différences de pensée et de capacités entre deux personnes ou organisations ou plus. C'est la combinaison de différer points forts avec le alignement d'objectif commun qui rend un partenariat efficace. Par example, une personne fait des ventes à l'extérieur, un autre maintient les finances sur la bonne voie, while another runs operations. Great partnering relationships require a number of things to make them work effectively:

Shared Vision :Trust is built by the power of the commitment to a shared view of the unfolding future. While making today’s dollar is essential in any business, great partnerships are always looking one step ahead to find the new opportunity, to design the future, to turn adversity to advantage.

Shared Planning :People support what they help create. This builds trust because those thus engaged are consulted and their ideas are valued, which, in turn builds even stronger commitment to the future.

Shared Resources , Risks and Rewards:By sharing risk and reward, people have “skin in the game.” The more everyone shares risks and rewards, the more powerful the level of commitment.

Creationship

For this level of trust we had to create a new word. A “creationship” implies that we can do something extraordinary – we can co-create together. A creationship embraces prior elements of trust-building, and then, secure in the absence of fear, unleashes a connection between the hearts and minds of the co-creators – new ideas generate like spontaneous combustion.

How does the leader foster creationships? Here are some ways:

Purpose and Destiny: Some of the most co-creative people on the planet are those with a deep central sense of personal
purpose or destiny. This kind of purpose gives meaning and value to whatever we do – there is a reason for being and doing in our daily lives.

No such thing as Failure, Only Learning: Be careful not to punish what might look like a failed attempt at creative solutions. Be sure to encourage learning from failures. Remember, high performance teams fail more often than low performance teams; the difference is how they learn — then innovate from what they learned.

Use Conflict to Advantage: Whenever there’s change, conflict is inevitable as systems, strategies, roles, and perspectives shift, even in a trusting environment. Don’t shove conflict under the rug, but use it as a learning mechanism. Focus on shifting perspectives; prevent people from becoming entrenched in one point of view.

Laugh! Creationship teams are not all grinding labor; it’s having fun with what they do and laughing a lot, spontaneously creating in the moment – that’s magical. Research shows that laughter releases endorphins that trigger creativity. Laughter expresses the absence of fear.

Building a creationship can be one of the most rewarding experiences in life. It can happen between two people, or within a team or even a company. When people engage in a creationship, they seem to abound with an endless source of regenerative energy. Some people describe this as entering a fourth dimension – it’s invisible but quite real.

Using the Trust Ladder

We’ve found that one of the most effective uses of the trust ladder is simply to make it visible and accessible so that people can make an honest assessment of where their relationship now exists on the scale (it can exist on multiple points), and where they want it to be. Later, address what actions must stop, and which actions need to prevail to meet the goal.

Groups (teams, alliances, task forces, departments, supply chains, and top executive committees) need to identify what types of behavior are prevalent in their experience, specifically what actions are either “above or below the belt line.” The discussion often reveals people trapping each other in the nether regions of distrust, with no means of escape.

It’s often been disheartening to learn how many groups report that the preponderance of business is stuck in the levels of distrust. In fact, this has been the norm for so long that it’s considered acceptable behavior and has become an acceptable art-form in the business world — symbols of modern era capitalism.

Avoid being Sucked into the Downward Spiral

When even one person engages in the first level of distrust, it is tempting to respond “tit-for-tat, ” or worse, going one level deeper. This, bien sûr, can trigger a never-ending downward spiral of deepening distrust. This must be avoided at all costs.

By opening a discussion of how one distrustful act triggers another, we can then address what must change to head in the right direction. Those who courageously resist tit-for-tat and make the commitment to engage in higher level discourse will unearth disarmingly productive discussions. But such action is not easy – we are so programmed to retaliate, not reinvent.

Leaders must play a pro-active role in reframing engagements, and ferret out those interactions, including their own, that reinforce distrust. Shifting out of the distrust mode for deeply distressed organizations is by no means an easy task; it’s like trying to cure advanced cancer, because distrust has become deeply embedded in the organization’s culture. But all is not bleak. The human spirit yearns for a better way, optimism can reign over cynicism, trust can be rebuilt — provided leadership is truly committed.

Leadership Actions

Our advice to leaders who want to move up the ladder of trust is quite specific:Start every interaction assuming that the other parties have all four drives intact as the ultimate motivators of their psyche — motivated by opportunities to not only acquire more resources and defend themselves, but also by opportunities to be creative, and to develop obligations of trust with others. With this in mind, leaders can, En réalité, address all four drives in their followers simply by mutually practicing the Four-Drive Honor Code. We find this amazingly simple — but it works. Read over the rules again. Of course they may be hard to follow, but if a leader can stick closely to these rules, it will move the group up the ladder of trust, releasing energy for collaborative innovation that’s off the chart.

Néanmoins, a leader must be alert to identifying distrustful behavior, calling it out, making it unquestionably clear what won’t be tolerated.

Taken together, these are the acts of leadership that will build a strong structure of trust. We are optimistic that the Bond and Create forces are, at worst, just dormant in our corporate culture’s collective psyche.

Trust Element #6.
Thwarting the Beast-Gaining Insight on Whom One should Not Trust

So far we have been discussing people who, under good leadership, will heartily join in building a strong structure of trust. But science is now revealing what history and everyday common sense has long suspected—that some people actually do not have an innate conscience in their brain. ⁹ Psychiatrists call these people ‘psychopaths’. We prefer the less pejorative and more descriptive term ‘people-without-conscience’. Because of these people we certainly cannot advocate blind trust in all others. There are a few truly dangerous psychopaths in our midst.

The question of who to trust is as old as the human race. It’s been on our minds since ancient times:the subject of the writings of the Greeks and Romans, and addressed in the Old and New Testaments. What can we add to that might shed light on this age-old issue?

The Ultimate Caution—Watch Out for 3-Drive Humans

While building a system of trust is a noble endeavour, it cannot be conducted with naivite. Efforts can backfire without a healthy dose of reality. While we are convinced the vast majority of people are capable of being trustworthy, a very small percentage of people (perhaps 1-2 percent of the population ^dix ) are actually genetically deficient, lacking the “bonding gene.” For some of this small segment, their remaining three drives (Acquire, Create, Defend) shift into overdrive. They are skilled at worming their way into positions of power, are highly intelligent, extremely manipulative, often charming, and will torpedo anyone that gets in their way. They lack empathy, shame, or remorse. Other people are just tools for them to accumulate more power and wealth. Their lack of moral conscience can be masked with potent ideologies such as “the purpose of business is solely to make money.”

These are the corporate leaders who, like Al “Chainsaw” Dunlap, manage companies like Genghis Khan. (See sidebar story ¹¹ ) With their intelligence, sometimes they can even mimic bonding with superficial charm but with no real consideration for honesty, integrity, or human compassion. They seek powerful roles in society. ¹² Lacking the checks and balances of a Bonding drive, leur Acquire &Defend drives are pushed to the limit, manifesting as domination and combative attack. Thus their modus operandi sees anyone opposed to them as the “enemy, ” requiring constant secret operations below the belt. Their unchallenged belief in competition obliterates thoughts of anything but a win, always narrowly focusing on the best way to move in for the “kill.”

Ruthless, willing to do anything that they think they can get away with, but too often extolled by Wall Street as heroes, they cannot be trusted.

Although we believe the large preponderance of the population have the potential for engaging in strong trustful relationships, there are still some who, because they were born without a conscience or with a betrayed, abused childhood, are sufficiently resistant to the guidelines we outline here as to be incorrigably rooted in distrust. Trust is too precious to be sacrificed at the alter of the unscrupulous.

We can, hopefully, look forward to the day when science provides a simple, definitive means to identify such hazardous people. Even though the problem of finding a humane way to restrain psychopaths from harming others still needs to be found, tolerating the status quo is unthinkable when we have good reason to suspect the most notable of the 20th century were Hitler, Stalin, and Mao.

If one finds themselves in an organization with a person fitting this description, it cannot be ignored or wished away. Action is called for.

We suggest a collaborative strategy. Quietly observe the suspect’s behavior and take detailed notes. Start discussions with collegues who might well have noted the problem and compare observations. When well prepared, approach the most senior officer available with evidence and allies. The goal is, bien sûr, to get the offender out of the organization. If illegalities are strongly suspected, bien sûr, approach the appropriate officials of the law. If such efforts fail, our advice is to leave the organization. Do not allow yourself to be victimized.

Conclusion

How important is trust? Simply put:without trust, the creative intellect of employees is severely diminished. In a fast moving world, trust spawns a massive competitive advantage, enabling intensely collaborative teams to generate innovations and make rapid decisions.

Too often trust gets caught in the background noise of life. The art of building trust should not be something that “just happens” reactively, thoughtlessly, or invisibly. If we don’t bring trust to the forefront, the normal chaos of business becomes even more tumultuous as we spin erratically and unpredictably in a world of distrust.

We neglect the issue of trust at our own peril. Trust is the most vital thread in the fabric of relationships. Embedding a system of trust into your organization yields enormous rewards for all stakeholders. The economic advantages of trust suggest that 20% improvements in efficiency are perhaps conservative estimates. And it’s not unusual for people to find, for the first time, a sense of real meaning and purpose to their work.