Gérer les personnes dans les fusions et acquisitions Partie 2 :Intégration et survie

Par Guido Stein et Marta Cuadrado

Dans la première partie, nous avons abordé les principales raisons pour lesquelles les entreprises décident de poursuivre une fusion, les raisons pour lesquelles beaucoup d'entre eux échouent, et les réalités des fusions. Dans la deuxième partie de cet article, nous discuterons de la diligence raisonnable humaine dans la section 1. La section 2 se concentrera sur l'importance des comités de fusion et d'intégration. Enfin, dans la section 3, nous vous proposerons un guide pratique sur la façon de survivre professionnellement à des opérations de ce genre.

Les acquisitions affectent toutes les personnes impliquées à un degré ou à un autre. Ce ne sont en aucun cas des transactions neutres :pas d'un point de vue financier, impôt, légal, perspective opérationnelle ou commerciale, et surtout pas en termes d'impact sur les personnes à la fois dans les entreprises impliquées et les autres parties prenantes (actionnaires, Fournisseurs, clients, etc.).

Pour de nombreuses entreprises, les fusions par acquisition sont devenues une stratégie récurrente pour faire face à la concurrence, gagner des parts de marché, ou simplement assurer leur survie. Leur impact sur les marchés boursiers est constaté en quelques heures, mais leurs conséquences pour les personnes qui les vivent sont rarement reflétées dans les médias.

En s'attaquant à ces problèmes, nous nous appuierons sur l'expérience de managers qui ont traversé des processus de fusion et fonderons notre discussion sur la littérature scientifique.

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1. Véritable Due Diligence

Selon les cadres des programmes de gestion générale de l'IESE Business School, la plupart des processus de fusion se concentrent presque exclusivement sur les aspects financiers de la transaction et ignorent le facteur au cœur de toute entreprise :les personnes impliquées. Tous les efforts sont consacrés à la collecte de fonds, informations opérationnelles et commerciales, et très peu de temps est consacré à ce que l'on pourrait appeler le « human due diligence » :une analyse qui se concentre sur la culture des entreprises, les rôles que les gens jouent, et leurs compétences, compétences, attitudes et valeurs; en bref, les éléments qui doivent être manipulés avec soin pour mener à bien la fusion sans frictions excessives et sans faire payer inutilement un tribut aux personnes.

Un tel exercice, s'il est exécuté avec compétence, mettrait l'acquéreur dans une meilleure position pour décider qui doit rester en place et qui doit assumer de nouvelles responsabilités. Des analyses de ce genre, basé sur l'étude de la culture d'entreprise et de la structure organisationnelle, sont le meilleur moyen de garantir le bon déroulement des négociations et sont moins traumatisantes que ce n'est habituellement le cas. Mais quels facteurs faut-il considérer?

1.1. Gestion du processus :actions à entreprendre avant et pendant la fusion

A. Identifier les personnes clés

Une carte des talents au sein de l'organisation doit être établie. L'accent devrait être mis sur l'identification à la fois des individus qui jouent un rôle clé dans le fonctionnement de l'organisation et de ceux qui se distinguent par leur faible productivité ou leur absentéisme. Ces derniers peuvent se voir offrir la possibilité de bénéficier d'un plan de sortie volontaire. C'est un moyen idéal de ne pas « hériter » de ces employés à la fin du processus.

B. Dérouler le processus de mise en œuvre de la fusion

Le processus de fusion proprement dit devrait être prolongé afin qu'il y ait du temps pour inclure des actions d'intégration, comme les équipes transversales et le mentorat, qui encouragent l'interpénétration culturelle. Jusqu'à présent, on pensait qu'une fusion arrivait à son terme lorsqu'elle cessait de générer de nouvelles synergies, et c'est le message qui a été transmis. Pourtant, c'est précisément à ce moment-là que commence réellement l'intégration des personnes et des cultures. Pourtant, ce processus est souvent décontextualisé et déconnecté du processus de fusion lui-même. La difficulté est si grande, et la décision de fusionner d'une portée si limitée, qu'une des cultures finit généralement par disparaître. Le « gagnant » reste, bien que défiguré par le processus.

C. Concevoir un plan de rétention

Les entreprises qui procèdent à des fusions utilisent généralement des plans de rétention avec des objectifs quantitatifs, offrir des primes ou des incitations à long terme, et revoir les contrats et les clauses de non-concurrence. Ces mesures sont prises parce que les entreprises savent que les meilleurs employés recevront bientôt des offres d'autres entreprises. Il est de la responsabilité du service des ressources humaines d'offrir à ces précieux employés un plan de rétention attrayant dans les plus brefs délais. Les entreprises préfèrent investir leurs ressources dans la rétention des personnes clés plutôt que de préparer des plans pour les remplacer, d'autant plus qu'il faut de trois à cinq ans pour développer les membres d'une équipe d'exploitation. ¹

2. Le comité de fusion ou d'intégration :fonctions et caractéristiques

Comme mentionné ci-dessus, l'absence d'un comité qui se concentre spécifiquement sur le processus de fusion est l'une des raisons pour lesquelles les fusions échouent. Même lorsque des commissions spéciales sont constituées, leur dissolution à la fin de la partie technique du processus laisse souvent les gens se sentir abandonnés. La gestion de cette période post-fusion nécessite des personnes capables de faire avancer rapidement l'organisation, traiter avec tous les niveaux de la hiérarchie, servir d'intermédiaire entre les différents groupes impliqués, et percevoir et combler les écarts culturels. ² Trouver des personnes avec toutes ces qualités n'est pas facile, mais l'idée n'est pas de chercher un super-héros. Un certain nombre d'entreprises qui ont connu plusieurs fusions ont développé des managers spécialisés avec les compétences requises et les ont intégrés dans leurs organisations.

Le principal défaut de nombreuses fusions est l'incapacité à définir le rôle des personnes impliquées dans le processus et à spécifier comment et à qui elles doivent rendre compte.

2.1. Qui peut faire ce genre de travail ?

A. Connaissance de la société acquise

Le leader du comité de fusion doit avoir une connaissance approfondie de la culture de l'entreprise absorbante afin de transmettre ses caractéristiques culturelles et organisationnelles aux employés qui se joignent à l'entreprise. Il doit être une référence pour ces salariés et doit donc faciliter les liens sociaux entre les personnes des deux entreprises. On ne sait souvent pas d'où doit provenir le président du comité d'intégration :est-ce une bonne idée pour quelqu'un de l'entreprise acquise d'occuper ce poste ? La réponse est généralement non. Le responsable du comité d'intégration doit être un vétéran connaissant les tenants et aboutissants de l'entreprise et ayant occupé divers postes à différents niveaux et dans différentes unités d'affaires et emplacements géographiques.

B. Capacité à traiter avec des personnes à tous les niveaux

Il y a deux périodes critiques dans un processus de fusion. Le premier va de l'annonce de la fusion jusqu'à la fin officielle du processus. Le second correspond aux cent premiers jours après ce point final officiel. Les responsables des comités de direction doivent exercer leur autorité lorsqu'ils doivent conclure des affaires ou s'assurer que les délais sont respectés. Leur travail exige qu'ils utilisent efficacement leurs compétences relationnelles et pratiquent l'écoute active, non seulement lorsqu'il s'agit d'employés dont les emplois sont affectés par les changements en cours, mais aussi dans leurs contacts avec les cadres supérieurs.

Il n'est pas facile d'exercer son autorité tout en s'engageant véritablement avec des personnes à différents niveaux de l'organisation. Chaque situation requiert un style de leadership spécifique. Ce type de flexibilité peut être une compétence innée jusqu'à un certain point, mais c'est un qui peut aussi être acquis. Il y a un risque que la personne désignée comme chef de comité veuille jouer le rôle de grand patron, mais le véritable objectif est tout autre :jouer le rôle de médiateur pour parvenir à l'intégration.

C. Se sentir à l'aise avec le trouble et l'incertitude

Les personnes qui dirigent ces comités doivent être capables de gérer de nombreuses équipes différentes de différents domaines et pays et de les amener à suivre un plan structuré, avec des mécanismes de communication clairs et des processus simples. Les leaders doivent posséder un certain « courage » pour deux raisons :1) les personnes travaillant sur les processus en cours sont désorientées. Ils ne savent pas à qui ils doivent se présenter ou s'ils auront un lieu d'arrivée une fois la fusion achevée. Il est donc important que les responsables sachent les motiver et les impliquer dans le processus. Cela signifie les encourager à participer à la nouvelle organisation et générer de l'enthousiasme pour le nouveau projet. 2) Intégrer deux entreprises est un projet attrayant. Cela implique un processus semblable à leur déchirure puis à leur remontage à partir de zéro. Mais pendant que cela se passe, les entreprises ne peuvent pas réellement arrêter de travailler. Dans les processus de fusion, ceux qui sont à la barre doivent constamment s'adapter et repenser leurs plans pour suivre le rythme des événements qui se déroulent.

D. Indépendance responsable

Mener un processus d'intégration demande des heures de travail et de nombreux sacrifices. Lorsqu'un processus de fusion est annoncé, il est courant d'entendre des choses comme :« Emmenez votre femme dîner parce que pendant les prochains mois, cela va être impossible. Alors prenez vos chaussures de course parce que vous allez en avoir besoin, » comme nous l'a dit l'un des gestionnaires que nous avons interrogés. La plupart des travaux ne sont pas supervisés au jour le jour, les membres de l'équipe doivent donc faire preuve d'initiative et faire preuve de jugement de manière indépendante. Ils doivent également savoir quand signaler ou consulter leurs collègues pour confirmer que le travail est sur la bonne voie. Il est donc essentiel que les responsables du comité d'intégration s'appuient sur des cadres supérieurs.

E. Intelligence émotionnelle et culturelle

Quand les gens disent, « Les processus d'intégration seraient plus simples s'il n'y avait pas de personnes impliquées », cela met en évidence le fait que les gens ont besoin d'être orientés. Il s'ensuit qu'ils doivent être intégrés tels quels, pas comme ils "devraient" être, qui est une chimère. Les responsables de l'intégration doivent également être capables d'orchestrer le succès rapidement et de manière tangible. Si cela peut être réalisé dans les cent premiers jours, cela générera un sentiment de confiance parmi les membres de l'organisation et leur permettra de voir le vrai point de la fusion.

Il peut être utile de sonder le personnel de la société acquise une fois l'opération formalisée. Les réponses qu'ils donnent peuvent être chargées d'émotion et brosser un tableau partiellement déformé, mais le simple fait de mener l'enquête montrera que l'équipe de direction de l'entreprise acquéreuse est véritablement intéressée par les points de vue, les préoccupations et priorités des personnes de l'entreprise acquise, qui sera à son tour très sensible à cet intérêt. Si un tiers mène l'enquête, les avantages sont encore plus grands. Les employés se sentiront en droit de s'exprimer et de dire ce qu'ils pensent, bien que certains puissent profiter du manteau de l'anonymat pour exagérer ou déformer la vérité. L'enquête identifiera les tendances, problèmes et opportunités, et il permettra d'intégrer différentes perspectives.

Les membres de l'entreprise acquise s'attendent à ce que les nouveaux propriétaires agissent rapidement conformément à leur propre agenda. S'ils mettent également en œuvre certaines des suggestions qui ressortent de l'enquête, l'effet positif sera multiplié de façon exponentielle. Les fusions offrent un terrain particulièrement fertile à l'effet Pygmalion :le phénomène par lequel ce que l'on retire des gens est en grande partie ce que l'on attend d'eux.

3. Remarques finales :Guide pratique pour survivre à un processus de fusion

Les entreprises continueront de procéder à des fusions et acquisitions pour se développer, résoudre les problèmes internes et externes, ou nourrir l'ego des chefs d'entreprise. Pourtant, plusieurs facteurs doivent être gérés pour éviter les impacts négatifs. Porter ³ et Pfeffer ⁴ souligner que de multiples facteurs externes influencent l'opportunité d'entreprendre une acquisition et la probabilité de succès. Drucker propose une série de principes visant à augmenter les chances de succès (voir l'annexe 1 ci-dessous). Rumelt ⁵ note que 80% du succès est dû aux actions entreprises par l'entreprise acquéreuse tandis que 20% du résultat s'explique par l'évolution du secteur.

Les universitaires et les managers avertissent de plus en plus que les personnes (employés et clients) n'ont pas été correctement prises en compte et prises en compte dans les analyses ou les décisions ultérieures. Il est possible de remédier à cette situation en créant une équipe dédiée dont le rôle est d'analyser en profondeur les enjeux culturels à traiter avant d'intégrer ou d'acquérir une entreprise. Nous recommandons également que les départements RH se voient accorder un rôle beaucoup plus important dès le début du processus. Ils doivent être conscients et, le cas échéant, impliqués dans la prise de décision. Les décisions ne doivent pas être prises exclusivement par les personnes en charge des opérations commerciales, vente ou financement, car à long terme, le résultat d'un accord dépend de ce que les managers et les employés en font.

Dans le tableau 1 (voir tableau 1 ci-dessus), comme guide pratique, nous proposons un certain nombre de suggestions sur la manière d'aborder une fusion (tout en reconnaissant que ces points sont loin de constituer une formule infaillible). Les alliances et le positionnement personnel sont des cartes qui doivent toujours être jouées, indépendamment du fait qu'une fusion par acquisition se produise ou non. Une fois le processus en cours, il est peut-être trop tard pour certains. En tout cas, les fusions créent une situation dont personne ne sortira indemne, que ce soit pour le bien ou pour le mal - une situation dans laquelle ne pas agir, pour éviter de faire des erreurs, est la pire des tromperies.