Meilleures pratiques pour une meilleure gestion des produits

Chez YNAB, nous avons beaucoup appris sur les meilleures pratiques de gestion des produits en aidant les gens à contrôler totalement leur argent. Pour ce faire, nous nous efforçons de créer une feuille de route de produit pour créer un logiciel qui vous place fermement aux commandes de votre vie financière avec le meilleur outil de budgétisation .

L'application YNAB évolue constamment à mesure que nous recevons les commentaires des clients sur les désirs et les besoins. Vous êtes-vous déjà interrogé sur notre stratégie produit globale ? Quelles fonctionnalités sont prioritaires ? Ou comment YNAB (le produit logiciel) est-il construit ? Comment fait-on de la recherche ? Et qu'est-ce que nous pensons d'aller vite et de casser des choses ?

Nous avons eu beaucoup d'expériences au fil des ans et nous avons appris quelques choses en cours de route. Voici cinq des meilleurs conseils de gestion de produits qui sont essentiels à notre succès chez YNAB.

5 meilleures pratiques pour une meilleure gestion des produits

1. Faites des recherches, puis faites d'autres recherches
2. Concentrez-vous sur les problèmes, pas sur les fonctionnalités
3. Avoir une vision claire de l'entreprise
4. Faire des feuilles de route courtes
5. Mieux vaut le savoir-faire que la rapidité

1. Faites des recherches, puis faites d'autres recherches

Toutes les bonnes équipes de produits commencent par la recherche, mais chez YNAB, nous aimons penser que nous prenons cette recherche particulièrement au sérieux. En fait, nous essayons de rester plus longtemps que nous ne nous sentirions à l'aise dans cette phase d'enquête.

En tant que spécialistes des produits, nous savons qu'une fois que nous avons capturé un aperçu de haut niveau d'un domaine problématique particulier, nous pouvons être tentés de commencer à aborder des domaines de préoccupation spécifiques. Chez YNAB, nous nous efforçons de résister à cette envie et travaillons plutôt à développer une compréhension approfondie du problème. Nous prenons le temps non seulement d'identifier ce que nous savons nous ne savons pas, mais aussi pour découvrir ce que nous ne savons pas nous ne savons pas.

Nos équipes produit comprennent un chef de produit, des concepteurs et des chercheurs, mais également une équipe d'assistance client, des développeurs de logiciels et des enseignants. Tous interviennent et participent à la phase de recherche pour construire une compréhension commune de l'espace problématique et des tâches que nos utilisateurs nous embauchent pour faire pour eux.

Dans nos recherches, nous utilisons tout, des mesures d'utilisation de haut niveau aux entretiens approfondis avec les utilisateurs pour obtenir plus d'informations. Nous essayons de comprendre le contexte de chaque utilisateur individuel, et quand nous pensons que nous l'avons, nous creusons plus profondément au cas où.

La dernière étape de notre phase de recherche consiste à développer une forte empathie pour les problèmes de nos utilisateurs. Nous essayons de le mettre en mots, et cela donne à notre équipe de produit (et à notre entreprise) une compréhension commune de ce que nous cherchons à résoudre à la fois sur le plan pratique et émotionnel dans le monde réel.

2. Concentrez-vous sur les problèmes, pas sur les fonctionnalités

Après avoir essayé différents modèles au fil des ans, l'approche de YNAB en matière de développement de produits s'est installée sur axée sur les problèmes plutôt que des équipes basées sur les fonctionnalités. Cela signifie que nos équipes se concentrent chacune sur des résultats clients spécifiques :

• "J'ai besoin de me désendetter. ”
• "Je veux établir un budget avec ma famille. "
• "Je veux une meilleure visibilité sur ma situation financière. "

Chaque équipe a sa propre mission et est conçue avec un haut degré d'autonomie. Chez YNAB, cela signifie qu'une fois que nous savons où nous voulons nous retrouver, les équipes sont habilitées à prendre toutes les décisions concernant les produits qui, selon elles, aideront finalement nos clients à atteindre ce résultat.

Nous mesurons le succès avec l'analyse et l'adoption des fonctionnalités. Mais surtout, nous mesurons le succès au niveau humain en écoutant les clients comment nous les avons aidés à avoir un impact positif sur leur vie.

3. Avoir une vision claire de l'entreprise

La mise à l'échelle d'équipes autonomes et interfonctionnelles qui n'ont pas de limites claires en matière de produits et de fonctionnalités présentent certains inconvénients. Le principal est que plusieurs équipes travaillant sur différents résultats client peuvent travailler sur les mêmes composants de l'application. Plus il y a d'équipes, plus la probabilité qu'elles tirent le produit dans des directions légèrement différentes est élevée.

Comment pouvons-nous pérenniser un tel modèle ? Nous pensons qu'avoir une étoile polaire claire, c'est-à-dire une vision claire de l'entreprise et du produit, est la clé pour avoir des intersections constructives entre les équipes.

Chez YNAB, notre vision est de promouvoir le budget comme le meilleur outil pour une vie financière épanouie. Notre vision est un livret - comme une chose physique réelle, ce n'est pas seulement une jolie diapositive dans une réunion à main levée - qui est distribué à tout le monde et que nous pouvons retirer et référencer. Notre vision holistique est infiniment plus engageante qu'une mission plus terne, telle que "devenir le leader du marché dans l'industrie X" et nous aide à prendre du recul et à nous recalibrer chaque fois que nous nous sentons bloqués ou hors piste.

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4. Gardez des feuilles de route courtes

Un aspect intéressant de la gestion de projet et du développement de produits chez YNAB est notre relation avec les feuilles de route. Nous communiquons volontairement très peu sur le long terme, ce qui se traduit par une feuille de route très courte.

Nous nous efforçons de ne jamais nous engager sur ce sur quoi nous allons travailler dans six mois. Nous avons tendance à être beaucoup plus granulaires et à avoir une grande certitude à court terme. Nous nous efforçons de donner de la visibilité à tous les membres de l'organisation et de trop communiquer intentionnellement sur ce qui est en cours de construction et de recherche actuellement , mais nous ne nous trompons pas en fournissant une date de sortie pour une fonctionnalité que nous pensons pouvoir développer dans un an.

Pourquoi est-ce une bonne chose ? Bien que cela puisse être frustrant pour les utilisateurs qui veulent savoir quand nous allons publier cette fonctionnalité très demandée, nous pensons qu'il est plus authentique de ne pas fournir cette certitude lorsque nous savons que de nouvelles informations peuvent modifier radicalement nos priorités à court terme. à moyen terme.

5. Aller vite et casser des choses ? Pas ici

Nous créons des produits minimum viables (MVP) en interne et testons constamment des idées dans notre propre environnement en bac à sable. Lorsque nous livrons des fonctionnalités supplémentaires aux utilisateurs, nous nous assurons qu'elles dépassent largement le stade MVP.

Nos clients s'attendent à un niveau de finition qui va au-delà d'une preuve de concept. Cela signifie que nous sommes à l'aise d'expédier à un rythme (plus lent). Et lorsque nous le faisons, nous augmentons la fonctionnalité au fil du temps :nous laissons d'abord la fonctionnalité à un petit pourcentage de nos utilisateurs, puis nous l'augmentons progressivement jusqu'à 100 % de tous les utilisateurs.

En cours de route, nous nous assurons que ce que nous avons créé résout réellement le problème que nous avons décidé de résoudre. Et parfois, nous faisons des erreurs ou nous n'atteignons pas ce que nous visons. Dans ce cas, nous n'hésitons pas à inverser et à retirer la fonctionnalité pour lui donner une autre chance.

Nous valorisons le savoir-faire plutôt que la rapidité. C'est vraiment important .

Nous voyons cela comme le respect ultime de nos utilisateurs. Nous essayons d'être inclusifs dans un monde financier désordonné et hétérogène. Dans le processus de conception, de construction et de diffusion d'une nouvelle valeur pour nos utilisateurs, nous privilégions le savoir-faire à la rapidité. C'est vraiment important.

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