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Détrompez-vous :comment les bons leaders peuvent éviter les mauvaises décisions

Par Andrew Campbell et Jo Whitehead

Les leaders peuvent prendre de bonnes ou de moins bonnes décisions. Il y a plusieurs années, nous avons cherché à comprendre les causes de ces moins bonnes décisions. Notre principale conclusion est que les mauvaises décisions commencent lorsque le cerveau nous laisse tomber.

La prise de décision est au cœur de chaque organisation. Les leaders peuvent prendre de bonnes ou de moins bonnes décisions. Notre intérêt s'est porté sur les causes des moins bonnes décisions. Les événements récents de la finance mondiale ont fourni une abondance d'exemples de dirigeants qui se trompent. Pourtant, le problème ne se limite pas au secteur financier ou même aux entreprises. Bush et Blair ont fait des erreurs de décision concernant l'Irak. Le brigadier Matthew Broderick a jugé que les digues à la Nouvelle-Orléans après l'ouragan Katrina n'avaient pas été violées, retarder l'aide fédérale de 24 heures. La reine d'Angleterre a choisi de rester quatre jours dans son château en Ecosse à la suite du décès de Diana, ex-Princesse de Galles, malgré la plaidoirie du Premier ministre Tony Blair.

Par conséquent, nous partons, il y a plusieurs années, comprendre les causes de ces moins bonnes décisions. Notre principale conclusion est que les mauvaises décisions commencent lorsque le cerveau nous laisse tomber.

Comment notre cerveau peut nous laisser tomber

La plupart du temps, nos processus cérébraux nous aident à comprendre la situation à laquelle nous sommes confrontés et à choisir un bon plan d'action. Des décisions moins bonnes résultent des mêmes processus cérébraux. La différence, ce sont les circonstances. Dans certaines situations, les processus cérébraux qui nous amènent normalement à prendre de bonnes décisions, nous conduisent au contraire à de moins bonnes décisions. Il y a deux processus que nous devons comprendre :la reconnaissance des formes et le marquage émotionnel.

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Notre processus de reconnaissance des formes nous a laissé tomber et, car cela arrive inconsciemment, nous sommes souvent impuissants à corriger l'erreur avant de l'avoir commise.

La reconnaissance de formes

La reconnaissance des formes est un processus complexe qui intègre des informations provenant de nombreuses parties du cerveau. Il y a trois aspects de la reconnaissance des formes. D'abord, la reconnaissance des formes est complexe, impliquant de nombreuses parties du cerveau. Seconde, notre cerveau fait des estimations et comble les lacunes en fonction de l'expérience. Cela nous permet de fonctionner avec des informations incomplètes. Et avouons-le, s'il fallait attendre d'avoir toutes les informations, la plupart des décisions seraient trop lentes – avec des conséquences potentiellement fatales. C'est pourquoi la reconnaissance des formes est une grande amie pour les décideurs. Cela nous permet de porter (la plupart du temps) de bons jugements sans être en possession de toutes les informations. Troisième, la plupart du travail effectué par notre cerveau lors de la reconnaissance des formes est inconscient. Nous reconnaissons quelque chose ou nous ne le reconnaissons pas. Nous ne savons pas comment nous sommes arrivés à la reconnaissance, quelles parties de notre cerveau ont été impliquées et quelles estimations ont été faites.

Ces trois caractéristiques – l'assemblage d'interprétations provenant de nombreuses parties différentes du cerveau ; le comblement des lacunes pour produire une compréhension; et le fait que la plupart de ces événements se produisent inconsciemment – ​​cela fonctionne bien pour nous la plupart du temps. Mais ils ne sont pas infaillibles. Nous pouvons faire des erreurs. Face à une situation nouvelle, le cerveau fait des hypothèses basées sur des expériences antérieures. Prenez une entreprise qui ne fonctionne pas bien. Si nous avons l'expérience de la réduction des coûts, notre cerveau peut reconnaître des aspects de la situation liés à notre expérience de réduction des coûts. Notre inconscient peut alors nous dire que cette situation est une situation où le problème est trop coûteux. Si notre expérience précédente concerne des situations à forte croissance, notre cerveau peut reconnaître des aspects de la situation liés à des défis de croissance élevée. Notre inconscient peut alors nous dire que la situation est celle où le défi est la croissance. Nous savons que les généraux mènent souvent la dernière guerre, et que les consultants sont souvent des marteaux à la recherche de clous.

Combien de fois, lors d'un déménagement dans une nouvelle organisation, avons-nous eu recours instinctivement à des solutions et des approches qui ont réussi dans notre organisation précédente et avec notre équipe précédente, seulement pour découvrir qu'ils ne fonctionnent tout simplement pas cette fois-ci ? Notre processus de reconnaissance des formes nous a laissé tomber et, car cela arrive inconsciemment, nous sommes souvent impuissants à corriger l'erreur avant de l'avoir commise.

Marquage émotionnel

Le marquage émotionnel est le processus par lequel les informations émotionnelles s'attachent aux pensées et aux expériences stockées dans nos mémoires. Cette information émotionnelle nous dit s'il faut ou non faire attention à quelque chose, et il nous dit quelle sorte d'action nous devrions envisager (immédiate ou différée, se battre ou s'enfuire). Les dernières découvertes en neurosciences décisionnelles suggèrent que nos jugements sont initiés par la pesée inconsciente d'étiquettes émotionnelles associées à nos souvenirs plutôt que par la pesée consciente du pour et du contre rationnels :nous commençons à ressentir quelque chose, souvent avant même d'avoir pris conscience d'avoir pensé n'importe quoi. Comme l'a récemment fait remarquer un collègue universitaire hautement cérébral, « Je ne vois pas de faille logique dans ce que vous dites, mais cela me donne une sensation de nausée dans mon estomac.

Le marquage émotionnel nous aide à prendre des décisions. Si des parties de notre cerveau contrôlant les émotions sont endommagées, même si nous conservons la capacité d'analyse objective, nous devenons des décideurs lents et incompétents. Antonio Damasio, l'un des plus grands neuroscientifiques au monde, en fournit un bon exemple. Il décrit une discussion avec l'un de ses patients atteints de lésions cérébrales – un homme dont les fonctions cognitives étaient intactes mais qui n'avait pas la capacité d'utiliser ses émotions pour prendre des décisions. Les deux essayaient de planifier le prochain rendez-vous du patient. Damasio a suggéré deux dates possibles. Le patient s'embarqua dans un interminable, énumération magnifiquement argumentée des avantages et des inconvénients et des peut-être des différents jours. Après quelques minutes, Damasio ne pouvait plus écouter. Il a dit au patient de lui rendre visite à la deuxième des deux dates. "C'est très bien, " dit le patient, comme s'il n'y avait jamais eu de problème. 2

Les émotions nous aident à porter un jugement en temps opportun - mais si des émotions inappropriées sont associées à la décision, cela peut fortement fausser le jugement du décideur.

Un exemple d'émotions inappropriées dans les affaires est l'amour ou la haine. Cette émotion a contribué à la disparition des Laboratoires Wang, l'entreprise la plus prospère de l'industrie du traitement de texte dans les années 1980. Le fondateur An Wang croyait avoir été trompé par IBM, au début de sa carrière, sur une nouvelle technologie qu'il avait inventée. Son aversion pour IBM l'a amené à rejeter la norme IBM PC pour les PC de Wang. Au lieu de cela, il a créé un système d'exploitation propriétaire malgré la résistance de son équipe de direction qui pouvait voir que le PC devenait la norme dominante. Cette décision erronée a contribué à la disparition de l'entreprise au début des années 1990.

Alors nos cerveaux, qui normalement nous guident vers de bons jugements, peut dans certaines conditions nous égarer. Heureusement, nous pouvons faire quelque chose à ce sujet. D'abord, nous pouvons repérer à l'avance les conditions qui peuvent perturber notre réflexion. Seconde, nous pouvons mettre des garanties dans le processus de décision qui réduiront le risque de réflexion biaisée affectant le choix fait.

Nous avons identifié quatre conditions – les « conditions du drapeau rouge » – qui sont susceptibles d'entraîner des distorsions dans les jugements que nous portons.

Conditions de drapeau rouge

Le premier est expériences trompeuses et se produit lorsque nous sommes confrontés à une situation inconnue, surtout si elle semble familière. Dans ces conditions, nous pouvons penser reconnaître quelque chose alors que ce n'est pas le cas. William D. Smithburg est devenu PDG de Quaker en 1981 où il a réalisé avec succès l'acquisition de Gatorade - la société de boissons pour sportifs - en 1983. En 1994, la société en expansion a cherché à répéter le succès en acquérant une autre société de boissons prospère mais sous-exploitée - Snapple. Smithburg n'a pas reconnu que, alors que Gatorade était promu et distribué de manière traditionnelle et était une étoile montante sur son marché, Snapple était un excentrique, organisation entrepreneuriale produisant une boisson d'image qui perdait déjà des parts de marché. L'acquisition a été désastreuse, menant à la chute de Smithburg et de Quaker.

Une autre condition de drapeau rouge est lorsque notre réflexion a été amorcée avant de commencer à évaluer la situation, par des jugements ou décisions antérieurs que nous avons rendus qui se rapportent à la situation actuelle. Nous les appelons préjugés trompeurs. Steve Russell, le PDG de Boots entre 2000 et 2004, avait préjugé que Boots avait besoin de se développer et que les services de santé étaient une opportunité attrayante. Dans ses propres mots, « J'avais formulé cette ambition pour Boots depuis que j'étais directeur du merchandising de Boots the Chemist à la fin des années 1980. Alors, quand je suis devenu PDG, J'étais déterminé à y arriver. D'autres gestionnaires ont suggéré que bon nombre des services auxquels Boots a essayé d'entrer étaient intrinsèquement des entreprises à faible marge. Une période commerciale mouvementée s'ensuit et Russell démissionne en 2004.

La troisième condition de drapeau rouge est intérêt personnel inapproprié ce qui peut être une influence très puissante et souvent inconsciente, même parmi les professionnels hautement éthiques. Il a été démontré que les ordonnances que rédigent les médecins sont influencées par les faveurs qu'ils ont reçues des sociétés pharmaceutiques.

La quatrième condition du drapeau rouge est les pièces jointes inappropriées, comme l'attachement que nous pouvons ressentir envers des collègues ou une entreprise lorsque nous envisageons des réductions de coûts. Un exemple frappant d'attachements inappropriés est celui de Sir Derek Rayner, PDG de Marks and Spencer dans les années 1980. Il a payé 750 millions de dollars pour Brooks Brothers – la chaîne de magasins américaine emblématique célèbre pour ses chemises boutonnées – même si son équipe a déclaré qu'elle ne valait que 450 millions de dollars. Pourquoi?

Comme Judi Bevan le décrit dans son livre L'ascension et la chute de Marks &Spencer 4 , Rayner "… était amoureux des vêtements Brooks Brothers, qui était en grande partie destiné aux hommes de l'âge et du goût de Rayner. Bien que ses conseillers aient présenté six cibles d'acquisition possibles, Rayner a ignoré tous les autres et « est allé directement au BCBG, chaîne haut de gamme Brooks Brothers.

Nous pouvons tous citer des exemples tirés de notre propre vie professionnelle dans lesquels des conditions de « drapeau rouge » ont existé. Nous exhortons toutes les personnes impliquées dans les décisions importantes à examiner si les drapeaux rouges existent. S'ils ne le font pas, les décisions nécessitent peut-être moins de freins et contrepoids. Mais s'ils le font, les décisions ayant les enjeux les plus élevés devraient être protégées par des garanties solides.

Sauvegardes

Nous avons identifié de nombreuses « sauvegardes » de processus – des ajouts à tout processus décisionnel standard qui peuvent contrebalancer les effets d'une pensée déformée. La plupart des sauvegardes sont bien connues - le défi consiste à choisir les bonnes pour la condition particulière du drapeau rouge. Par example, une présentation d'un consultant expert peut être une garantie appropriée pour un décideur qui a des expériences trompeuses sur une nouvelle entrée sur le marché. Pourtant, si ce décideur est un PDG avec de forts préjugés, ils pourraient avoir besoin d'un défi plus fort – peut-être de la part du président ou du conseil d'administration.

Les garde-fous réduisent le risque que les conditions de drapeau rouge conduisent à une mauvaise décision :ils agissent comme un contrepoids (voir pièce jointe). Bien qu'ils ne puissent pas toujours éliminer l'effet du drapeau rouge sur un décideur individuel, ils fournissent un moyen par lequel la décision peut être testée, contestée et ajustée avant qu'il ne soit trop tard.

Les sauvegardes peuvent être regroupées en quatre catégories : De l'expérience, Les données, et analyse . Dans les affaires, il existe de nombreuses façons de collecter des données et d'élargir l'expérience. Une discussion avec un client clé peut fournir des commentaires précieux sur un nouveau produit proposé. Une étude de marché peut évaluer les risques d'entrer sur un nouveau marché. Des consultants pourraient être recrutés, en partie pour leur expertise et leur main-d'œuvre facilement disponible, mais aussi parce qu'ils sont relativement objectifs. BP fait parfois appel à deux cabinets d'avocats pour obtenir des avis contrastés sur des décisions très importantes, telles que les acquisitions majeures.

Débat et défi . La création d'un débat qui remet en question les préjugés n'implique pas nécessairement un processus élaboré. Cela peut signifier simplement discuter d'un problème avec un ami ou un collègue. Pourtant, dans les grandes organisations, une approche typique consiste à former un groupe de décision. Les choix de qui est dans le groupe, le leader du groupe et le processus à suivre par le groupe sont tous des choix importants. Alors que de nombreux groupes de ce type fonctionnent selon des directives simples, il existe une multitude d'approches plus élaborées - telles que la division de l'autorisateur, évaluateur, et les rôles de proposant, attribuer des « chapeaux » à différentes personnes (comme suggéré par le penseur latéral, Edouard de Bono), jouer un rôle; ou la méthode de l'avocat du diable (dans laquelle un sous-groupe attaque l'option proposée).

Gouvernance. Quelqu'un avec du pouvoir et de forts préjugés, comme Russell, peut être résistant à une nouvelle analyse ou à un processus de groupe. Dans ce cas, il peut être nécessaire de renforcer le processus de gouvernance – peut-être en créant un sous-comité spécial du conseil d'administration pour examiner la proposition en détail.

Surveillance . Enfin, notamment lorsqu'il existe un risque que toutes ces garanties soient encore insuffisantes, il peut être judicieux de renforcer le processus de suivi - par exemple, en fixant des jalons clairs, surveiller les performances et ajuster la stratégie en conséquence.

Faire confiance à son instinct

Renforcer le processus de décision en ajoutant ce que nous appelons des « garde-fous » est judicieux lorsque des drapeaux rouges flottent. Mais, inévitablement, les décisions seront souvent encore basées en partie sur le jugement et l'instinct d'un décideur senior, en particulier s'il ne s'agit pas de décisions stratégiques majeures. Si vous êtes le décideur, Comment pouvez-vous tester si vos sentiments au sujet d'une décision vous aident ou vous blessent ? Il existe quatre tests - dérivés des quatre signaux d'alarme - qui peuvent fournir des indications sur le moment où vous pouvez faire confiance à votre instinct :

Si vous faites partie d'un processus de décision et êtes prêt à être plus réfléchi, vous pouvez identifier les conditions d'alerte avant la décision. Vous êtes alors en mesure d'appliquer des garanties au processus de décision.

Bien qu'il puisse être décourageant de découvrir que notre cerveau nous prédispose à certaines erreurs de jugement dans notre prise de décision, les dirigeants peuvent prendre courage. Si vous faites partie d'un processus de décision et êtes prêt à être plus réfléchi, vous pouvez identifier les conditions d'alerte avant la décision. Vous êtes alors en mesure d'appliquer des garanties au processus de décision. Si vous travaillez seul, vous pouvez utiliser des tests simples pour vérifier si votre instinct est susceptible de vous égarer. Si ils sont, impliquer quelqu'un d'autre dans la décision. Bien que vous ne puissiez jamais éliminer le risque d'erreurs dans votre prise de décision, vous pouvez réduire les chances!

D'autres idées sont discutées dans notre livre Réfléchissez et notre site internet, www.thinkagain-book.com