PDG, Occupe-toi de tes oignons! Pourquoi et comment les PDG d'entreprise devraient accorder plus d'attention aux fonctions de l'entreprise

Le siège social se compose du CEO et des fonctions corporate. C'est le principal vecteur de création de valeur ajoutée de l'entreprise. Pourtant, les fonctions de l'entreprise sont souvent sous-performantes et les bureaux de l'entreprise ne parviennent souvent pas à ajouter de la valeur. Nous soutenons que cela est dû au fait que les PDG concentrent l'essentiel de leur attention sur la stratégie de portefeuille et les problèmes commerciaux et accordent trop peu d'attention à l'orientation et à la direction de leur propre entreprise - le siège social.

Étonnamment, de nombreux PDG accordent trop peu d'attention aux fonctions de l'entreprise qui composent leur siège social. En effet, ils considèrent que leur principale priorité est les problèmes commerciaux. Ce manque d'attention est bien illustré par le PDG d'une entreprise mondiale de biens de consommation qui a annulé un grand projet visant à clarifier le rôle des fonctions de l'entreprise avec les mots « Je n'ai pas le temps pour cela actuellement. Nous avons trop de problèmes commerciaux urgents pour nous permettre le luxe de contempler le nombril de nos centres d'affaires.

Le manque d'attention des PDG aux fonctions d'entreprise est évident dans notre recherche sur la façon dont les chefs de fonctions d'entreprise élaborent des stratégies pour leurs fonctions. Nous avons demandé à ces dirigeants si le PDG ou un membre du comité exécutif les avait bien informés lorsqu'ils ont été nommés pour diriger la fonction. Étonnamment, beaucoup ont déclaré qu'ils n'avaient reçu que peu de conseils. Dans plus de 40 entretiens avec des responsables fonctionnels qui rapportent directement au PDG, seuls quelques-uns avaient été informés de la stratégie au niveau de l'entreprise et du rôle que la fonction était censée jouer dans cette stratégie.

Dans plus de 40 entretiens avec des responsables fonctionnels qui rapportent directement au PDG, seuls quelques-uns avaient été informés de la stratégie au niveau de l'entreprise et du rôle que la fonction était censée jouer dans cette stratégie. pourquoi est-ce le cas?

Certains chefs fonctionnels d'entreprise ont reçu le travail sans aucune orientation. D'autres devaient développer une stratégie pour la fonction basée sur des interactions avec le comité exécutif. Certains ont été nommés parce qu'ils étaient connus pour avoir des compétences particulières en matière de centralisation ou de décentralisation ou de mise en place de services partagés ou d'amélioration des performances fonctionnelles, mais souvent encore reçu peu de conseils directs. Cela semble être une critique embarrassante des PDG d'entreprise. Mais, est-ce? Est-il important pour les PDG de fournir aux chefs des fonctions de l'entreprise des orientations claires et, Si c'est, pourquoi ne le font-ils pas ?

Le but de cet article est d'expliquer pourquoi il est important pour les PDG d'accorder plus d'attention à leurs fonctions d'entreprise. Nous proposons trois raisons :les fonctions d'entreprise aident à fournir les conseils et les contraintes qui permettent au siège social d'ajouter de la valeur; sans un travail fédérateur du PDG, le travail des fonctions corporate ne sera pas coordonné; laissées à elles-mêmes, les fonctions de l'entreprise peuvent être bureaucratiques et coûteuses. Nous terminerons par quelques réflexions sur la manière dont les PDG peuvent s'impliquer davantage dans la conception des fonctions de l'entreprise et dans le suivi de leurs performances.

Les fonctions d'entreprise aident à mettre en œuvre la stratégie d'entreprise

La plupart des grandes entreprises sont organisées en divisions commerciales qui relèvent d'un siège social. ¹ Le siège social abrite le PDG de l'entreprise et un certain nombre de fonctions de l'entreprise, comme les Finances, Ressources humaines, Informatique, Légal, Communication, etc. Parmi les managers qui rapportent directement au PDG de l'entreprise, environ la moitié d'entre eux sont chefs d'entreprise, tandis que l'autre moitié sont des chefs de fonctions de l'entreprise. ²

Alors que les PDG d'entreprise doivent également garder un œil sur les entreprises, leur principale responsabilité est de définir et de mettre en œuvre la stratégie de l'entreprise. ⁴ La stratégie d'entreprise consiste à prendre des décisions dans trois domaines : ⁵

• sur quels métiers et secteurs de marché se concentrer,
• quelles orientations et contraintes donner aux directions métiers pour qu'elles soient plus performantes en collectif qu'en entités indépendantes (la valeur ajoutée), et
• comment organiser le siège social et les processus d'entreprise pour s'assurer que l'orientation et les contraintes sont fournies et la valeur ajoutée. Nous observons que la plupart des processus de stratégie d'entreprise se concentrent sur le choix des entreprises, sur les stratégies de ces entreprises et sur le montant à investir dans chaque entreprise. On accorde généralement peu d'attention à la question de la valeur ajoutée ou à l'organisation et aux processus du siège social. Cela ne veut pas dire qu'il n'y a pas de discussion sur ces questions d'organisation; il est tout simplement rare que la discussion fasse partie du processus de stratégie d'entreprise.

Cette vision de la stratégie d'entreprise basée sur les entreprises crée une confusion entre la stratégie au niveau de l'entreprise et la stratégie au niveau de l'entreprise. Alors que la stratégie de portefeuille est clairement une tâche pour le processus de stratégie d'entreprise, les décisions concernant la stratégie que chaque entreprise doit poursuivre et le montant que chaque entreprise doit investir sont essentiellement des questions de stratégie au niveau de l'entreprise, ⁶ pas des problèmes de stratégie au niveau de l'entreprise. En d'autres termes, les équipes de direction de chaque entreprise doivent proposer les stratégies pour optimiser le positionnement de leurs entreprises.

Le rôle du siège social est d'interagir avec les équipes de direction des entreprises (orientation et contraintes) de manière à les aider à mieux performer qu'elles ne le feraient en tant qu'entreprises indépendantes. ^sept D'où, une fois les décisions de portefeuille prises, la prochaine partie de l'activité du PDG devrait être de définir comment le niveau de l'entreprise aide les chefs d'entreprise à mieux performer qu'ils ne le pourraient sans aide.

Cela vaut la peine de s'attarder un peu plus sur ce point. La justification d'un ensemble d'entreprise est la performance supplémentaire qui peut être créée au-delà de celle des entreprises individuelles - la valeur ajoutée. ⁸ Sans valeur ajoutée, le siège social est un fardeau supplémentaire pour les entreprises. En d'autres termes, articuler cette valeur ajoutée devrait être un agenda critique pour le PDG. Sans clarté sur les sources de valeur ajoutée, il est peu probable que la valeur supplémentaire soit créée, et les responsables des fonctions d'entreprise n'auront pas d'objectifs clairs autour desquels développer leurs stratégies.

Sans valeur ajoutée, le siège social est un fardeau supplémentaire pour les entreprises. En d'autres termes, articuler cette valeur ajoutée devrait être un agenda critique pour le PDG.

Une fois les sources de valeur ajoutée claires, la dernière partie de l'activité du PDG devrait être de définir les cadres, compétences, fonctions et processus du siège social qui garantiront que la valeur est ajoutée. En d'autres termes, le PDG doit fournir des conseils aux fonctions de l'entreprise afin qu'elles puissent faire partie du processus de livraison de la valeur ajoutée de l'entreprise.

Alors pourquoi cela n'arrive-t-il pas ? Pourquoi les processus de stratégie d'entreprise sont-ils biaisés en faveur des décisions de portefeuille ? Pourquoi si peu d'attention est accordée aux sources de valeur ajoutée et au rôle des fonctions de l'entreprise dans la livraison de la valeur ajoutée ?

Dans un projet de recherche parallèle, nous avons découvert plus d'une douzaine de raisons. Celles-ci allaient des distractions, telles que les nouvelles exigences en matière de gouvernance ; les problèmes qui surviennent dans les entreprises et qui nécessitent une attention immédiate ; difficultés politiques en matière de révision des fonctions de l'entreprise; et l'incertitude sur la meilleure façon de définir la valeur ajoutée du siège social et d'aligner les fonctions derrière cette valeur ajoutée. Pourtant, l'une des raisons les plus courantes était que les PDG (et les stratèges d'entreprise) ⁹ ne considèrent pas les trois parties de la stratégie d'entreprise comme étant d'égale importance. Ils se concentrent sur les décisions de portefeuille et d'investissement, et ne se sentent pas la même responsabilité de définir la valeur ajoutée du siège social ou de concevoir les fonctions de l'entreprise :ils ne voient pas le siège social comme une partie essentielle de leur propre entreprise.

Les fonctions d'entreprise développent souvent des stratégies idiosyncratiques

Nos recherches ont également montré que la manière dont les fonctions d'entreprise élaborent leurs stratégies dépend fortement de la personnalité et de l'expérience du responsable de la fonction plutôt que d'une compréhension de la stratégie de l'entreprise. Nous avons constaté qu'ils développaient leurs stratégies fonctionnelles de diverses manières idiosyncratiques.

Certaines stratégies fonctionnelles ont été motivées par des expériences que le chef de fonction avait eues dans des emplois précédents dans d'autres entreprises. Comme l'a expliqué un responsable informatique :« J'ai toujours insisté pour un contrôle centralisé des infrastructures et des systèmes d'exploitation informatiques, car c'est le seul moyen que j'ai trouvé pour élever les normes, augmenter les coûts de standardisation et de contrôle. En revanche, dans une autre entreprise, le responsable informatique a suggéré le contraire :« Sans aucun doute, les processus informatiques décentralisés contribuent à réduire les coûts. Une fois centralisé, chaque système fonctionne selon les mêmes normes élevées, ce qui se traduit par des projets plaqués or qui font plus que ce dont les entreprises ont besoin.

D'autres stratégies fonctionnelles étaient motivées par ce que les divisions commerciales étaient prêtes à accepter :« Vous devriez commencer par gagner la confiance des divisions commerciales. Je n'aime pas lancer d'initiative sans le plein soutien des entreprises. Dans d'autres cas, le chef de fonction a évalué la situation, identifié les domaines dans lesquels il pensait que la fonction pouvait apporter une valeur ajoutée et a présenté au comité exécutif de l'entreprise un plan d'activités pour approbation.

Ces processus peuvent tous avoir abouti à de bonnes stratégies fonctionnelles. Pourtant, avec ces approches idiosyncratiques, il est peu probable que les stratégies des différentes fonctions de l'entreprise soient alignées. Aucune de nos personnes interrogées n'a suggéré qu'elles avaient développé leur stratégie fonctionnelle en collaboration avec d'autres fonctions de l'entreprise.

À moins que le PDG n'accorde plus d'attention aux fonctions de l'entreprise, il y a peu de chances de parvenir à un alignement au sein du siège social et de fournir aux divisions commerciales les « orientations et contraintes » coordonnées qui sont nécessaires pour créer la valeur ajoutée de l'entreprise.

À moins que le PDG n'accorde plus d'attention aux fonctions de l'entreprise, il y a peu de chances de parvenir à un alignement au sein du siège social et de fournir aux divisions commerciales les « orientations et contraintes » coordonnées qui sont nécessaires pour créer la valeur ajoutée de l'entreprise.

Les fonctions de l'entreprise peuvent devenir bureaucratiques et coûteuses

Les fonctions d'entreprise peuvent être une source majeure de sous-performance. ^dix Livrés à eux-mêmes, fonctions de l'entreprise, Comme le reste d'entre nous, ont tendance à poursuivre leurs propres programmes. Croyant à l'importance de leur fonction, les gestionnaires cherchent des moyens d'accroître leur influence et leur impact. Cela peut amener les fonctions à définir des politiques, introduire des processus et former du personnel qui semblent raisonnables d'un point de vue fonctionnel, mais imposent des charges et des contraintes aux entreprises qui rendent leur réussite plus difficile. « Je suis du siège et je suis là pour vous aider, » est une blague largement reconnue. En effet, les divisions commerciales du monde entier ont subi des interférences bien intentionnées mais malavisées de la part des fonctions du siège social.

Les fonctions d'entreprise peuvent être une source majeure de sous-performance. Livrés à eux-mêmes, fonctions de l'entreprise, Comme le reste d'entre nous, ont tendance à poursuivre leurs propres programmes.

Notre recherche a mis au jour de nombreuses situations dans lesquelles le responsable actuel de la fonction expliquait que, avant son arrivée, la fonction précédente était sous-performante. Comme l'a souligné un responsable des ressources humaines « Quand je suis arrivé, on m'a dit que nous disposions d'un excellent système de gestion des performances. Mais quand je suis sorti dans les entreprises, J'ai eu un haussement d'épaules gaulois. Ils n'avaient aucun lien avec le système. Quelqu'un dans les RH avait créé cet énorme système qui n'a pas été compris ou utilisé correctement.

Livrés à eux-mêmes, les fonctions de l'entreprise peuvent chercher à se faciliter la tâche. Ils standardisent les processus pour simplifier le travail qu'ils doivent faire. Ils restreignent les services pour réduire les pics et les creux. Ils imposent des contraintes aux entreprises afin qu'elles aient moins de variation à gérer. Ces actions peuvent toutes conduire à des gains d'efficacité au sein de la fonction corporate, mais ils peuvent aussi créer des difficultés pour les entreprises. Souvent, les coûts imposés aux entreprises sont supérieurs aux économies réalisées dans la fonction d'entreprise.

Livrés à eux-mêmes, les fonctions de l'entreprise peuvent devenir inefficaces. Ils ajoutent du personnel, ne parviennent pas à élever les normes et à résister au changement. Comme feu Sumantra Ghoshal avait l'habitude de le commenter :essayer de faire bouger les choses dans certaines entreprises, c'est comme traverser Calcutta pendant la mousson. Il a comparé cela à une promenade dans les bois près de Fontainebleau au printemps. « Dans un environnement, chaque pas sape vos dernières ressources d'énergie. Dans l'autre, chaque nouvelle vue apporte une nouvelle énergie et une nouvelle excitation.

Comment les PDG peuvent accorder plus d'attention aux fonctions de l'entreprise

À moins que les PDG ne consacrent plus de temps aux fonctions de l'entreprise, ils ne seront pas alignés sur la stratégie de l'entreprise, ils ne seront pas bien coordonnés, et ils seront sujets à des sous-performances. Alors, que doivent faire les PDG ? Les suggestions suivantes sont basées sur notre vision de la stratégie d'entreprise et sur les connaissances que nous avons obtenues des entreprises qui semblent faire un meilleur travail de gestion des fonctions d'entreprise. On distingue la conception de la fonction et le suivi de la fonction une fois conçue. ¹¹

Conception des fonctions de l'entreprise
Les PDG peuvent s'assurer que le processus de stratégie d'entreprise génère de la clarté sur les sources de valeur ajoutée de l'entreprise. Une façon d'y parvenir est d'insister pour que le plan stratégique de l'entreprise définisse une poignée de sources de valeur ajoutée, souvent aussi peu que trois, qui satisfont au test des 10 % :chaque source de valeur ajoutée devrait augmenter la capitalisation boursière de l'ensemble de l'entreprise d'au moins 10 % par rapport à ce qu'elle serait sans le siège social. ¹²

Un exemple de valeur ajoutée qui satisfait au test des 10 % est l'exigence de Jack Welch dans les années 1980 que les divisions commerciales de GE génèrent des plans crédibles pour devenir le numéro 1 ou le numéro 2 mondial sur leurs marchés. Ceux qui ont échoué au défi ont été corrigés, vendu ou fermé. Cette « orientation » a amené les équipes de direction à déplacer leurs regards des marchés américains locaux vers les marchés mondiaux et a aidé GE à passer d'une entreprise américaine solide à un leader mondial.

Un autre exemple est le conseil de Barry Diller, PDG d'Interactive Corp, a donné à ses jeunes entreprises Internet, comme Expedia et Hotels.com. Il les a encouragés à négocier plus durement avec les fournisseurs. De plus, il a soutenu cela avec une volonté de diriger lui-même certaines des négociations. Par conséquent, il a aidé plusieurs de ses entreprises à réduire leurs coûts de 20 à 30 %.

Avec une courte liste de grandes sources de valeur ajoutée, le PDG peut utiliser un tableau simple pour aider à aligner la conception des fonctions de l'entreprise. Le tableau montre les grandes sources de valeur ajoutée en bas de la colonne de gauche et répertorie les principales fonctions de l'entreprise le long de la ligne du haut. Dans les zones de texte du tableau, la contribution que chaque fonction apporte à chaque source de valeur ajoutée peut être définie. Parfois, il n'y a pas de cotisation. Parfois, toutes les fonctions apportent une contribution. En clarifiant le rôle de chaque fonction dans chacune des principales sources de valeur ajoutée, le PDG fournit des conseils pour la conception de la fonction d'entreprise.

Une fois le rôle de valeur ajoutée de chaque fonction clair, les chefs fonctionnels peuvent envisager des couches supplémentaires d'activité fonctionnelle. Une source d'activité supplémentaire provient des éléments non discrétionnaires, tels que les rapports financiers, et contrôles, comme l'audit interne. Parce que les fonctions attachent souvent plus d'importance à leurs contrôles fonctionnels qu'il n'est justifié d'un point de vue commercial, Les PDG devraient vérifier que ces activités non discrétionnaires et de contrôle sont vraiment nécessaires. Dans une entreprise, le PDG exige que chaque fonction répertorie toutes les politiques ou contrôles mandatés qu'elle imposera aux divisions commerciales, et les soumet chaque année pour qu'il les approuve.

La dernière couche d'activité fonctionnelle implique de plus petites sources de valeur ajoutée, comme la paie centrale, services de comptabilité ou une unité de services de planification. Ces activités ne satisfont pas au test des 10 %, mais ils peuvent toujours ajouter de la valeur. Ici, il est important que le PDG défie chacune de ces activités pour s'assurer qu'elles ne créent pas d'effets secondaires négatifs pour les divisions commerciales. Parce que les gains sont inférieurs à 10 %, le PDG ne doit prendre aucun risque. S'il y a un risque que ces activités nuisent aux entreprises, ils devraient être éliminés.

En aidant à définir les grandes sources de valeur ajoutée, en vérifiant que des activités non discrétionnaires et de contrôle sont nécessaires et en excluant toute activité supplémentaire pouvant avoir des conséquences négatives pour les entreprises, le PDG peut guider la conception des fonctions du siège social.

Suivi des fonctions de l'entreprise

Il y a des forces à l'œuvre qui font perdre le focus aux fonctions de l'entreprise, créer de la bureaucratie et interférer avec les divisions commerciales. Cela est particulièrement vrai dans l'environnement actuel, car de nombreuses entreprises augmentent leur degré de centralisation. ¹³ Par conséquent, le PDG et le comité exécutif doivent surveiller en permanence ces fonctions.

Les PDG peuvent utiliser de nombreux outils différents. Par example, Les fonctions corporate peuvent être invitées à présenter annuellement leurs plans fonctionnels afin que leurs pairs et les dirigeants des grandes entreprises puissent les challenger et les revoir. L'ordre du jour du processus de planification annuelle est souvent encombré d'examens de plans d'affaires. Donc, les revues des plans fonctionnels de l'entreprise peuvent être réalisées à un autre moment de l'année ou étalées tout au long de l'année. Le moment de l'examen n'est pas critique; la discipline annuelle d'être mis au défi est l'objectif.

Une autre possibilité est de noter régulièrement le niveau de satisfaction de chaque branche d'activité avec chaque fonction de l'entreprise. Étant donné que le rôle principal de la plupart des fonctions de l'entreprise est d'ajouter de la valeur aux entreprises, il est utile de sonder les entreprises pour évaluer leur satisfaction. Dans une entreprise, le PDG a insisté pour que les entreprises fournissent un retour mensuel sur une nouvelle équipe marketing centrale qu'il avait mise en place. La rétroaction mensuelle n'est probablement pas appropriée pour toutes les fonctions, mais cela peut être bénéfique lorsqu'une nouvelle fonction est mise en place. Pour les fonctions matures, un tableau de bord de satisfaction annuel permet de créer une référence objective par rapport à laquelle l'examen fonctionnel annuel peut avoir lieu.

Les fonctions de l'entreprise ont besoin de l'attention du PDG

Au cours des dernières années, de nombreuses entreprises ont créé des activités fonctionnelles centralisées et les fonctions d'entreprise sont devenues plus influentes. Cette, pourtant, ne semble pas se refléter dans l'attention que les PDG consacrent aux fonctions de l'entreprise. Créer un siège social hautement performant n'est pas une tâche facile. C'est en partie pourquoi de nombreux PDG accordent trop peu d'attention à ce sujet. Un PDG a expliqué, « Je n'ai pas abordé les fonctions corporate car je ne veux pas ouvrir ce champ de mines politique. Une fois que vous lancez un examen du centre d'entreprise, vous libérez des forces dangereuses.

L'activité du PDG est la gestion de l'équipe centrale pour s'assurer que, ensemble, les « orientations et contraintes » données aux métiers ajoutent de la valeur.

Pourtant, la performance des fonctions de l'entreprise est au moins aussi importante pour le succès de l'entreprise dans son ensemble que la performance d'une grande division commerciale. De plus, les fonctions de l'entreprise constituent l'équipe personnelle du PDG. Chaque équipe de direction de division a une entreprise à gérer. L'activité du PDG est la gestion de l'équipe centrale pour s'assurer que, ensemble, les « orientations et contraintes » données aux métiers ajoutent de la valeur. En veillant à ce que le processus de stratégie d'entreprise définisse les principales sources de valeur ajoutée de l'entreprise et en liant les plans fonctionnels à ces sources de valeur ajoutée, Les PDG peuvent améliorer la performance des fonctions de l'entreprise et accroître la valeur de leur entreprise.