Les conseils d'administration font face à une crise de leadership en ces temps de changement

Par Andrew Kakabadse

Les conseils d'administration peuvent s'avérer des cibles faciles pour leurs détracteurs. Au dessous de, Andrew Kakabadse explique comment faire fonctionner les planches, et soutient que les administrateurs devraient être suffisamment indépendants pour soulever des questions et contester les décisions de la direction, tandis que la diversité du conseil d'administration doit être liée à l'entreprise et à la structure de l'entreprise.

Les conseils d'administration des entreprises sont de plus en plus soumis à l'examen du public, car leurs processus de prise de décision et de leadership sont examinés et souvent remis en question à une époque qui exige des niveaux de transparence plus élevés.

Les conseils d'administration peuvent s'avérer des cibles faciles pour leurs détracteurs. Ils peuvent être attaqués pour les niveaux de pouvoir qu'ils exercent, pour avoir échoué au travail, et même pour leur ingérence réelle (ou perçue) dans des économies entières, parfois avec des conséquences désastreuses.

Dans le même temps, les attentes vis-à-vis des administrateurs non exécutifs sont plus élevées que jamais, souvent dans la mesure où leur impact n'offre guère plus qu'une valeur de statut aux entreprises qu'ils sont censés servir et soutenir.

De nombreux non-cadres occupent entre quatre et 30 postes de ce type, un jeu de chiffres qui ne leur permet pas de bien comprendre ce qui se passe au cœur d'une organisation. Les membres du conseil d'administration n'ont tout simplement pas le temps de s'occuper des responsabilités du travail et évitent ainsi de défier leurs homologues sur des questions fondamentales affectant une entreprise.

Tout cela signifie que les présidents et les non-exécutifs deviennent - à juste titre - préoccupés par leurs responsabilités professionnelles et juridiques, ainsi que leurs responsabilités morales. Leurs capacités de prise de risque sont minimisées par la probabilité qu'ils commettent des erreurs graves, ce qui pourrait entraîner le licenciement de milliers de personnes et même l'échec de toute une organisation. Cela pousse les conseils d'administration à soutenir les directeurs généraux sans nécessairement traiter ou agir sur la base des informations qui leur sont soumises.

Les membres du conseil d'administration n'ont tout simplement pas le temps de s'occuper des responsabilités du travail et évitent ainsi de défier leurs homologues sur des questions fondamentales affectant une entreprise.

La question numéro un pour les futurs membres du conseil d'administration et les membres existants est : « comprennent-ils vraiment l'avantage concurrentiel de leur organisation et comment elle doit être positionnée ? »

En outre, une attention particulière doit être accordée à la manière dont les membres du conseil interprètent et mettent en œuvre une gouvernance qui permet à une entreprise de fonctionner plus efficacement, tout en maintenant des positions éthiques et morales fondées sur le marché.

Par example, la corruption est-elle la norme sur les différents marchés opérationnels ? Si oui, ' comment l'organisation devrait-elle réagir ? Est-ce qu'il quitte ces marchés, et la valeur actionnariale sera-t-elle endommagée s'il le fait ?

L'industrie mondiale est en effet soumise à une pression croissante à la fois de la corruption et des comportements illicites dans les industries, y compris l'alimentation, secteurs pharmaceutique et des ressources naturelles. Les non-dirigeants négligent de graves abus de gouvernance parce qu'ils craignent les conséquences d'essayer de faire face aux pratiques indésirables dans les régimes de gouvernance et les cultures étrangères.

Les principales influences de mentorat qui devraient être proposées par une salle de réunion – soutien, l'intendance et le leadership - deviennent extrêmement négligents à cet égard, notamment au Royaume-Uni et aux États-Unis. Une conséquence de ce manque de responsabilité signifie que ce sont les gestionnaires, plutôt que des administrateurs, qui vont en prison quand les choses tournent mal.

Alors, que peut-on faire pour relever ces défis apparemment insurmontables, et comment les conseils devraient-ils aller de l'avant pour atteindre leur objectif organisationnel ?

Les écoles de commerce et les réalités du commerce mondial

Un point de départ important doit être dans nos écoles de commerce, qui doit préparer la prochaine génération de cadres aux réalités du commerce mondial. Les diplômés doivent être parfaitement équipés pour comprendre les comportements au sein du conseil d'administration et les valeurs offertes par une culture de fonctionnement éthique. Les critères de sélection des non-cadres ne sont pas clairs et les conseils d'administration souffrent d'un clubbiness débilitant qui doit changer.

Plus que toute autre chose, les non-exécutifs doivent être clairs sur leur propre objectif. S'ils veulent vraiment ajouter de la valeur à une organisation, ils doivent comprendre et respecter que l'engagement des équipes de direction et de la main-d'œuvre est primordial, et cela ne peut être réalisé que par un dialogue continu et honnête avec les parties prenantes.

Une autre question clé pour les conseils d'administration est la rémunération. Comment rémunérer équitablement les dirigeants, mais d'une manière qui protège la réputation de votre organisation ?

Dans le livre ' Comment faire fonctionner les planches - Un aperçu international ' - JE, et mes collègues contributeurs, aborder les impacts des conseils d'administration et les fonctions critiques de leadership du président, qui inclut:

• Donner le ton éthique au conseil d'administration et à l'entreprise
• Identifier et participer à la sélection des membres du conseil et superviser un plan de succession pour le conseil
• Formuler le plan de travail annuel du conseil d'administration, PDG et certaines nominations à la haute direction
• Gestion des conflits d'intérêts
• S'assurer que les administrateurs jouent un rôle complet et constructif dans les affaires de l'entreprise
• Surveiller la façon dont le conseil d'administration travaille ensemble
• Assurer le maintien de bonnes relations avec les principaux actionnaires et parties prenantes stratégiques de l'entreprise

La question numéro un pour les futurs membres du conseil d'administration et les membres existants est : « comprennent-ils vraiment l'avantage concurrentiel de leur organisation et comment elle doit être positionnée ? »

Cette liste n'est pas exhaustive mais devient particulièrement pertinente lorsqu'elle est comparée à nos recherches auprès des principales sociétés du FTSE, qui identifie de nombreux conseils d'administration comme étant considérablement désengagés de leurs entreprises et ayant du mal à répondre aux changements rapides du marché entraînés par la mondialisation. Un obstacle important au succès est que plus de 80 % des membres du conseil d'administration ne savent tout simplement pas quel est l'avantage concurrentiel de leur entreprise.

Parmi les cadres supérieurs, 33 % n'ont pas de vision commune, mission et stratégie, et beaucoup ajoutent qu'ils savent ce qui ne va pas avec leurs entreprises, mais sont trop inhibés pour parler ouvertement avec les conseils des problèmes et des solutions (Figure 1).

Un manque de compréhension et de dialogue honnête conduit la direction à devenir trop défensive avec leurs conseils d'administration, soit ne pas leur donner d'informations importantes, ou fournir des détails inappropriés ou inadéquats dans l'espoir de les apaiser. Ce faible niveau d'engagement nuit aux entreprises.

La mesure dans laquelle la diversité du conseil est recherchée devrait être fondée sur les besoins de l'entreprise. Les entreprises qui réussissent ont tendance à se concentrer sur trois éléments clés :la valeur de l'entreprise, diversité de pensée, et une culture qui favorise à la fois la mission et l'engagement.

Les administrateurs doivent être suffisamment indépendants pour soulever des questions et contester les décisions de gestion, tandis que la diversité du conseil d'administration doit être liée à l'entreprise et à la structure de l'entreprise.

Par example, Le conseil d'administration d'EasyJet a une personne qui connaît quelque chose sur les compagnies aériennes, travailler aux côtés de collègues connaissant des domaines tels que les médias et l'Europe du Nord. Ces personnes offrent un aperçu collectif de ce qui donne à EasyJet un avantage concurrentiel sur ses marchés. Les membres du conseil doivent également être des interventionnistes, sans franchir la ligne en interférant - un exercice d'équilibre qui peut être difficile à réaliser.

Les multinationales opèrent sur tellement de marchés différents que les équipes de direction doivent commencer à devenir plus polyvalentes dans leur façon de réagir.

Le 1er septembre, 2013, la disposition du code des bourses et de la compensation de Hong Kong a été introduite pour encourager une plus grande diversité au sein des conseils d'administration des sociétés cotées du pays, une évolution qui a suivi l'exigence de la Bourse de 2012 selon laquelle un tiers des membres du conseil d'administration doivent être des administrateurs non exécutifs indépendants.

Cette, et des initiatives émergentes similaires, sont lancés pour remédier à un manque trop apparent de diversité et d'engagement dans la salle de conférence, tout en encourageant une réflexion plus variée pour changer la manière dont les conseils fonctionnent et interagissent avec la direction de l'entreprise.

Les scénarios identifiés comme étant importants à éviter incluent l'engagement d'administrateurs qui siègent à trop de conseils d'administration, diluer leur efficacité, ou des administrateurs trop proches personnellement du président. Cette dernière situation conduit les individus à se sentir incapables d'exprimer leur désaccord ou de proposer des changements impopulaires lorsque des problèmes ou des divergences d'opinion surviennent.

Alors, comment les dirigeants et les non-exécutifs peuvent-ils se réinventer tout en comblant les lacunes dans les compétences nécessaires, connaissances et qualités clés dont les conseils d'administration hautement performants ont besoin pour réussir ?

Tableaux réussis

Un indice sur la meilleure voie à suivre peut provenir de nos recherches mondiales et de notre travail avec des équipes de haut niveau hautement performantes, où un pays en particulier se distingue par la fourniture de planches qui ajoutent effectivement de la valeur - l'Australie.

Bien qu'il ne soit pas exempt de ses propres principaux défis d'équipe - les conseils d'administration australiens n'offrent pas nécessairement une meilleure expérience ou formation que partout ailleurs dans le monde - notre travail indique que les conseils d'administration du pays dépendent beaucoup moins des amitiés ou de l'accord avec le directeur général. Plutôt, L'Australie a créé une culture positive qui permet aux conseils d'administration de faire le travail qu'on attend d'eux.

L'Australie est unique par sa grande taille, riche en ressources, mais relativement faible en population. Ses habitants ont dû rivaliser dans une partie du monde relativement isolée, tout en apprenant à la dure à faire fonctionner le gouvernement et les entreprises.

La bourse australienne a développé une liste publique de « nom et honte », mettant en évidence les personnes ayant plus de cinq rôles de directeur non exécutif. Notre recherche soutient la validité de cette position critique en proposant que les non-cadres ayant quatre mandats ou plus sont incapables d'être efficaces.

Dans des pays comme les États-Unis, il n'est pas rare que des non-dirigeants détiennent 25 mandats simultanés, tandis que le nombre peut aller jusqu'à 45 en Afrique du Sud. Les personnes qui opèrent à ce niveau ne considèrent pas le conseil comme un véhicule approprié pour le mentorat et le suivi.

Pour réussir, ils doivent consacrer le temps nécessaire pour apprendre et comprendre comment ils peuvent offrir un soutien conforme à la culture d'une organisation. Trop de messages, signifie trop peu de temps. En d'autres termes, ils regardent les chiffres, prendre une décision, et repartir avec peu ou pas de perspicacité dans une organisation.

Dans le monde entier, la norme repose sur le mantra de longue date « donner la priorité aux actionnaires et aux réseaux, et ayons des gens qui soutiennent mon point de vue et ne dérangent pas les choses ». Il est très peu probable qu'une entreprise licencie un PDG pour sous-performance si elle a joué les jeux politiques attendus au sein des réseaux existants pour mieux asseoir sa position. C'est une tendance qui doit changer.

La plupart des réalisateurs sont conscients de ce qui ne va pas, mais ils ne savent pas comment le gérer. Ils sont souvent aveuglés par les amitiés et les relations de réseau.

Il existe des processus professionnels pour rechercher de nouveaux membres du conseil d'administration, mais nous avons découvert que la plupart d'entre eux visent à obtenir la personne qu'une chaise veut, caché derrière l'apparence de règles du jeu équitables et équitables. Les consultants en recherche à qui nous avons parlé indiquent qu'à Londres, 80 % de leurs mandats de chasse de têtes sont entrepris simplement pour l'apparence, tandis qu'à New York, ce chiffre s'élève à un étonnant 95 %.

Là où les conseils australiens diffèrent, c'est par leur attitude envers le travail d'équipe. Bien qu'ils présentent encore des niveaux variables de « partenariat » sur l'importance des réseaux ou du statut social, les responsabilités de gouvernance des conseils sont mieux comprises.

Tout en étant conscients dans leurs rapports avec les cultures qui valorisent davantage ces différences, L'Australie a beaucoup à apprendre au reste du monde sur la valeur de poser des questions difficiles, et adopter un dialogue ouvert pour parvenir à des solutions plus rapidement et plus efficacement.

Il est clair qu'il n'y a pas de formule unique qui fonctionnera pour chaque organisation mais, en particulier pour les entreprises opérant dans plusieurs secteurs mondiaux, la voie à suivre est de créer une diversité de conseils basée sur la variété déjà existante sur ces marchés.

Si vous y êtes invité, ou envisagez d'occuper un nouveau poste au conseil d'administration, nos travaux suggèrent qu'il serait judicieux de prendre soigneusement en compte au préalable les points suivants :

Si vous êtes externe à l'organisation :

• Faites vos devoirs et demandez-vous si vous voulez vraiment vous joindre au conseil d'administration ? Une invitation est flatteuse, mais est-ce la bonne solution pour vous ?
• Êtes-vous à l'aise de travailler avec le président du conseil, et ont-ils une réputation positive?
• Pouvez-vous consacrer suffisamment de temps au conseil ? Il s'agit d'un problème clé pour les administrateurs externes qui détiennent un portefeuille trop large de postes non exécutifs et ne consacrent pas suffisamment de temps à chacun.
• Le conseil d'administration a-t-il un programme d'initiation ou de développement des administrateurs ?
• Le conseil d'administration démontre-t-il un mélange diversifié de race, le genre, compétences et talents ?
• Comment allez-vous trouver les failles dans l'entreprise, laquelle, si elle n'est pas surveillée, causera de graves dommages ?

Si vous êtes interne à l'organisation :

• En tant qu'administrateur non exécutif, vous agirez dans une gouvernance, rôle de contrôle et de conseil, ne pas prendre de décisions unilatérales. Pouvez-vous soumettre des propositions au conseil d'administration, puis évaluer les résultats de manière impartiale ?
• Demandez-vous si vous êtes prêt à prêter suffisamment d'attention aux commentaires des membres externes du conseil d'administration ?
• Que comprenez-vous du fonctionnement réel de l'organisation et pouvez-vous identifier les failles dans la structure et la culture qui nécessitent votre attention ?

Le fait d'avoir à la fois des administrateurs internes et externes permet au conseil de se familiariser avec la réalité d'une organisation, une intimité de compréhension qui peut trop souvent être absente. La question cruciale que tous les membres du conseil d'administration devraient se poser est de savoir s'ils ont une indépendance d'esprit suffisante pour prendre des décisions impartiales ? Avant d'accepter un poste non exécutif, réfléchissez bien à vos propres compétences et capacités. Que pouvez-vous apporter à un conseil en particulier ?

Une fois au conseil, prenez le temps d'apprendre et de comprendre vos collègues. N'oubliez pas que vous n'avez rien à prouver. Chaque planche est différente et chacune a ses propres particularités.

Selon les mots d'une réalisatrice australienne :« Le meilleur conseil que je puisse donner est, tu es arrivé. Asseyez-vous simplement, observer les autres et apprendre. Une fois que vous avez compris les problèmes, question de la manière contextuellement acceptable.

Finalement, les conseils doivent faire face à des circonstances uniques et, quel que soit le degré de gouvernance procédurale mis en place, chaque organisation doit être considérée comme une entité unique.