Travail d'équipe senior brillant

Par John Sutherland

Un grand nombre d'entreprises ont un écart entre la stratégie adoptée et ce qui se passe réellement au jour le jour. À tel point qu'il a même sa propre expression dans le monde du conseil – « le fossé entre la rhétorique et la réalité ». Dans cet article, John Sutherland explique comment combler le fossé entre le cycle opérationnel et le cycle politique et réaliser un brillant travail d'équipe de direction dans les organisations.

Dave était le cinquième PDG de l'entreprise en autant d'années. Est-ce qu'il durerait ? Ils avaient écrit son nom sur la porte de son bureau à la craie donc il n'était pas du bon pied. Mais Dave était résistant et prêt à relever un défi. Tout aussi bien, comme il est apparu.

Faire le point

Dave a fait la chose sensée et a pris deux mois pour comprendre l'entreprise qu'il avait entreprise. Naturellement, sa question pressante était pourquoi les quatre PDG précédents avaient-ils été invités à démissionner ? Le jury lui a dit qu'ils n'étaient pas « à la hauteur », mais ce que « c'était » n'avait jamais été précisé à sa satisfaction. Quelque chose n'allait pas et il a senti un rat. Il m'a demandé de l'aider à débusquer le problème et à le régler à la source. Le temps était compté pour son premier examen de six mois.

Le problème, il s'est avéré, était double. Premièrement, il y avait un senior dans l'équipe, Barry, qui avait été le premier PDG, qui était le "grand-père" technique de leur processus. Il ne voulait pas de patron et a fait son propre truc, indépendamment des décisions prises par l'équipe senior. En deuxième, le travail d'équipe de direction était désastreux et ne parvenait pas à fournir le leadership dont l'entreprise avait besoin pour se relever et sortir de la crise, côté ensoleillé.

Une entreprise ne peut pas avoir deux têtes

Tout d'abord. Une entreprise ne peut prospérer avec deux têtes. Cela ne fonctionne jamais bien. Il faut être capable de s'entendre en équipe senior et de tenir la ligne. Être fortement en désaccord à huis clos, c'est bien, mais une fois les portes ouvertes, il doit y avoir un accord, cohérence et conformité. Barry avait des réseaux informels qui contournaient les contrôles de gestion formels et semaient la confusion dans le hangar d'ingénierie. Qui doivent-ils écouter ? Mais, parce qu'il était le fondateur de la technologie, les trois PDG précédents s'étaient sentis incapables de le révoquer, par peur de rater un apport technologique critique, aller de l'avant. La compréhension de Dave était qu'ils devaient maximiser la valeur commerciale de leur technologie actuelle, ne pas développer davantage, et conduire à une sortie pour leurs investisseurs, pas poursuivre leur historique de dépenses en R&D. Alors Barry est parti et un frein à main majeur sur les progrès a été relâché.

Focus sur l'équipe senior

Le deuxième problème s'est avéré plus délicat à résoudre. Les réunions s'étaient enlisées dans les détails opérationnels et étaient considérées par tous comme n'apportant aucune valeur ajoutée. Ils étaient aussi incroyablement ennuyeux. Lors de la première réunion à laquelle j'ai assisté, il y avait 10 personnes assises autour d'une grande table à tour de rôle pour faire le point sur les progrès (ou l'absence de progrès) sur leurs objectifs mensuels. La mort par PowerPoint était endémique, alors nous avons respiré. Ils étaient dans le cycle opérationnel de la carte des processus stratégiques. (voir modèle de cycle opérationnel) Soyons clairs. Ils savaient quel était leur objectif stratégique :réussir commercialement la technologie actuelle et se diriger vers une sortie de leurs investisseurs dans trois ans. Mais dans la salle, on pouvait se faire pardonner de penser que l'objectif principal de l'entreprise était de parler du manque de progrès par rapport au plan sur 27 objectifs hautement tactiques, chacun dans les moindres détails.

Le cycle opérationnel

Après vingt-cinq ans dans le conseil, la plus grande surprise pour moi reste le degré auquel les équipes seniors (à travers le monde) consacrent un temps disproportionné au cycle opérationnel. C'est la phase où nous nous concentrons sur la mise en œuvre des plans et des objectifs qui ont été fixés par le PDG/le conseil d'administration/l'équipe de direction. C'est la phase « faire » du cycle économique où nous travaillons dans l'entreprise, pas sur l'entreprise. Et il n'y a aucun problème avec ça. Nous devons tous exposer notre stratégie au risque de réussite en prenant des mesures intelligentes avec les ressources disponibles. Mais en soi, cela ne suffit pas. Il doit y avoir un équilibre entre faire ce que nous avons dit que nous ferions et garder un œil sur l'affinement de notre approche et de nos aspirations pour l'avenir, alias le cycle politique.

Certaines entreprises se retrouvent coincées dans une boucle opérationnelle. Marc en était un bon exemple. Chaque trimestre, ils ont héroïquement réussi à atteindre à peu près leurs prévisions, se félicitant de leurs efforts. Mieux vaut ne pas toucher aux chiffres, comme nous le savons, mais ils ont été consternés quand je leur ai fait remarquer que se frayer un chemin pour sortir d'un écart de revenus à la fin de tous les trois mois n'était pas la même chose que le leadership. Ils étaient en mode de rattrapage constant. Oui, ils étaient "sur le plan" (d'une certaine manière) mais l'avenir à moyen terme ressemblait davantage à la même chose - une ruée effrénée vers un nombre qui semblait toujours impossible à atteindre.

La division de Marc était un cas frappant, mais prenez un moment pour vérifier votre propre concentration sur le travail d'équipe. Quel pourcentage de votre temps de réunion est consacré aux mises à jour du projet et aux rapports opérationnels par les directeurs/gestionnaires individuels ? Pour de nombreuses entreprises, il est supérieur à 75 %. Et dans ces entreprises, quand nous demandons où est le travail du cycle politique, ils indiquent des points à l'ordre du jour qui font référence à des thèmes futurs. Le problème est qu'ils ne semblent jamais vraiment trouver le temps de se rendre à ces éléments parce que l'urgent l'emporte sur l'important, maintes et maintes fois, et le futur point en vue est encore une fois reporté de quelques réunions supplémentaires, avant d'abandonner complètement l'ordre du jour quelques mois plus tard. Les réunions d'équipe de Marc ont été prises dans un schéma commun de piratage à travers la jungle du sous-bois opérationnel. De temps en temps, nous devons grimper à un arbre voisin pour vérifier que nous allons toujours dans la bonne direction. "Wrong jungle" n'est pas le cri que vous voulez entendre lorsque vous travaillez toutes les heures possibles et que votre famille se plaint que vous êtes plus comme un locataire que comme un parent.

Le cycle politique

A ce stade, il est trop facile pour une équipe senior de commettre une erreur classique, celui que Dave tenait à éviter. Un hors site est appelé pour redéfinir l'orientation stratégique et l'équipe senior disparaît dans son hôtel préféré pour quelques jours de mise en perspective et de planification d'entreprise. Aucun problème avec ça, en soi. Le problème vient de la déconnexion qui suit souvent le hors site. Dans l'organisation de Dave, ils s'étaient habitués à ce que l'équipe senior quitte le site. Ils le faisaient deux fois par an et l'avaient fait au cours des trois années précédentes. Le problème était que c'était comme s'il y avait deux mondes différents. Un seul monde, à l'hôtel, où la pensée commerciale vierge a eu lieu, en tenant compte de la vision (un énoncé d'un avenir souhaité dans 3 à 5 ans avec une mesure objective des résultats afin que nous sachions si nous progressons) et de la stratégie émergente (un plan qui se déroule sur la meilleure façon de réaliser la vision avec les ressources disponibles et dans notre contexte de marché). Il y a eu de belles idées discutées et acceptées au cours des années précédentes, mais elles étaient déconnectées du monde réel de l'entreprise, où le travail continuait comme d'habitude. L'équipe senior reviendrait, brillant de délice et de clarté, mais est rapidement devenu frustré par l'absence de véritable changement qui a suivi. Quelques mois plus tard et, encore une fois, l'urgence opérationnelle avait déplacé l'important stratégique et le prochain hors site était prévu pour remettre l'accent. Résultat net :aucun changement réel dans l'activité. Et c'était le deuxième défi dont Dave avait hérité. (voir le diagramme de cycle opérationnel et politique séparé)

Dave n'est pas seul. Un grand nombre d'entreprises ont un écart entre la stratégie adoptée et ce qui se passe réellement au jour le jour. À tel point qu'il a même sa propre expression dans le monde du conseil – « le fossé entre la rhétorique et la réalité ». Tout parle et aucune action, en d'autres termes. Frustrant à tous points de vue. L'équipe senior est contrariée par le fait que le reste de l'entreprise ne parvient pas à rattraper son retard. Le reste de l'entreprise est frustré par le fait que l'équipe senior semble vivre dans son propre nuage duveteux, flottant au-dessus du monde réel de la routine quotidienne. Un match fait dans les enfers.

Le modèle à double boucle

C'est Chris Argyris qui a le premier présenté au monde l'idée de joindre ces deux mondes ensemble dans une boucle d'apprentissage intentionnelle, retour dans les années 1970. Parfois, les vieilles idées sont les meilleures. Sa première notion était la plus convaincante et la plus directe. Nous savons que la mise en œuvre d'un plan va se heurter à des problèmes. Cela ne fonctionne pas simplement pour élaborer un plan; vous devez vous adapter à mesure que vous apprenez ce qui fonctionne. Argyris a donc suggéré que nous nous concentrions sur ces écarts par rapport au plan en tant que processus d'apprentissage intentionnel. Chaque fois que nous échouons, nous apprenons un peu plus. Chaque cycle d'apprentissage nous aide à affiner notre approche jusqu'à ce que, finalement, nous maîtrisons la mise en œuvre de notre stratégie. Comme toutes les idées révolutionnaires, elle est à la fois élégante et profonde. Prenez les problèmes mêmes qui ont frustré les équipes seniors dans le passé et convertissez-les en une boucle d'amélioration continue. Brillant. (voir modèle double boucle)

Armés de cette nouvelle idée, les équipes seniors pourraient revenir de leurs sites hors site avec une direction cohérente, sachant très bien qu'il y aurait une courbe d'apprentissage abrupte sur la façon de faire fonctionner cela dans la pratique, puis s'est assuré que leur organisation était suffisamment agile pour continuer à s'adapter jusqu'à ce que la voie à suivre devienne crédible, pratique et exploitable. Après avoir défini des actions déléguées pour l'organisation, ils étaient attentifs aux commentaires du cycle opérationnel sur la façon d'atteindre leurs objectifs de la manière la plus rapide possible. Vous devez faire plusieurs fois le tour complet du chiffre des huit cycles politiques et opérationnels, avant que la voie à suivre ne devienne claire.

Comme Dave l'a dit à son équipe, nous savons que nous devons stimuler la commercialisation de notre technologie actuelle, mais nous n'avons pas encore découvert comment le faire vraiment bien, notre tâche principale est donc d'apprendre. Oui, nous voulons faire des ventes, mais la priorité absolue est l'apprentissage rapide. Et c'est alors que l'organisation bascule sur son axe. Nous l'avons tous ressenti. Après, ses réunions d'équipe senior étaient animées de débats sur ce qui fonctionnait et, tout aussi important, ce qui ne fonctionnait pas. Plutôt que de se perdre dans le détail opérationnel de chaque projet, comme avant, ils se sont entraînés à rester dans la zone ombrée entre les cycles politique et opérationnel, où ils tenaient la tension entre leur vision de haut niveau et leur réalité actuelle. Et cela demande un peu de pratique pour y parvenir. De nombreuses équipes « s'endorment » et confondent l'apprentissage rapide intentionnel avec la simple réalisation d'un objectif défini. Le premier aiguise toujours votre capacité à réaliser votre vision avec élégance. Ce dernier coche simplement une autre tâche sur la liste des tâches. Juste une autre journée d'imbécile bien remplie. Rester dans la zone ombrée est un processus stratégique; la danse qui se déroule entre le futur que nous créons et la réalité actuelle à laquelle nous sommes confrontés ; et cela, une fois atteint, est un brillant travail d'équipe senior.

Quant à Dave, il s'est installé dans le rôle de PDG et a maintenant le plein soutien de son conseil d'administration. L'entreprise s'est transformée sous sa direction et ils sont sur la bonne voie pour leur sortie d'ici 18 mois. Le jour où il a remplacé son nom à la craie par un signe imprimé approprié, il m'a appelé. C'était un appel amusant.