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Gérer les personnes dans les fusions et acquisitions Partie 1 :Raisons et réalité

Par Guido Stein et Marta Cuadrado
Dans la première partie de cet article, nous aborderons un certain nombre de questions liées aux fusions. D'abord, nous examinerons les principales raisons pour lesquelles les entreprises décident de les poursuivre et les raisons pour lesquelles beaucoup échouent. Seconde, nous considérerons les réalités inévitables associées aux fusions. La deuxième partie est disponible dans le prochain numéro.

« Faites les bons pas ; prenez-les assez rapidement; préparer les gens à vivre avec les problèmes qui resteront » – P. Pritchett

La déclaration suivante est attribuée à Warren Buffet :

« Notre méthode est très simple. Nous essayons simplement d'acheter des entreprises dont l'économie sous-jacente est bonne à excellente et dirigées par des personnes honnêtes et capables et de les acheter à des prix raisonnables. C'est tout ce que j'essaie de faire".

L'objectif de cet article est précisément de considérer la dimension humaine des fusions et acquisitions et la manière dont ces processus impactent les personnes. Dans l'abondante littérature scientifique qui existe sur ce sujet, les auteurs discutent des règles et des formules « magiques » qui mènent à une acquisition réussie, fonder leurs arguments sur des preuves empiriques. 1 L'une des premières conclusions que l'on peut tirer de l'examen de cette littérature est que les auteurs citent une grande variété de preuves empiriques dans chaque cas, et que ces preuves servent à étayer différentes, et même contradictoire, des thèses portant sur les aspects et éléments clés des acquisitions d'entreprises. Les rationalisations se font a posteriori et cherchent à proposer des règles, Ou quelque chose proche de cela. Ils doivent être considérés comme de larges approximations, mais pointez dans la bonne direction. Par conséquent, elles sont peut-être plus utiles à ceux dont le travail consiste à agir qu'elles ne le sont à des universitaires soucieux de rigueur scientifique.

Dans la première partie de cette note technique, nous aborderons un certain nombre de questions liées aux fusions. D'abord, nous examinerons les principales raisons pour lesquelles les entreprises décident de les poursuivre et les raisons pour lesquelles beaucoup échouent (sections 1 et 2). Seconde, nous considérerons les réalités inévitables liées aux fusions (section 3). La deuxième partie est disponible dans le prochain numéro.

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Les acquisitions affectent toutes les personnes impliquées à un degré ou à un autre. Ce ne sont en aucun cas des transactions neutres :pas d'un point de vue financier, impôt, légal, perspective opérationnelle ou commerciale, et surtout pas en termes d'impact sur les personnes à la fois dans les entreprises impliquées et les autres parties prenantes (actionnaires, Fournisseurs, clients, etc.).

Pour de nombreuses entreprises, les fusions par acquisition sont devenues une stratégie récurrente pour faire face à la concurrence, gagner des parts de marché, ou simplement assurer leur survie. Leur impact sur les marchés boursiers est constaté en quelques heures, mais leurs conséquences pour les personnes qui les vivent sont rarement reflétées dans les médias.

En s'attaquant à ces problèmes, nous nous appuierons sur l'expérience de managers qui ont traversé des processus de fusion et fonderons notre discussion sur la littérature scientifique.

1. Fusions et acquisitions :pourquoi les entreprises les réalisent-elles ?

Une fusion est la création d'une nouvelle société qui est formée en combinant les actifs et les passifs des sociétés fusionnées. Selon divers rapports publiés par de grands cabinets de conseil, plus de 60% des fusions finissent par échouer à long terme, ce qui fait que les entreprises concernées perdent du terrain en termes de positionnement sur le marché, perdre des affaires, et même disparaître dans certains cas.

La raison la plus fondamentale pour entreprendre une fusion est d'aider à transformer les opérations commerciales d'une entreprise en incorporant de nouveaux produits, des services ou des talents. Dans d'autres cas, l'objectif est de développer certaines opérations dans des économies en croissance rapide et de profiter de l'opportunité qu'elles présentent. Les fusions peuvent sembler une option intéressante, car obtenir des résultats similaires par d'autres moyens demanderait plus de temps et d'efforts. Dans de nombreux cas, les entreprises considèrent également les fusions comme un moyen d'augmenter leur part de marché.

Que les fusions soient stratégiques, financier ou opérationnel, les raisons qui poussent le plus souvent les entreprises à les entreprendre peuvent se résumer ainsi :

1. Poursuite du leadership du marché :la vitesse d'évolution de certains secteurs conduit les entreprises à rechercher de nouveaux partenariats pour acquérir des clients et éviter d'être exclues du marché.
2. Diversification géographique :pour tester la capacité de leur modèle économique en accédant à différents canaux de vente et marchés émergents.
3. Raisons financières :pour augmenter la trésorerie, améliorer la structure du capital, ou réduire le coût de la dette.
4. Comme moyen d'augmenter le capital afin de déprécier les actifs et d'améliorer le ratio de solvabilité de l'entreprise en intégrant des produits et services complémentaires.
5. Poursuite des synergies liées à la production (réduction des coûts, amélioration des revenus tirés des bénéfices, etc.) ou de synergies financières (avantages fiscaux, moindre coût du capital, etc.).
6. Accès à de nouvelles idées, technologies et talents.
7. Recherche d'opportunités pour accroître le bien-être et la sécurité des actionnaires en temps de crise.
8. Motivations personnelles (ego, accéder au pouvoir ou à un salaire plus élevé) ou à la spéculation des chefs d'entreprise.

2. Raisons pour lesquelles les fusions et acquisitions échouent

Selon le professeur J. R. Pin, « la folie des fusions » est l'utilisation excessive des fusions et acquisitions comme moyen de réaliser la croissance et l'expansion des entreprises. 4 Comme nous l'avons indiqué dans la section précédente, des soldes de trésorerie excédentaires et un intérêt à poursuivre une croissance continue sont quelques-unes des raisons qui poussent les entreprises à acquérir d'autres organisations. Mais de telles transactions sont-elles toujours rentables ? Malgré l'attente d'un succès retentissant qui prévaut au cours du processus de négociation, La réponse est non.

Une fusion est considérée comme un échec lorsqu'à court terme la valeur de l'entreprise a en fait diminué au lieu d'augmenter. Le chiffre standard donné pour la perte d'activité après une fusion varie de 5 à 10 %, bien que dans certains cas, il soit encore plus élevé (voir la pièce 1 ci-dessus). Pourquoi la diligence raisonnable 5 enquêtes et autres examens préalables à la fusion incapables de prévoir de telles pertes ?

Les fusions et acquisitions entraînent des coûts « cachés » ou des « zones grises ». Selon certains experts, y compris Shippee, 6 ces coûts surviennent parce que l'élément humain – ce que Shippee appelle le « facteur X » – est négligé. Les personnes qui composent les organisations impliquées peuvent jouer un rôle clé dans la rationalisation du processus et l'atténuation des effets traumatiques, aider à faire pencher la balance qui mesure le succès d'une fusion dans un sens ou dans l'autre. Le bon comportement augmente les chances de réussite à long terme.

Les effets traumatiques ressentis sont généralement identifiés comme un « syndrome de fusion ». Ils comprennent des sentiments mitigés – anxiété, frustration, la déception et l'incertitude – ainsi que la tension entre les individus et les groupes dans les organisations en cours de fusion. L'impact émotionnel du processus de changement conduit à un lent filet de personnes clés quittant l'entreprise, nuire à son activité quotidienne. Dans un climat marqué par le « bruit » interne, manque de motivation, et un sentiment de malaise, les gens se concentrent sur la protection de leur emploi plutôt que, par example, prendre soin des clients. Ces comportements se traduisent par une perte d'activité (principalement de clients et de fournisseurs) et de talents. En même temps, parce qu'ils ont peur de faire des erreurs, les responsables de la fusion cessent de prendre des décisions qui, bien qu'ils comportent un certain risque, sont susceptibles d'être dans le meilleur intérêt de l'entreprise.

Les gens oublient souvent que les fusions impliquent plus que l'acquisition d'actifs ou de technologies, augmentation des parts de marché, ou en intégrant le talent d'une autre entreprise. Ce qui rend ces processus si complexes, c'est la nécessité d'intégrer deux structures organisationnelles et de les faire fonctionner, et de combiner différents styles, effectifs, processus et cultures. C'est là que la dimension humaine de la fusion prend toute son importance. Hormis le fait qu'une fusion peut échouer parce que la société acquise n'a pas été entièrement véridique, une étude sur les fusions et acquisitions réalisée par KPMG sept identifie les principales causes d'échec de ces transactions, soulignant qu'une inadéquation culturelle entre les entreprises impliquées peut être l'une des raisons fondamentales. D'autres causes incluent le manque de leadership défini, mauvaise exécution du projet de fusion, résistance au changement, manque de motivation des employés, mauvaise communication, et la perte de talents clés. Lorsqu'une fusion est entreprise, l'objectif est de générer suffisamment de synergies pour présenter au marché une vision claire, argument concis expliquant pourquoi l'entité fusionnée sera plus productive et produira de meilleurs résultats en moins de temps. De telles synergies sont orientées vers des économies de coûts, et les examens de diligence raisonnable se concentrent sur l'identification de telles synergies. Par conséquent, les personnes et les facteurs à composante plus qualitative – des aspects plus longs à évaluer et à gérer et dont l'impact économique est moins apparent à court terme – ne sont pas suffisamment pris en compte. Les marchés des capitaux semblent manquer de temps et de patience pour prendre en compte ces problèmes.

Lorsqu'une fusion est entreprise, l'objectif est de générer suffisamment de synergies pour présenter au marché une vision claire, argument concis expliquant pourquoi l'entité fusionnée sera plus productive et produira de meilleurs résultats en moins de temps.

Les réflexions du directeur d'exploitation d'une société de services rachetée par une entreprise de construction en 2012 illustrent cette problématique. Bien que son opinion soit subjective, cela indique une situation très réelle :

« Incorporant une société de services impliquée dans la maintenance des systèmes (X), avec pas mal de support technologique, dans une entreprise à la philosophie purement béton et briques est un processus qui, s'il n'est pas manipulé correctement, peut se transformer en une véritable épave de train. En X, nous avons construit une relation de proximité avec nos clients (agences chargées de la gestion des infrastructures entretenues par les mairies, Communautés autonomes d'Espagne, et ministères). Ces relations ont été développées par l'intermédiaire de représentants de zone et d'équipes hautement spécialisées de personnel technique, organisé pour faire face à la fois aux contrôles périodiques et aux pannes des différents systèmes. J'étais en charge des systèmes de trois équipes mis en place pour assurer un service 24 heures sur 24 dans chaque ville où nous opérons. Si le contrôleur des feux de circulation à une intersection particulière tombe en panne, le problème doit être traité de manière urgente et efficace. Il en est de même lorsqu'il y a un incident impliquant l'éclairage public d'une ville ou l'éclairage d'un tunnel ».

« Les deux sociétés avaient des philosophies de travail très différentes. L'entreprise de construction, qui n'avait pas de service technique, axé sur la rentabilité de chaque projet individuel. Sa philosophie reposait avant tout sur la « compétence » de ses maîtres d'œuvre à obtenir du béton et autres éléments de construction au meilleur prix et dans les délais les plus courts. Après la fusion, les représentants de zone de X, de vrais commerciaux très impliqués dans leur domaine, ont été remplacés par des directeurs de construction acharnés avec un style de leadership autoritaire. Cela a eu une série de conséquences immédiates :une grève des services techniques, amendes et pénalités imposées par les agences gouvernementales en raison d'un mauvais service (pannes qui n'ont pas été traitées dans les délais), employés démotivés, licenciements, l'embauche de personnel technique de remplacement avec peu de talent et de savoir-faire, des systèmes de contrôle obsolètes pour les salles de contrôle en raison d'un manque d'investissement en R&D, etc".

Les facteurs humains et culturels ne commencent à devenir le centre d'attention que lorsque les arguments en faveur des synergies à obtenir d'une fusion ont été présentés au marché (et ce changement d'orientation ne se produit pas dans tous les cas). Pourtant, ce sont les facteurs les plus susceptibles de faire échouer des transactions de ce type. Pourquoi ces problèmes ne sont-ils généralement pas traités de manière appropriée et en temps opportun ? Voyons ce qu'en pense le directeur technique d'une multinationale informatique :

« Après avoir réalisé trois acquisitions, ma société a elle-même été acquise. Tout cela s'est passé en trois ans. Le point qui a généré beaucoup de conflits était la différence de conditions d'emploi entre les deux structures. Lorsque nous avons été acquis, l'entreprise entrante avait une convention collective avec des conditions plus avantageuses pour les salariés, y compris de meilleurs horaires de travail, plus de vacances, des salaires plus élevés, etc. Nous avons vécu avec ces différences pendant des mois et des mois, ce qui a prolongé l'agonie parce que c'était un rappel constant que nous étions ceux qui avaient été acquis. Cela nous a fait sentir comme des employés de seconde classe. Je pense que les équipes auraient pu être intégrées plus rapidement et plus efficacement si, dès les premiers stades, ils avaient fusionné les comités d'entreprise des deux entreprises et établi une convention collective avec les mêmes conditions pour tout le personnel. Il semble évident que c'était la bonne chose à faire, mais le fait est qu'ils ont laissé durer cette distinction entre salariés pendant très longtemps ».

Comprendre comment les employés voient le nouveau contexte ne devrait pas être compliqué. Pourtant, malgré les outils à leur disposition, les entreprises ont tendance à :

• effectuer des examens de diligence raisonnable qui n'incluent pas une analyse suffisante des facteurs culturels et organisationnels;
• poursuivre des stratégies complexes qui ralentissent les processus et entravent leur définition et leur communication;
• déléguer la gestion du processus principalement à des experts du domaine financier et à des spécialistes des questions juridiques et fiscales;
• ne disposent pas des informations nécessaires pour prendre des décisions opérationnelles qui contribuent à façonner la nouvelle structure de l'entreprise.

2.1. Une fusion peut-elle être rendue plus efficace ?

Il est difficile de déterminer la proportion exacte de talents « perdus » après une fusion. Pour une chose, la perte de talent ne peut pas être comprise simplement en termes de nombre de personnes qui quittent volontairement l'organisation résultante pendant ou après le processus. Il faut aussi considérer le talent qui a été « victime des synergies » et, le plus important, le talent démotivé et mécontent qui reste, c'est-à-dire les gens qui, bien qu'ils sentent que leur carrière a déraillé et leurs attentes frustrées, décider pour une raison ou une autre de ne pas quitter l'entreprise. Il s'agit d'un coût caché et souvent que personne ne veut estimer. Les sections suivantes offrent quelques suggestions pour gérer le processus de fusion.

2.1.1. Mettre en place un comité interdisciplinaire de fusion ou d'intégration à temps plein

Cette équipe, composé de représentants des principaux domaines concernés, devrait servir de forum où les participants peuvent apporter divers points de vue. Le but du comité, orienté vers la mise en œuvre de la fusion, est de se concentrer sur les décisions qui assurent la stabilité au sein de l'entreprise et contribuent à créer des opportunités. Pour renforcer son autorité, le comité doit être supervisé par une personnalité (généralement issue de la société absorbante) dont le leadership est incontesté. Son rôle est de veiller à ce que les décisions soient prises sur des bases objectives et de sauvegarder les intérêts de toutes les parties concernées (voir Figure 1 ci-dessous).

Les comités de ce type devraient chercher à :

• communiquer ce qu'ils savent dès qu'ils le savent;
• reconnaître les inconnues et fixer des délais pour prendre des décisions;
• traiter les gens avec équité et respect;
• agir rapidement pour intégrer les processus;
• renforcer la vision de l'entreprise, ses valeurs, et les objectifs à atteindre.

Des sous-comités pour des domaines connexes – composés des personnes les plus talentueuses des deux entreprises et relevant du comité – devraient également être mis en place. Les sous-comités devraient gérer les informations clés, se concentrer sur des questions telles que les critères à suivre après la fusion pour traiter avec des clients spécifiques absorbés dans le portefeuille de l'entreprise absorbante, et comment s'assurer que le service n'est pas affecté ; quelles ressources humaines et techniques sont stratégiquement importantes et nécessaires ; et comment diriger des équipes de manière intégrée. L'objectif principal est d'empêcher les décisions et les actions qui conduisent à des conflits qui deviennent de plus en plus insolubles au fur et à mesure que la fusion progresse.

2.1.2. Mener une évaluation complète, Analyse intégrative avant la fusion

L'accord doit être préparé avec suffisamment de temps pour maximiser les chances de succès et minimiser les effets néfastes. En plus de se concentrer sur les aspects financiers, commercial, aspects liés aux systèmes et opérationnels, suffisamment de temps devrait être consacré à l'étude suffisamment détaillée des points suivants :

La mission et les valeurs. Il est conseillé de mettre ces principes par écrit, voir en quoi ils diffèrent de ceux de la société acquise, et planifier des actions à court et à long terme qui faciliteront le passage d'une culture à l'autre.

La nouvelle structure et l'organigramme. Dans la mesure du possible, les plans devraient préciser qui la direction veut nommer à chaque poste. Il est utile d'avoir un plan B pour chaque poste et d'envisager une sortie digne pour ceux qui seront laissés de côté.

Un autre objectif de ces processus préliminaires est d'analyser les scénarios possibles et d'identifier les coûts cachés bien avant la date de clôture de la transaction. L'idée est de réaliser une maturité, examen équilibré de ce que chaque entreprise fait de mieux pour ensuite mettre sur la table les aspects opérationnels, aspects commerciaux et culturels qui sous-tendent l'intégration (voir l'annexe 2 ci-dessus).

Ces analyses doivent être suffisamment approfondies pour détecter le type d'anomalies qui ne sont généralement diagnostiquées (et leurs effets négatifs notés) qu'après la finalisation des dispositions de la fusion. La figure 2 montre comment l'intensité des conflits et le nombre d'incidents sont inversement proportionnels à l'étendue et à la profondeur de l'examen effectué. (voir figure 2 ci-dessous).

2.1.3. Intensifier la communication descendante

La communication est un aspect clé de toute fusion. S'il est manipulé correctement, cela peut avoir un impact positif sur le nombre d'emplois. Dès que des rumeurs de fusion commencent à circuler, les employés et les gestionnaires ont tendance à commencer à réfléchir à des questions telles que « Comment mon travail sera-t-il affecté ? » et « Y aura-t-il encore une place pour moi ? » Les directions de la communication et des ressources humaines doivent donc mener une action coordonnée qui se concentre principalement sur les personnes concernées, délais, le message véhiculé et son ton. Le même genre de travail doit être fait avec d'autres intervenants, y compris les médias, clients, etc. Le plan de communication doit chercher à expliquer l'objectif, les étapes de la fusion, et les circonstances et le contexte de la transaction. Il doit également aborder les risques encourus de manière positive et définir les mesures qui seront prises pour les atténuer. L'objectif est de réduire l'incertitude due au manque d'information qui existe inévitablement dans toute fusion par acquisition. Une attention particulière doit être portée aux messages communiqués au service client compte tenu de son rôle clé pour s'assurer que la fusion n'entraîne pas une baisse des ventes et la perte de clients.

Le pire dans les problèmes de communication, c'est qu'ils ont tendance à avoir un effet d'entraînement. Pour assurer l'efficacité de la communication pendant le processus de fusion, les principes suivants doivent être pris en compte :

• La communication doit être rapide, honnête et fréquent.
• Utilisez tous les canaux de communication disponibles. Gérer les rumeurs et les réactions en ligne.
• Choisissez les sujets avec soin :l'omission est aussi une manière d'informer.
• Les messages doivent se concentrer sur le changement et le progrès.
• Impliquez les employés dans le processus :demandez des commentaires et utilisez-les pour apporter des améliorations.
• Ne cachez pas le fait que des problèmes surgiront. Faites savoir aux gens que les problèmes seront résolus avec l'aide de toutes les personnes impliquées.

2.1.4. Faciliter la mobilité interne

Les outplacements peuvent être un moyen d'atténuer l'effet le plus dramatique des fusions :les licenciements. Dans les bonnes circonstances, les processus de sélection internes peuvent faire partie de la solution. Il est conseillé de procéder à une évaluation des salariés et à une analyse de la structure organisationnelle afin d'identifier des voies alternatives pour faire face aux chevauchements qui résulteront inévitablement de la fusion. En réalisant ce processus, les services impliqués dans la restructuration doivent également prendre en compte d'autres sujets de préoccupation pour les salariés et être en mesure de répondre à la question « Qu'est-ce que je retiens de la fusion ? Pour les salariés concernés, les problèmes suivants devront être résolus :

• Position
• Rôle dans l'organisation
• Titre d'emploi
• Chef
• Équipe de collègues/collaborateurs
• Bureau/lieu de travail
• Payer
• Avantages
• Carrière
• Futur

Le rôle de la Direction des Ressources Humaines est de jouer le rôle d'intermédiaire
entre l'entreprise et les salariés et prévenir l'émergence d'une mentalité de « gagnants et perdants ».

2.1.5. Soutenir et compter sur l'humain Gestion des ressources

Une fusion est un véritable test pour la direction des ressources humaines. Son niveau d'implication et de performance montrera s'il est ou non à la hauteur. Le rôle du service est d'être l'intermédiaire entre l'entreprise et les salariés et de prévenir l'émergence d'une mentalité de « gagnants et perdants ». Cela peut être accompli en appliquant des critères de prise de décision objectifs et des outils éprouvés pour promouvoir l'intégration et éviter l'arbitraire. De tels critères aident les gens à comprendre les raisons des décisions les plus complexes qui doivent être prises.

3. La réalité d'un processus de fusion (par acquisition)

La productivité en pâtit dans la mesure où les gens ne sont pas clairs sur leur avenir et doivent donc sortir de leur zone de confort pour apprendre et mettre en pratique de nouvelles façons de faire. S'il est normal que les performances soient affectées dès le début, il est important d'agir rapidement et d'adopter une approche réaliste pour gérer la situation.

Première réalité :il y a toujours un gagnant. Alors que les partisans d'une fusion soutiennent, communiquer et insister pour que les deux organisations sortent en tête, la réalité est généralement tout autre :il y a, En réalité, pas de fusion d'égaux, uniquement des acquisitions. La société absorbante impose généralement sa politique, valeurs, culture et règles. Pourtant, c'est l'acquéreur qui perd le plus à adopter ce genre d'approche :il y a toujours un prix à payer pour ce genre de « nettoyage ethnique » au regard de l'empreinte qu'il laisse sur ceux qui restent.

Réalité 2 :La douleur est inévitable. Rien ne sera pareil. Le licenciement entraîne des outplacements, réduction des effectifs, et les plans d'adaptation de la main-d'œuvre. Parfois, les efforts pour éviter d'infliger de la douleur s'avèrent inutiles et retardent simplement la réalisation de synergies de coûts et d'améliorations des processus. Bien que la nouvelle entreprise puisse finir par créer des emplois à long terme, à court terme, il y a forcément des licenciements. Le changement au niveau personnel et organisationnel conduit à l'incertitude et génère un sentiment de désorientation, une situation qui ne s'améliore souvent qu'avec le temps.

Réalité 3 :le succès dépend en grande partie des cadres intermédiaires. L'évaluation des managers clés doit être au centre de l'attention de la direction générale et l'un des premiers points à l'ordre du jour des ressources humaines lors d'une fusion par acquisition. Ce sont les cadres intermédiaires qui gèrent le changement tout en gérant l'entreprise. Leur implication est essentielle pour qu'une fusion soit efficace. S'ils sont à bord, tout ira mieux.

Réalité 4 :les comités d'entreprise et les syndicats seront contre le processus. À moins que quelque chose ne soit fait pour changer la situation - comme entamer des négociations avec eux avant même que le processus ne commence - les comités d'entreprise et les syndicats feront partie du problème, ne fait pas partie de la solution. Une négociation efficace dépend de la compréhension de leur position au niveau personnel et au niveau du groupe qu'ils représentent. Leurs besoins critiques doivent être reconnus et progressivement satisfaits en échange d'un accompagnement adéquat à l'avancement de la fusion. Enfin, si un blocage est atteint, ils devraient se voir offrir une sortie digne.

Réalité 5 :L'intégration culturelle ne s'obtient pas uniquement par friction. Les personnes impliquées dans la gestion d'une fusion par acquisition supposent généralement qu'une fois que les personnes des deux organisations travaillent ensemble au même endroit, l'intégration culturelle se fera au fil du temps et avec un certain degré de « friction ». Pourtant, ce n'est pas qu'une question de temps :les entreprises doivent s'engager pleinement dans le processus, et la direction doit prendre des mesures fondées sur des procédures simples. Si les dirigeants d'une fusion agissent avec intégrité, cela réduit l'incertitude et la douleur, conduisant à une augmentation de l'efficacité (voir la figure 3 ci-dessous).

Réalité 6 :Les meilleures personnes ont des opportunités ailleurs . Les meilleurs ont aussi tendance à prendre le taureau par les cornes; ils n'attendent pas que les événements se déroulent pour négocier avec d'autres entreprises. Si l'objectif est de les garder dans l'entreprise, il est important d'agir rapidement.

*La partie 2 de cet article sera disponible dans l'édition de mai/juin 2016 de The European Business Review