Que faisons-nous aujourd'hui pour éviter le prochain désastre éthique de notre entreprise ?

Par David De Cremer

Imaginez que vous passez devant un restaurant où vous voyez clairement que l'état du câblage électrique dans la cuisine constitue une menace sérieuse pour la sécurité des personnes à l'intérieur. Il est clair pour vous qu'il ne faut pas grand-chose pour qu'un incendie se déclare. Convaincu de votre évaluation, vous courez dans le restaurant et essayez de persuader les gens de quitter le restaurant. Vous leur dites que cela est nécessaire pour protéger leur santé et leur survie futures. Quelle sera la réponse ? Il est fort probable que les gens vous regarderont avec perplexité et penseront que vous avez perdu toutes vos capacités intellectuelles. En d'autres termes, vous considéreront-ils comme un leader, non, ils penseront probablement que vous êtes un « zéro » et non un « héros ». D'accord, reprenons cet exercice de réflexion mais imaginez maintenant que, dans un univers parallèle, vous passez à nouveau devant le même restaurant. Mais cette fois, un incendie s'est déclaré dans la cuisine et les personnes qui y mangent sont gravement menacées. Imaginez que vous courez et sauvez plusieurs personnes de l'incendie. Quelle sera leur réponse maintenant ? Très probablement, ils vous considéreront comme un leader. Oui, tu n'es pas un "zéro", à présent, vous êtes un héros".

Ce que cet exercice de réflexion nous dit, c'est qu'en tant qu'humains, nous ne reconnaissons pas facilement le besoin de héros lorsque rien ne s'est encore passé. Pourtant, quand les choses tournent mal, nous voulons tous que les héros soient à la hauteur de l'occasion. Un processus similaire se produit lorsqu'il s'agit de l'émergence et de la nécessité d'un leadership responsable dans les affaires. Spécifiquement, lorsque des décisions sont prises mais qu'aucune donnée claire n'est disponible concernant les conséquences négatives potentielles qui pourraient survenir, le leadership responsable ne semble pas être là. Mais, si les données arrivent en montrant que les choses ont mal tourné, le besoin de dirigeants responsables est soudainement très présent. Considérez les exemples suivants :

• Lorsqu'il est devenu évident que les données d'environ 87 millions d'utilisateurs de Facebook étaient utilisées à des fins politiques, Marc Zuckerberg, PDG et fondateur de Facebook, a dû admettre que dans le passé, il n'avait pas eu une vision suffisamment large de sa responsabilité. En guise de réponse, il a soudainement exprimé la conscience que lui et lui seul en tant que créateur de la plate-forme Facebook était responsable.
• Lorsqu'il a été découvert que Volkswagen avait truqué les données d'émissions diesel pour réussir les tests nécessaires pour que ces voitures soient autorisées sur les routes, Le PDG Martin Winterkorn a admis que dans le passé, ni lui ni les autres membres de la direction au niveau de la direction ne savaient ce qui se passait. N'ayant pas considéré leur responsabilité de savoir ce qui s'est passé dans leur entreprise, après que le scandale est devenu public, il a soudainement pris la responsabilité du fait que son entreprise utilisait un logiciel aussi trompeur.

La prise de conscience et la démonstration publique d'un leadership responsable prennent souvent forme lorsqu'un échec éthique a réellement eu lieu.

Ce que ces exemples démontrent, c'est qu'il existe une certaine ironie quant à l'existence d'un leadership responsable dans le monde de l'entreprise d'aujourd'hui. La prise de conscience et la démonstration publique d'un leadership responsable prennent souvent forme lorsqu'un échec éthique a réellement eu lieu. Pourtant, le leadership responsable est plus difficile à trouver dans les moments où il a besoin de se montrer, c'est à ce moment que les décisions sont prises et que les conséquences négatives potentielles n'ont pas encore émergé. En effet, nous savons que les échecs commerciaux éthiques ne se produisent pas du jour au lendemain, mais prennent progressivement forme au fil des mois, voire des années, avant de faire surface. Ce processus graduel est qualifié de pente glissante de comportement contraire à l'éthique. En s'appuyant sur ces connaissances, le pouvoir d'un leadership responsable réside alors aussi dans la capacité à prendre des décisions qui empêchent ou identifient ces processus de pente glissante de se produire, afin que nous puissions les arrêter avant que la « bombe de l'échec éthique » symbolique n'explose face à l'entreprise et, Malheureusement, Société élargie.

Alors, une question importante est alors :pourquoi voyons-nous tant de leadership responsable affiché après que des catastrophes éthiques se produisent, mais presque pas d'avance (ce qui pourrait empêcher la catastrophe) ? Pourquoi est-ce que quand les choses semblent aller bien, les chefs d'entreprise ne voient pas beaucoup de valeur à poursuivre l'honneur d'être responsable de manière anticipée ? La réponse simple et courte est que les cultures d'entreprise que nous connaissons aujourd'hui ne récompensent pas, mais plutôt punir, direction responsable. En réalité, dans la culture d'entreprise d'aujourd'hui, la plupart d'entre nous ne voient pas la nécessité et la validité d'actions responsables avant qu'un mauvais résultat ne se produise, indiquant que les cultures d'entreprise ne sont pas un terreau fertile pour un leadership responsable.

Pensez-y, quelle serait la réponse la plus courante si un chef d'entreprise décidait soudainement de retarder certaines décisions importantes et de retarder les investissements pour s'assurer que les conséquences de celles-ci ont été évaluées avec précision dans une perspective plus large, d'autant plus que l'option de se concentrer sur le court terme semble si évidente pour beaucoup ? Les réponses probables seront quelque chose comme :« Hé, pourquoi devons-nous faire de tels coûts pour évaluer les conséquences générales potentielles, alors que notre propre intérêt indique clairement dans quelle direction nous devons aller ? » ou "Si nous faisons cela, êtes-vous prêt à payer pour les conséquences ? » Mais, la réponse la plus dévastatrice sera probablement :« montrez-nous la preuve de la nécessité de ces mesures de précaution en cette période du projet ».

Nous considérerions tous les dirigeants qui s'engagent et acceptent la responsabilité de leurs décisions et préviennent des résultats potentiellement négatifs comme inspirants et réels. Mais, en même temps, nous semblons avoir développé une culture dans laquelle nous n'approuvons l'affichage d'un leadership responsable continu que si les actions correspondantes peuvent être garanties pour empêcher réellement un désastre éthique. En d'autres termes, dans les cultures d'entreprise, un leadership responsable ne peut survivre que si les dirigeants peuvent prouver à l'avance que les pentes glissantes des travaux finiront par se transformer en événements tangibles contraires à l'éthique qui nuiront à la réputation et à l'intégrité de l'entreprise. Inutile de dire que c'est une tâche presque impossible à faire. Pour cette raison, agir de manière responsable, y compris ne pas emprunter la voie la plus avantageuse financièrement à court terme, n'est généralement pas approuvé. En réalité, elle n'est tout simplement pas prise au sérieux à moins qu'elle ne nous regarde déjà en face. Et c'est tout simplement le cas parce qu'un leadership responsable efficace implique d'agir de manière anticipée et axée sur les valeurs, ce qui crée une situation dans laquelle seuls les coûts qui accompagnent de telles décisions sont visibles, mais pas les avantages d'empêcher potentiellement le déclenchement d'un échec éthique.

L'exigence obsessionnelle de pouvoir prouver l'avenir pour être soutenu par des actions de valeurs menées par des dirigeants responsables souligne le fait que dans les cultures d'entreprise contemporaines, les coûts financiers ne sont évalués qu'en fonction de ce que l'on peut voir. Ce qu'on ne peut pas voir, n'y a aucune raison d'agir. Cette logique simple me rappelle l'histoire du physicien viennois Wolfgang Pauli qui s'est senti coupable en faisant une découverte scientifique importante. Il a identifié l'existence d'une particule subatomique, à l'époque l'une des énigmes les plus épineuses de la physique nucléaire. Mais, Pauli s'est rendu compte que cette découverte avait un coût. Dans ses mots lorsqu'il parlait à un ami :" J'ai fait une chose terrible, « J'ai postulé une particule qui ne peut pas être détectée. » Tout comme le physicien Pauli, dans la culture d'entreprise d'aujourd'hui, décider d'engager des coûts financiers parce que l'on a identifié un manquement éthique potentiel qui est susceptible de faire surface à l'avenir, mais qui reste invisible au moment de prendre cette décision, incite de nombreux dirigeants à se sentir coupables et par la suite à s'abstenir de prendre de telles décisions. Le leadership responsable a donc cessé d'exister en tant que lentille par laquelle les dirigeants d'entreprise peuvent évaluer les décisions qui auront un impact sur l'avenir.

Tristement, pourtant, nous ne réalisons l'élimination de la responsabilité dans le processus décisionnel que lorsqu'il est trop tard. Prenons par exemple la déclaration faite par Marc Zuckerberg le 4 avril 2018 lorsqu'il s'adressait aux journalistes du monde entier : "J'ai commencé cet endroit, je le lance, Je suis responsable de ce qui se passe ici. Je ne cherche pas à jeter quelqu'un d'autre sous le bus pour les erreurs que nous avons commises ici. Ce n'est que lorsque le scandale de la sécurité a explosé face à Facebook que son fondateur s'est rendu compte qu'il était responsable tout le temps mais n'a pas pris le leadership responsable dont il avait besoin. Alors, tant que tout se passe bien et que les pentes glissantes ne se transforment pas en véritables échecs éthiques, la nécessité d'agir en leaders responsables n'est pas vraiment prise en compte. Pourtant, quand tout va mal à la fin, nous montrons de la surprise et de la désapprobation quant à l'absence d'un leadership responsable et, en tant que spectateurs, nous demandons aux dirigeants d'admettre qu'ils n'ont pas réfléchi de manière responsable à leurs actions.

Tout cela montre qu'exiger la preuve que des échecs éthiques peuvent se produire à l'avenir retarde le développement d'un leadership responsable et d'une culture de travail éthique. Souhaitant que votre entreprise soit dirigée par ceux qui penseront et anticiperont de manière responsable, il faut – à la fois financièrement et temporellement – ​​une marge de développement en donnant plus de chances de prendre des décisions en accord avec les valeurs de l'organisation, avant qu'un véritable échec éthique ne se produise et que les preuves de l'importance d'une prise de décision responsable deviennent limpides. Comment intégrons-nous cette idée dans les pratiques de leadership dans le monde de l'entreprise d'aujourd'hui ? Au dessous de, Je présente plusieurs suggestions que les personnes occupant des postes de direction peuvent utiliser pour rendre la pensée responsable plus intégrée à leur prise de décision - et donc avant que les échecs éthiques ne se manifestent.

1. Mettre l'accent sur les intentions et pas seulement sur les résultats

Les organisations d'aujourd'hui ont des déclarations d'objectifs dans lesquelles il est communiqué les valeurs que l'entreprise veut poursuivre (vision) et réaliser (mission). Les valeurs se traduisent par des intentions d'optimiser la réalisation de ces valeurs. Malheureusement, lorsque les dirigeants estiment que les intentions n'ont pas beaucoup de sens parce que les conséquences négatives potentielles qui peuvent entraver la réalisation de valeurs importantes ne sont pas encore visibles, ils hésiteront à agir de manière responsable. Les décisions ne seront plus discutées en termes de ce que l'on a l'intention d'accomplir, mais davantage en termes de ce que l'on peut accomplir compte tenu des informations que l'on observe à ce moment précis. Donc, en tant que leader, il est important que vous continuiez à utiliser un langage qui souligne les intentions sous-jacentes à toute décision. Par ici, les valeurs resteront présentes pendant la discussion et augmenteront les chances de prendre des décisions de manière plus responsable.

2. N'ayez pas trop confiance en votre leadership responsable

En tant qu'humains, nous sommes programmés pour nous voir sous un jour positif, surtout lorsqu'il s'agit de notre image de personne responsable. En raison de cette tendance égoïste, nous devenons facilement trop confiants que nous agissons de manière responsable - même si nous ne parvenons pas à nous comporter de la sorte. Ce sentiment d'excès de confiance peut vous rendre aveugle aux éventuelles conséquences négatives pour les parties prenantes des décisions que vous prenez. Par example, jusqu'à ce que la violation de la vie privée pour l'utilisation des données Facebook par Cambridge Analytica soit rendue publique, Marc Zuckerberg a toujours tenu à exprimer dans les médias que Facebook agissait de manière responsable et était attentif à toute faille de sécurité, qui, comme il s'avère maintenant, était clairement un angle mort dans leur évaluation. Il est donc nécessaire qu'au moment de prendre des décisions, vous avez des conseillers – nous pouvons les appeler les avocats du diable – autour qui prêtent une attention particulière à la question de savoir si toutes les parties prenantes sont prises en compte dans le processus et si la question de la responsabilité est suffisamment abordée dans le processus menant à la décision.

3. Reconnaître le fait que toute décision a une conséquence présente et future

En tant qu'humains, lorsque nous évaluons les décisions commerciales uniquement sur les résultats et les preuves que nous pouvons déjà observer, nous sommes susceptibles de privilégier le court terme sur le long terme, et l'intérêt personnel sur notre responsabilité de servir les intérêts des autres. Pour cette raison, il est important de réaliser que lorsque vous prenez une décision en ignorant les conséquences futures possibles, vous ne pouvez pas encore prouver, les décisions seront basées sur ce qui peut être réalisé de manière optimale dans le présent (mais pas dans le futur). À ce moment-là, les dirigeants n'évalueront pas une décision en termes de responsabilité suffisante pour prévenir les conséquences négatives, mais plutôt de savoir si les intérêts des parties les plus visibles sont optimisés dans toute la mesure du possible. Il est donc conseillé aux dirigeants dans ces contextes de réfléchir à la façon dont ils se sentiraient à l'aise et juste si la décision qu'ils prennent dans le présent se sentirait s'ils prenaient la même décision à l'avenir. Si l'on se sentait plus hésitant et mal à l'aise à propos de cet exercice de réflexion, alors il y a de fortes chances que l'on soit sur le point de prendre une décision étroite d'esprit qui ne tient pas compte des intérêts de toutes les parties prenantes impliquées.

Créez un environnement commercial dans lequel la budgétisation financière permet une marge supplémentaire pour couvrir des analyses supplémentaires des intérêts des différentes parties prenantes dans les décisions les plus importantes.

4. Créez des budgets qui permettent de laisser la responsabilité parler

Créez un environnement commercial dans lequel la budgétisation financière permet une marge supplémentaire pour couvrir des analyses supplémentaires des intérêts des différentes parties prenantes dans les décisions les plus importantes. Dans les organisations contemporaines, on pense souvent que si les décisions tournent mal, les pénalités qui devront alors être payées pour ne pas avoir agi de manière responsable en premier lieu peuvent être qualifiées de coûts du trimestre suivant. Alors, il existe une attitude selon laquelle une latitude financière est créée pour couvrir les coûts d'un échec responsable dès le début. Les organisations axées sur la valeur, en revanche, adoptent une approche différente en renommant la latitude financière créée pour couvrir les coûts qui accompagnent l'affichage d'un leadership responsable avant que les décisions ne soient prises.