La volonté et la compétence pour être stratégique

L'orientation stratégique est la responsabilité la plus cruciale d'un conseil d'administration.

Les réalisateurs contemporains étant à plusieurs reprises exhortés à accroître leur contribution à la stratégie, la question ci-dessous teste la confiance de tout président dans son conseil d'administration.…

…Mon conseil offre-t-il un avantage stratégique distinctif ?

Les présidents doivent juger si les talents du conseil et le processus du conseil offrent une capacité stratégique adéquate [ou, responsabilité] pour façonner de nouvelles directions, la réduction des initiatives stratégiques usées, ou gratter des plans malavisés.

Malheureusement, lorsque les administrateurs n'ont ni la volonté ni la compétence de contribuer au processus stratégique, les conséquences imprévues de leur implication accrue peuvent se matérialiser. Les déficiences du réalisateur se matérialisent sous la forme d'un barbotage bienveillant ou à l'extrême, l'adoption de décisions erronées et d'orientations erronées, qui se traduisent par des résultats destructeurs pour l'entreprise. Et, ces scénarios malheureux opèrent souvent dans le contexte d'une participation enthousiaste de réalisateurs bien intentionnés… et pas seulement dans des environnements hostiles.

La sélection des réalisateurs n'a jamais été aussi importante
Cet article ne concerne pas la stratégie. Il s'agit de la sélection des réalisateurs.

À mesure que les attentes de participation augmentent et que la demi-vie des stratégies se contracte, le risque augmente pour un processus stratégique déraillé et des relations dysfonctionnelles au sein du conseil d'administration et avec la direction. Avec ces risques, l'importance de sélectionner des administrateurs ayant la capacité de contribuer au processus stratégique n'a jamais été aussi cruciale. Nous appelons cela… la volonté et la compétence d'être stratégique.

Cet article approfondit la phase d'évaluation de la feuille de route de sélection du conseil présentée ci-dessous.

Gestion de la stratégie revue, Brièvement
On s'attend à ce que les administrateurs soient activement impliqués dans Quel une organisation veut être et dans une moindre mesure, dans les aspects de comment ça y arrive.

On s'attend à ce que les administrateurs soient fortement impliqués dans ce que veut être une organisation et, dans une moindre mesure, dans les aspects de la façon dont il y parvient.

Formulation de la stratégie [également appelée, intention stratégique] traite exclusivement de Quel décisions, c'est-à-dire choix sur la bonne ou la mauvaise direction à long terme pour l'entreprise. Les dirigeants formulent une vision qui inclut l'avenir qu'ils s'engagent à créer, le but de l'organisation, et ces valeurs qui guideront. Une fois entièrement assemblé, la stratégie est la cohérence entre les capacités de l'entreprise, les opportunités détectées, et l'objectif des dirigeants. La stratégie est en pensant travail.

Il existe une gamme de portée et risque qui mesure toute vision stratégique. A une extrémité de l'échelle, un sens du destin de leader du marché est poursuivi. Dans le milieu de gamme, la stratégie est largement créée par défaut lorsque les organisations sont trop influencées par l'intrusion du gouvernement, banques, concurrents puissants, syndicats, ou de solides opérations commerciales divisionnaires. L'autre extrémité de la gamme est une amélioration continue stratégie qui se concentre principalement sur l'efficacité opérationnelle interne. Parfois, cela s'appelle un survie stratégie ; il consiste en fait en un petit réglage de direction et est étiqueté à tort stratégie .

La tâche des directeurs se concentre, permettre, et le suivi des priorités, Ressources, et la culture de l'organisation afin qu'elle fonctionne au niveau ou au-dessus de l'objectif.

La planification à long terme suit la stratégie. La planification est le pont entre la stratégie et la mise en œuvre. La planification consiste à concevoir et à fournir un plan d'action précis pour naviguer vers des jalons ou des objectifs stratégiques. Le choix du plan d'action se situera quelque part entre un cours prudent à un extrême à une portée agressive à l'autre extrémité. Quel que soit le plan choisi, précision, se concentrant généralement sur des projections financières, est très apprécié. La planification à long terme est comment travail.

La mise en œuvre de la stratégie est le troisième élément pour convertir la pensée visionnaire en résultats de performance. Ces questions traitent comment la vision sera réalisée.

La mise en œuvre concerne l'action dirigée et le contrôle. La tâche des directeurs se concentre, permettre, et le suivi des priorités, Ressources, et la culture de l'organisation d'exploitation afin qu'elle fonctionne au niveau ou au-dessus de l'objectif. Alors que les conseils sont généralement retirés des mains sur les aspects de l'action, ils sont censés surveiller, résoudre le problème, et juger de la mise en œuvre à travers les tâches clés liées à la mise en œuvre.

Le tableau 1. Le rôle des administrateurs dans la gestion de la stratégie résume la contribution que les administrateurs sont censés apporter dans les trois phases de la gestion de la stratégie. Les descriptions du tableau 1 supposent un partenariat actif avec la direction dans la phase de formulation, un défi, façonner le rôle du conseil lors de la planification à long terme, et un rôle vigilant de suivi et d'évaluation pendant la mise en œuvre.

Chaque conseil doit définir son rôle de manière significative
En théorie, un conseil est responsable de l'élaboration de la stratégie et de l'approbation du plan stratégique ; la direction est responsable de la mise en œuvre du plan.

En pratique, les rôles s'enchevêtrent. Parfois, des implications problématiques émergent. Mots et expressions appliqués à la manière dont les conseils d'administration et la direction sont censés formuler une stratégie d'atténuation des risques - c'est-à-dire, partenaire, engager, impliquer, contribuer, forme , — confondre facilement les attentes de rôle entre la direction et un conseil d'administration.

Encore, ces mots semblent refléter la réalité actuelle de l'interdépendance conseil-direction. La direction souhaite souvent contrôler le processus de planification stratégique, et présenter un plan « à l'épreuve des balles » au conseil en espérant que le conseil comprenne et approuve rapidement le plan. En revanche, les réalisateurs contemporains souhaitent une plus grande participation au processus de planification stratégique avec un contrôle pratique accru et une appropriation émotionnelle de la stratégie. Les administrateurs peuvent ne pas se contenter d'être juste conseillers et surveillants; ils peuvent vouloir contribuer plus activement et directement. Les rôles mal joués conduisent à la confusion et aux conflits.

L'essentiel est que les conseils d'administration doivent définir leur rôle dans la gestion de la stratégie de manière significative. Les conseils devraient s'attendre à ce que des administrateurs bien informés, une saine culture du conseil d'administration, et une politique de planification stratégique sur mesure qui délimite le rôle et les responsabilités du conseil d'administration, ces rôles partagés, et enfin le rôle et les responsabilités de la direction. Une approche disciplinée du processus, souvent géré par la Chaire, favorise cette contribution appropriée de la direction et des administrateurs.

En théorie, un conseil est responsable de l'élaboration et de l'approbation du plan stratégique ; la direction est responsable de la mise en œuvre du plan. En pratique, les rôles s'enchevêtrent.

Prédicteurs de compétence : Sera et Compétence Les facteurs
Différentes capacités sont requises des administrateurs pour penser, Planification, et la mise en œuvre — les capacités sont séparées en facteurs de volonté ou de compétence.

La « volonté » est une fonction de l'engagement à servir par rapport à une compétence ou une compétence particulière à servir. Nous traitons avec engagement séparément de compétence .

le Sera être stratégique.
Cela semble simple, les réalisateurs exceptionnels doivent se présenter et être prêts à contribuer. La gestion de la stratégie nécessite deux engagements :la disponibilité; préparation.

Disponibilité . Les administrateurs doivent être disponibles pour le service—à l'intérieur et à l'extérieur de la salle du conseil. Les administrateurs doivent être régulièrement disponibles en dehors des réunions traditionnelles du conseil d'administration pour des conférences téléphoniques ad hoc, réunions téléphoniques, et pour une étude et une enquête indépendantes. Selon le rapport sur la rémunération des administrateurs de la NACD 2010-2011, les jetons de présence ne représentent plus que 3 % de la rémunération directe totale des 200 premiers conseils d'administration. Les administrateurs sont payés pour le service, ne pas assister aux réunions.

Préparation . Les réalisateurs doivent se présenter bien préparés. Le travail de stratégie nécessite une enquête indépendante et une synthèse des compétences de base d'une entreprise, sa proposition de valeur par rapport à ses concurrents, le vieillissement de ses stratégies, et les menaces et opportunités émergentes.

La stratégie se résume à prendre des décisions sur l'endroit où vous pouvez gagner. Les équipes dotées de meilleures compétences et de meilleurs processus prendront plus souvent de meilleures décisions.

La compétence pour être stratégique.
La stratégie se résume à prendre des décisions sur l'endroit où vous pouvez gagner. Les équipes dotées de meilleures compétences et de meilleurs processus prendront plus souvent de meilleures décisions.

Le travail des conseils est décisionnel. Et les décisions stratégiques sont les choix les plus cruciaux que font les conseils d'administration. Encore, le besoin de décision engendre l'incertitude. Pour les planches, l'incertitude engendre le besoin de plus d'informations, plus d'analyses, et plus de temps pour que les décisions deviennent parfait . D'autre part, lorsque les conseils sont préoccupés par le risque de leurs décisions, davantage de contrôles sont placés sur le fonctionnement de l'organisation ; sans intervention devient pratique la gestion opérationnelle devenant marginalisée et le rôle du conseil d'administration étant confus et conflictuel.

Les conseils d'administration doivent faire les bonnes choses et la direction doit faire les choses correctement, la qualité des choix des administrateurs et leur esprit de décision sont donc essentiels à l'organisation.

Voyons maintenant les compétences que les administrateurs exceptionnels apportent à chaque phase du processus de gestion de la stratégie.

Élaboration de la stratégie. Lors de la formulation de la stratégie, le conseil d'administration exceptionnel est actif dans le processus de stratégie, pas seulement relégué à l'évaluation des présentations de la direction. Leur travail se concentre sur trois domaines :définir et engager [avec] la direction dans un processus discipliné pour créer la vision stratégique ; une parfaite compréhension de l'analyse concurrentielle, les réalités du marché et l'étendue des risques, tout en maintenant des valeurs et des principes directeurs et la séparation des responsabilités décisionnelles entre la direction et le conseil d'administration dans un équilibre perpétuel. Tableau 2, La compétence Formulation de la stratégie du directeur présente les compétences que les comités de nomination et de sélection devraient examiner chez les candidats.

Planification à long terme
Lors de la planification à long terme, le rôle du conseil d'administration s'oriente de manière appropriée davantage vers l'analyse quantitative et la surveillance des processus plutôt que vers le rôle de partenariat conjoint lors de la formulation. Le plus souvent, il y a une surcharge de données qui doivent être triées et déchiffrées en informations. La dépendance d'un conseil à l'égard des informations et de l'analyse de la direction augmente généralement, mais la responsabilité du conseil reste inchangée.

Tableau 3, La compétence de planification à long terme du directeur présente les compétences à évaluer chez les candidats au conseil et à développer davantage au sein des membres existants du conseil.

Mise en œuvre de la stratégie
La surveillance de la mise en œuvre est une question plus importante pour les conseils d'administration contemporains en raison des attentes considérablement accrues des parties prenantes en matière de vigilance du conseil d'administration en raison d'un petit nombre de cas signalés à sensation d'abus d'entreprise et d'inattention du conseil au cours des dix dernières années.

Alors, les enjeux ont augmenté pour que la direction se concentre davantage, plus de contrôle, et une plus grande transparence de ses affaires. Il n'y a pas de laissez-passer gratuits :la direction devrait produire chaque année des résultats dans le quartile supérieur du classement du rendement total pour l'actionnaire de son secteur. Et, les conseils sont censés superviser la mise en œuvre de la haute performance.

La stratégie concurrentielle exige une plus grande attention des processus de nomination des administrateurs, ainsi que de meilleurs outils et plus de rigueur dans l'évaluation des administrateurs.

Tableau 4, La compétence de mise en œuvre de la stratégie du directeur présente les compétences et les capacités à rechercher chez les candidats au conseil et à développer davantage au sein des membres existants du conseil.

Concevez votre carte pour qu'elle soit un avantage concurrentiel
Un conseil efficace est composé de cadres accomplis, dont chacun apporte ses connaissances et son expérience particulières aux travaux de ce conseil. Chaque directeur a généralement été un leader et un décideur dans sa propre entreprise. Maintenant, ils doivent travailler en collaboration, la mise en commun d'opinions diverses et de points de vue souvent divergents, pour forger une position unie. Il est essentiel que chaque directeur respecte la valeur que chaque membre du conseil apporte à l'ensemble de l'équipe.

Le fondement de tout conseil d'administration est l'ensemble des traits câblés et des capacités cognitives de chacun des administrateurs. Cette topologie décrit l'étendue de la diversité parmi les membres dans la façon dont ils communiquent; comment ils apprennent ; ce qui est important pour eux dans la discussion ; leur centre d'attention dans l'entreprise ; leur implication dans les débats; leur attitude envers le changement; et beaucoup plus. Cette topologie peut facilement être cartographiée avec une nouvelle technologie d'évaluation. C'est ce qu'on appelle l'ingénierie d'équipe. Avec ce genre de données, le conseil peut concevoir des règles d'engagement qui répondent aux besoins de chaque administrateur.

L'ingénierie d'équipe sert également d'inventaire des forces et des capacités du conseil d'administration. À mesure que les besoins de l'entreprise changent ou que le conseil doit ajouter un administrateur, les données de l'équipe peuvent être utilisées pour voir quelles forces seront les plus bénéfiques. Cela permet d'adapter les capacités de la carte aux besoins spécifiques de l'entreprise.

La stratégie concurrentielle exige une plus grande attention des processus de nomination des administrateurs, ainsi que de meilleurs outils et plus de rigueur dans l'évaluation des administrateurs.