Les avantages de faire davantage confiance (sur réservation)

Par J. Keith Murnighan

La confiance est essentielle pour les dirigeants. Sans confiance, la direction est impossible. Le problème, pourtant, est que la confiance comporte toujours des risques.

« Tout étranger est un voleur. » Ce vieux proverbe japonais présente un discours particulièrement pessimiste, approche averse au risque pour faire confiance aux gens. Il n'inspire aucune confiance dans la loyauté de nos semblables; c'est aussi négatif que possible. En même temps, il évite les risques et il reflète ce que les chercheurs appellent « une approche rationnelle du développement de la confiance, ' c'est à dire., ne faites pas confiance aux gens au début et ce n'est qu'après avoir eu une série d'expériences positives avec quelqu'un que votre confiance en eux augmentera. Les leaders qui vivent selon ce modèle l'expriment directement lorsqu'ils disent aux membres de leur équipe, « Vous devez gagner ma confiance. »

La confiance est essentielle pour les dirigeants. Sans confiance, la direction est impossible. Le problème, pourtant, est que la confiance comporte toujours des risques. Il n'est jamais agréable de faire confiance à quelqu'un et ensuite d'être exploité. Quand quelqu'un viole votre confiance, les conséquences peuvent être importantes, tant sur le fond qu'émotionnellement, et l'impact négatif a tendance à être beaucoup plus important que les effets positifs qui résultent lorsque les gens honorent votre confiance. Quand les choses vont bien, c'est bien, mais quand les choses vont mal, ça peut être vraiment, vraiment mauvais.

En outre, une mauvaise expérience de confiance peut conduire à une augmentation disproportionnée de nos craintes que cela se reproduise. Parce que la peur est une émotion si forte, cela rend les résultats négatifs de la confiance particulièrement mémorables et cela a un impact naturel sur nos futurs choix de confiance. Pense, par exemple, de fois où la romance de quelqu'un a mal tourné. Cela les aigrit souvent sur n'importe quelle romance pendant un certain temps. C'est pourquoi les gens ont tellement peur quand ils font confiance, et pourquoi ils choisissent souvent de ne pas faire confiance alors qu'ils pourraient en fait bénéficier en le faisant.

Parce que la peur est une émotion si forte, cela rend les résultats négatifs de la confiance particulièrement mémorables et cela a un impact naturel sur nos futurs choix de confiance.

En réalité, la recherche à ce sujet est très claire; les mauvais résultats ont tendance à l'emporter sérieusement sur les bons résultats comparables dans notre esprit, car ils sont vif, disponible événements. Nos souvenirs ne sont pas égalitaires; nous nous souvenons d'événements marquants, et les négatifs ressortent beaucoup plus que les positifs. C'est particulièrement vrai pour les personnes qui ont fait confiance et qui ont été brûlées; les abus de confiance sont flagrants, événements chargés d'émotion. Par conséquent, ils nous affectent émotionnellement et ils influencent notre prise de décision ultérieure bien plus que les résultats positifs.

Le contrepoint est que les dirigeants peuvent souffrir de méfiance moins qu'ils ne le pensent. Pourquoi? Principalement parce que la plupart des dirigeants traitent avec des gens qui sont des professionnels, c'est à dire., des gens qui se soucient de leur travail. Les professionnels exercent toutes sortes de métiers, des postes de direction de bas niveau à la gestion des expéditions au quai de chargement de l'entreprise. Au sens le plus simple et le plus important, les professionnels sont des gens qui veulent bien faire leur travail. Les dirigeants peuvent encourager les gens à être plus professionnels (nous en parlerons plus tard), mais la notion de base d'être un professionnel a toutes sortes de conséquences positives. En particulier, cela suggère que les professionnels sont des personnes qui souhaitent conserver leur emploi. Ils sont également assez intelligents pour savoir qu'il vaut la peine d'être digne de confiance.

Atteindre un équilibre optimal entre confiance et risque est clairement une question de leadership critique. Bien faire les choses peut faire une énorme différence dans la vie et la carrière d'un leader.

Comment alors les dirigeants devraient-ils faire face au dilemme épineux de la confiance ? Faites trop souvent confiance aux mauvaises personnes et votre carrière peut être terminée et votre organisation peut échouer. Faites trop peu confiance, pourtant, et vous ne pouvez jamais accomplir beaucoup de choses. Comment les dirigeants peuvent-ils savoir comment trouver le bon équilibre afin qu'ils puissent obtenir tous les avantages mutuels que la confiance peut fournir tout en évitant les inconvénients liés à la violation de leur confiance ?

D'abord, il vaut la peine de faire au moins un peu sinon beaucoup de devoirs. Les personnes indignes de confiance existent clairement, et faire une erreur et leur faire confiance peut être incroyablement coûteux. La meilleure façon d'éviter ces coûts est d'en savoir le plus possible sur les personnes avec qui vous traitez et, quand tu fais confiance à quelqu'un, réalisez qu'il y a toujours un risque que votre confiance soit bafouée.

Atteindre un équilibre optimal entre confiance et risque est clairement une question de leadership critique. Bien faire les choses peut faire une énorme différence dans la vie et la carrière d'un leader. Heureusement, une récente vague de données de recherche peut aider les dirigeants à répondre efficacement à cette question. En même temps, il est important de noter :si vous faites confiance à beaucoup de gens, tôt ou tard, vous allez vous brûler. Également, si vous ne faites confiance qu'à quelques-uns, vous passerez à côté d'une foule d'opportunités. Pour explorer les différentes approches de la confiance, Prenons un exemple pour voir ce qui peut arriver à un leader nouvellement promu.

Votre rêve devenu réalité

Imaginez que vous travaillez pour une grande entreprise depuis un certain temps. Votre superviseur vient à votre bureau et dit :"Toutes nos félicitations. C'est l'heure de votre prochaine promotion, un gros!"

Il va sans dire, c'est une bonne nouvelle. En fait, cela s'avère être plus qu'une bonne nouvelle, car vous convoitez ce poste depuis un certain temps. Vous dirigerez désormais un groupe prospère dans un domaine de croissance de l'entreprise. C'est un rêve devenu réalité.

Vous avez entendu de bonnes choses sur l'équipe. Ce sont tous des professionnels et chacun d'entre eux travaille pour le cabinet depuis un an ou plus. Ainsi, il est clair qu'ils sont compétents, et le problème dans l'entreprise, c'est qu'ils fonctionnent bien en équipe. En même temps, vous êtes confiant d'apporter de nouvelles idées et une nouvelle énergie afin que l'équipe puisse accomplir encore plus.

Il y a un peu de temps avant de prendre le relais. Bien qu'il s'agisse d'un travail de rêve devenu réalité, celui que vous avez toujours voulu, vous avez naturellement des questions. Surtout, vous voulez en savoir le plus possible sur les nouveaux membres de votre équipe. Bien que vous ayez toute une série de questions, vos trois questions les plus importantes sont :

1. À quel point sont-ils compétents ?
2. À quel point sont-ils dignes de confiance ?
3. Ont-ils des conflits de personnalité qui interfèrent avec leur performance ?

Vous aimeriez obtenir rapidement des réponses à ces trois questions, avant de reprendre l'équipe. Vous aimeriez également obtenir ces informations sans marcher sur les pieds. Ainsi, vous recherchez le courant de l'équipe, chef qui part bientôt. Vous posez des questions sur chacun des membres de l'équipe, sur ce qu'ils peuvent faire et ce qu'ils ne peuvent pas faire, sur leur initiative et leur opportunité, sur leurs limites et leurs habitudes aggravantes, etc. Leur patron qui va bientôt partir est incroyablement ouvert et serviable et vous dit tout ce qu'elle peut.

Votre deuxième étape consiste à examiner les dossiers personnels des nouveaux membres de votre équipe. Sans surprise, les fichiers sont peu informatifs :ils révèlent quand chaque personne a été embauchée, leurs positions initiale et actuelle, leurs dernières évaluations (cela semble être l'information la plus utile dans le dossier), une bonne description de leurs responsabilités professionnelles actuelles, et quelques données démographiques. Bien que cela soit utile, ce n'est pas spécifique, micro-informations que vous recherchez vraiment.

Vous vous rendez compte que ces deux sources d'information ont été utiles mais qu'elles sont toutes les deux limitées. En particulier, aussi utile que l'a été leur chef actuel, elle ne peut que vous parler des interactions précédentes des membres de l'équipe avec elle - elle ne peut pas dire comment ils interagiront avec vous. Vous avez également discuté avec d'autres personnes qui ont travaillé avec l'équipe, mais ils ont aussi leurs propres perspectives idiosyncratiques. Ainsi, vous commencez à vous faire une image de chacun des nouveaux membres de l'équipe, mais ce ne sont pas de belles images :vos informations sont évidemment loin d'être complètes. En même temps, vous continuez à être vraiment enthousiasmé par ce grand, nouvelle opportunité.

Vous commencez à vous faire une image de chacun des nouveaux membres de l'équipe, mais ce ne sont pas de belles images :vos informations sont évidemment loin d'être complètes.

Si vous êtes vraiment soucieux de ne pas faire un faux pas en tant que nouveau leader de l'équipe, vous pourriez prendre un très rationnel, approche progressive et faites ce que font beaucoup de nouveaux leaders :confiez à chaque membre de l'équipe une petite tâche. ¹ Dans ta tête, ce sont en fait des tests, mais vous ne le révélez pas aux membres de l'équipe. Au lieu, vous leur présentez simplement ces petites tâches, puis vous suivez leurs performances. Vous espérez que leur performance révèlera leur compétence et l'éventail de leurs aptitudes et, en leur confiant une petite tâche, vous ne risquez pas trop.

Malheureusement, tous les nouveaux membres de votre équipe reviennent avec des performances médiocres ou tout à fait médiocres. Ils n'ont pas bien fait du tout. Maintenant quoi?

De nombreux nouveaux dirigeants concluent que ce nouveau travail n'est pas ce qu'ils pensaient qu'il serait, que cette équipe n'est pas si grande, et que leur travail est vraiment taillé pour eux.

En réalité, ils n'ont absolument rien appris.

Pourquoi? D'abord, tous les nouveaux membres de l'équipe sont des professionnels et ils font partie de l'entreprise depuis plus d'un an. En d'autres termes, ils savent ce qu'ils font et de quoi ils sont capables.

En outre, leurs antennes sont sorties; ils ont un nouveau leader et ils sont naturellement curieux de savoir à quoi vous ressemblerez et, le plus important, comment vous allez les traiter.

Enfin, ils travaillent ensemble en équipe depuis un certain temps. Ils se parlent probablement, et un sujet particulièrement important pour eux est leur nouveau chef et le premier travail que vous leur avez confié. Ainsi, ils ne sont pas partis, en isolement, à chacun de faire son travail de manière indépendante. Au lieu, ils se sont parlé et se sont rendu compte qu'ils avaient tous des emplois qui étaient en dessous d'eux, peut-être même insultant. Ils se rendent vite compte que vous les testez. (Cela ne nécessite pas de grandes compétences en détection.) En tant que professionnels, ils ne peuvent s'empêcher d'être offensés de se voir confier de telles tâches subalternes. En outre, cela leur donne leur tout premier signal de combien vous leur faites confiance, c'est à dire., pas beaucoup. Pour les gens qui sont fiers de ce qu'ils peuvent faire – et c'est une aussi bonne définition d'être un professionnel que n'importe quelle autre – ce n'est pas un bon début pour votre mandat de leader.

Ainsi, même si tu essayais d'être prudent, même si tu ne voulais pas prendre de gros risques, même si vous pensiez que vous étiez complètement rationnel, votre premier acte de leadership dans le travail dont vous avez toujours rêvé s'est retourné contre lui. Rien de tout cela n'est bon, pour vous, l'équipe, ou votre organisation.

Un peu d'intuition

Passons à la vitesse supérieure de cette triste histoire et considérons votre propre carrière. Avez-vous déjà vu un superviseur, un patron, ou une figure d'autorité fait confiance à quelqu'un plus qu'il ne l'avait prévu ? Cela peut se produire lors d'une réunion d'équipe ou d'une interaction en tête-à-tête lorsqu'un patron confie à quelqu'un un travail plus difficile, avec plus de discrétion et d'autorité qu'ils ne s'y attendaient.

Depuis sept ans, J'ai demandé aux cadres de mes classes s'ils avaient déjà eu cette expérience; environ la moitié d'entre eux lèvent la main. Quand je leur demande comment ils ont réagi à cette expérience, ils ont tous exactement la même réponse :ils disent que, quand on leur faisait plus confiance qu'ils ne s'y attendaient, ils ont intensifié et déployé des efforts supplémentaires pour montrer à la personne qui leur avait fait confiance qu'ils étaient dignes de leur confiance. Chacun.

Leurs réponses sont un message très clair. Si vous voulez être un leader plus efficace, si vous voulez obtenir la même réponse que tous les patrons de mes cadres, faire ce qu'ils ont fait :faire plus confiance.

Si nous revenons en arrière et appliquons cette idée à notre histoire de la promotion de vos rêves, les dossiers personnels des membres de votre équipe vous fourniront les informations dont vous avez besoin pour déterminer à quel point chacun doit faire confiance à chacun, car ils indiqueront sur quoi les membres de votre équipe ont travaillé dernièrement. Ainsi, tout ce que vous avez à faire pour activer leur désir d'être à la hauteur de votre confiance est de leur confier un travail un peu plus stimulant que celui sur lequel ils ont travaillé. Pas beaucoup plus - vous ne voulez pas qu'ils échouent - et pas quelque chose pour lequel ils n'ont pas les compétences non plus. Juste un peu plus difficile que ce sur quoi ils travaillent actuellement. S'ils ressemblent à tous les professionnels à qui j'ai parlé, ils vont s'intensifier, trop, pour vous montrer qu'ils sont dignes de votre confiance.

Confiance, Risque, et la peur

Pourquoi ne faisons-nous pas cela ? Pourquoi ne faisons-nous pas plus confiance aux gens ? En un mot, peur :les gens ont peur que s'ils font trop confiance à quelqu'un, leur confiance va boomerang sur eux, et ils seront plus blessés que s'ils n'avaient pas du tout fait confiance. Ainsi, les gens sont naturellement prudents :il leur faut un certain temps pour être suffisamment à l'aise pour faire davantage confiance aux gens.

Clairement, faire confiance comporte toujours des risques. A qui faire confiance, lorsque, et combien devrait dépendre de ce que vous savez de la personne et de la situation. Tu dois faire tes devoirs. Il ne faut jamais faire confiance aveuglément. Les nouveaux employés devraient toujours avoir des périodes d'essai pour faire leurs preuves et aucun patron ne devrait jamais embaucher un criminel condamné pour gérer une affaire de trésorerie.

La recherche nous dit que d'autres facteurs sont également impliqués dans ce processus. Les gens du monde entier, dans toutes les cultures, avoir un universel, réaction naturelle de réciprocité. Faire une faveur à quelqu'un ou lui offrir un cadeau amène généralement les gens à répondre de la même manière :vous me grattez le dos, Je vais gratter le tien. Dans les temps anciens et dans les cultures anciennes, le côté négatif de la réciprocité peut être mieux illustré par « un œil pour un œil et une dent pour une dent ». Le tour de rôle de la réciprocité est normal et naturel. C'est une autre raison pour laquelle les professionnels s'intensifient systématiquement lorsqu'on leur fait confiance plus qu'ils ne l'attendent :ils rendent la confiance de leurs dirigeants en eux.

En faisant davantage confiance, les dirigeants peuvent démarrer une chaîne positive de réciprocité. Prendre un risque avec un professionnel a une très forte probabilité d'amener la personne à se dépasser et à faire de son mieux. Cela devrait inciter les dirigeants à leur faire davantage confiance, créer un cycle positif continu. En revanche, quand les dirigeants ne font pas beaucoup confiance, eux et les membres de leur équipe ratent non seulement une occasion en or de créer les avantages mutuels qui découlent de la confiance, mais ils peuvent aussi amorcer une chaîne négative de réciprocité. En l'absence de confiance, les gens ont tendance à se méfier, et lorsque les dirigeants ne saisissent pas les opportunités de confiance, la méfiance et tous les aspects négatifs qui l'accompagnent peuvent grandir. Ainsi, le point d'appui entre faire confiance et ne pas faire confiance peut être critique, et peut mener à de grands points positifs ou à de sérieux points négatifs.

En substance, les dirigeants ont deux choix fondamentaux :ils peuvent faire confiance à leur peuple, ou ils peuvent être considérés comme des micro-gestionnaires. C'est simple, et puissant :ne faites pas confiance aux gens et ils se demanderont pourquoi; leur faire confiance et, s'ils sont des professionnels de leur travail, ils vous rendront la pareille et récompenseront votre confiance en eux. Pas tout le temps, bien sûr. De toute évidence, les gens font des fautes. Mais vous ferez bien mieux en faisant plus confiance qu'en faisant moins confiance.

Cela suggère également que les dirigeants font trop peu confiance et bien trop souvent. La plupart gagneraient à faire davantage confiance.

Il y a une autre impulsion commune à faire davantage confiance. La plupart des leaders interagissent encore et encore avec les mêmes groupes de personnes :ils ont tendance à travailler avec les mêmes membres de l'équipe; leurs meilleurs clients sont souvent des personnes qui reviennent régulièrement; et des relations stables avec les fournisseurs sont si mutuellement bénéfiques que les acheteurs et les vendeurs peuvent tirer de grands avantages à long terme, interactions qui se renforcent mutuellement. En bref, bon nombre de nos interactions se font avec des personnes que nous connaissons, que nous reverrons, à plusieurs reprises. Ces types de relations réduisent considérablement la probabilité que les gens violent notre confiance. La conclusion est claire :les dirigeants doivent faire davantage confiance aux gens. Ils en bénéficieront et les membres de leur équipe bénéficieront de l'établissement de relations positivement réciproques. Cela ne doit pas être difficile. En outre, en faisant confiance à des professionnels compétents plus qu'ils ne l'avaient prévu, vous n'avez pas à attendre qu'ils "gagnent votre confiance" ; ils l'obtiennent tout de suite.

Cela fonctionnera-t-il pour tout le monde ? Évidemment pas. Certaines personnes ne veulent pas de nouveaux défis et d'autres ne veulent pas plus de responsabilités.

Mais les performances globales seront meilleures; la plupart des membres de l'équipe seront plus heureux et se sentiront plus responsables ; et, si vous êtes un nouveau leader, faire davantage confiance aux membres de votre équipe peut être une première étape extrêmement positive lors de votre premier jour de travail. Pour être efficace au maximum, les nouveaux dirigeants doivent envoyer des signaux forts qui créent des impressions positives avec leurs tout premiers actes en tant que nouveau leader d'une équipe. Il est beaucoup trop facile de commencer avec un solide, négatif impression. En prenant un risque moins que naturel, c'est à dire., faire confiance aux gens plus qu'ils ne le pensent, les nouveaux dirigeants peuvent construire une base solide pour leurs efforts futurs.

Cet article est adapté d'un chapitre de « Ne rien faire ! Comment arrêter de surgérer et devenir un grand leader", par J. Keith Murnighan (Portfolio/Pingouin, 2012).