Quatre symptômes toxiques du succès

Par Risto Siilasmaa

Toutes les entreprises font des erreurs, mais le succès - en particulier les énormes succès - peut rendre les entreprises aveugles à leurs erreurs jusqu'à ce qu'il soit trop tard pour s'en remettre. Risto Siilasmaa, Président de Nokia, partage les leçons durement acquises de l'expérience de mort imminente de Nokia en 2012 : Comment reconnaître et prévenir la toxicité du succès.

Lorsque j'ai rejoint le conseil d'administration de Nokia en 2008, Nokia était au sommet du monde. A la fin des années 1990, Nokia était sorti de l'obscurité pour devenir une puissance dans la nouvelle industrie la plus en vogue de l'époque :les téléphones portables. Ses téléphones avaient une technologie de pointe et des designs sexy, et les gens du monde entier les engloutissaient. La société détenait plus de la moitié du marché mondial des smartphones. Il avait une meilleure reconnaissance de marque que Toyota, Intel, Walt Disney – mieux encore que McDonald's.

Quatre ans plus tard, Nokia se battait pour sa vie. Aveuglé par le système d'exploitation iPhone et Android, l'entreprise qui vendait autrefois plus de téléphones portables que quiconque dans le monde avait perdu plus de 90 % de sa valeur. Au moment où j'ai été nommé président en mai 2012, nous avions annoncé deux avertissements sur résultats en trois mois. La valeur de l'ensemble de l'entreprise était inférieure à la valeur de notre portefeuille de brevets. De nombreux analystes du secteur prédisaient que Nokia pourrait faire faillite.

Que s'est-il passé?

Il est facile de dire que Nokia a été pris par surprise. Mais ce n'est pas vrai. Nokia a été très tôt avec toutes les technologies qui ont fini par nous perturber. Par example, nous avons inventé l'App Store – et Apple nous paie toujours des frais de licence. Nous avons eu certains des premiers appareils tactiles, y compris un système d'exploitation séparé pour les appareils tactiles, qui a été interrompu. En 2006, un brain trust interne a été invité à nommer les dix choses que Nokia manquerait ensuite. Le numéro un sur la liste était un iPod avec connectivité mobile, qui est essentiellement un iPhone.

On ne peut donc pas dire qu'on n'avait pas prévu tout ça. Nous faisions. Nous n'avons tout simplement pas agi. Qu'est-ce qui nous a rendu si lent à comprendre la menace et incapable de l'atténuer ?

Un facteur important était la toxicité du succès. Toutes les entreprises font des erreurs, mais les entreprises aveuglées par leur propre succès peuvent être incapables d'admettre ou même de voir ces erreurs et donc devenir culturellement incapables de s'en remettre. En d'autres termes, un succès écrasant peut conduire à supposer que le succès passé garantit le succès futur. Appelez cela de l'arrogance ou de la complaisance :l'un ou l'autre peut être fatal.

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Permettez-moi de vous donner un exemple :en Inde, il est important d'avoir des téléphones à double SIM. Les gens ont généralement plusieurs abonnements auprès de différents opérateurs et échangent des cartes SIM afin de toujours utiliser celle qui est la moins chère à un moment donné de la journée dans une ville donnée pour un type d'utilisation particulier. Ainsi, la possibilité de mettre deux cartes SIM dans un appareil et de passer de l'une à l'autre en appuyant sur un bouton était bien meilleure que d'avoir une poche pleine de cartes SIM et de toujours devoir dissimuler le téléphone pour les échanger. Nokia le savait. Mais le raisonnement était le suivant :nous sommes tellement dominants que si nous n'offrons pas de téléphone double SIM, il n'y aura pas de marché pour cela.

En 2010, la concurrence a fait émerger des téléphones double SIM et les téléphones double SIM sont rapidement devenus une exigence absolue sur le marché indien. Pendant ce temps, parce que Nokia avait codé en dur le nombre de cartes SIM qu'un appareil pouvait utiliser dans notre système d'exploitation, il a fallu plus d'un an pour reprogrammer le système d'exploitation et nous avons pris beaucoup de retard sur un marché crucial.

Bien sûr, l'entreprise ne se sentait pas arrogante ou complaisante. L'équipe de direction croyait prendre des décisions logiques. Les objectifs stratégiques avaient du sens. Être sûr, les signes avant-coureurs étaient là. Mais parmi la multitude de points de données, il est si facile de se concentrer sur les 90 % qui sont bons et d'ignorer les 10 % restants. Les signes avant-coureurs ont été négligés.

De nombreux PDG et présidents de certaines entreprises mondiales très prospères m'ont demandé, « Comment pouvons-nous éviter que ce qui est arrivé à Nokia nous arrive ? »

L'une des leçons les plus précieuses de cette expérience a été d'apprendre à reconnaître les quatre symptômes toxiques du succès :

1. Les mauvaises nouvelles ne vous parviennent pas, ni à votre équipe.

Les gens peuvent avoir peur de diffuser des informations négatives de peur d'être critiqués. Ou s'ils insistent pour vous apporter de mauvaises nouvelles de toute façon et sont par la suite licenciés ou réprimandés, qui envoie un message à tout le monde pour se calmer.

Lors des réunions du conseil d'administration, nous discutions tout le temps des mauvaises nouvelles, mais les « nouvelles » étaient généralement des faits historiques qui ne pouvaient être évités. Nous n'avons pas discuté des points de données qui indiquaient des faiblesses importantes dans nos plans futurs. Plus important encore, nous n'avons pas insisté pour comprendre la cause profonde des échecs.

Aujourd'hui, l'un de mes dictons préférés est, "Aucune nouvelle n'est une mauvaise nouvelle. Une mauvaise nouvelle est une bonne nouvelle. Et une bonne nouvelle n'est pas une nouvelle. Les faits doivent toujours être une opportunité bienvenue, jamais un négatif. Accepter les mauvaises nouvelles est le seul moyen de s'assurer que les gens vous diront, à vous et à votre équipe, ce qui se passe réellement.

Les mauvaises nouvelles doivent vous parvenir, mais vous devez également les chercher. Vous pouvez justifier dans votre esprit que même si vous n'enquêtez pas sur les causes profondes des problèmes, les personnes qui vous rendent compte le sont certainement. Et s'ils trouvent quelque chose d'important, ils vous le diraient certainement. Mais ce n'est peut-être pas vrai. Aucune nouvelle n'est une mauvaise nouvelle. C'est pourquoi vous êtes obligé de découvrir comment les choses sont vraiment. C'est pourquoi vous devez poser des questions et ne pas hésiter, ignorer, ou adoucir quelque chose que vous ne voulez pas entendre.

2. Votre équipe se concentre sur les mauvaises choses.

C'est un défi majeur pour toute équipe. Comment séparer ce qui est de la plus haute importance à long terme de ce qui est intéressant d'un point de vue tactique mais qui a très peu d'importance stratégique ?

Par example, pendant ma première année en tant que membre du conseil d'administration de Nokia, une très grande partie de chaque réunion du conseil a été consacrée à des sujets tels que l'examen des finances passées, rapporter à la bourse, superviser les commissaires aux comptes, les sujets de conformité suivants, analyser le bilan de l'entreprise, discuter des distributions aux actionnaires et des rachats d'actions, entendre parler de la préparation à la cybersécurité, et en examinant nos efforts de responsabilité sociale d'entreprise. Il s'agissait de sujets importants mais qui n'abordaient pas la question centrale :notre future compétitivité.

Quand je suis devenu président, J'ai fait un choix conscient de minimiser le temps passé sur ces sujets d'importance secondaire et de maximiser le temps pour les sujets qui comptent vraiment. Tels étaient – ​​et continuent d’être – les sujets qui affectent la santé et le bien-être de l’entreprise :nos sources de compétitivité; comment nos technologies et produits de base se comparent à ceux de la concurrence ; ce que pensent nos clients ; comment vont nos gens. Si vous commencez à passer moins de temps sur ces quatre sujets, cela devrait être un drapeau rouge majeur.

Cela ne veut pas dire qu'il peut parfois être extrêmement difficile de séparer les sujets essentiels des sujets triviaux. Mon conseil :Prenez du recul pour déterminer avec votre équipe ce qui est vraiment essentiel. Cela vous rapprochera inévitablement de la bonne concentration. Vous gagnez toujours à vous arrêter pour y penser. Si vous ne le faites pas, vous allez certainement manquer quelque chose.

3. Vous abordez les bons sujets dans le mauvais sens.

Votre comportement est-il adapté à ces circonstances ? Si vous n'êtes pas en mesure d'avoir des discussions approfondies et franches, alors le temps passé à parler des bons sujets ne produira pas de résultats utiles. C'est pourquoi le tout premier point à l'ordre du jour de ma première réunion du conseil d'administration en tant que président était de déterminer le type d'environnement qui serait le plus propice à la résolution de nos défis immédiats et à long terme.

Les lignes directrices que nous avons élaborées se sont cristallisées dans ce que nous appelons les « règles d'or ». Les huit règles définissaient la façon dont nous travaillerions ensemble et les principes que nous appliquerions pour faire face et essayer de contrôler le chaos auquel nous étions confrontés. La première règle était très simple :supposer les meilleures intentions des autres. Tout le reste est venu de là. Nous voulions instaurer la confiance et encourager les gens à être ouverts, créer un environnement dans lequel n'importe qui pourrait défier respectueusement n'importe qui d'autre - y compris le président ou la personne avec la voix la plus forte - admettre ses erreurs et apprendre.

Ces types de discussions sont souvent rejetées – si elles sont même envisagées – comme n'étant pas pragmatiques ou ignorant l'urgence de la situation. Mais ils paieront pendant des années et des années dans une équipe plus efficace et, pas sans importance, celui avec lequel il est plus agréable de travailler.

4. Il n'y a souvent qu'un seul plan sans alternative.

Pour voir des alternatives et les présenter aux autres, il faut de la confiance, la capacité de discuter d'éventuels mauvais résultats, et une culture de communication ouverte. Vice versa, un manque générique d'alternatives dans la planification évoque des problèmes culturels potentiels. Toute décision importante prise sans tenir compte des différents scénarios est un signe avant-coureur.

Sur l'ancienne carte Nokia, nous voyions l'avenir comme un paysage sombre traversé par un seul chemin bien éclairé – c'était le plan officiel. Mais comme nous l'avons découvert à maintes reprises, le plan n'a jamais abouti et au lieu de nous conduire vers l'avenir, le chemin nous a laissé errer dans le désert. C'est pourquoi le nouveau conseil d'administration de Nokia a décidé que nous devions explorer un terrain inconnu. La seule chose dont nous pouvions être sûrs en regardant vers l'avenir était que nous ne suivrions pas le seul chemin éclairé que nous voyions devant nous.

La planification de scénarios nous a permis d'identifier diverses façons d'aller de l'avant. Même si nous n'avons pas suivi strictement ces chemins, nous avions une meilleure idée du paysage qu'ils couvraient.

Ayez toujours des alternatives. Les alternatives libèrent votre esprit pour tout imaginer, des meilleurs aux pires résultats, et proposent un plan d'action pour chaque option. Le travail de scénario que nous effectuons aujourd'hui nous aide à faire en sorte que quoi qu'il arrive, ce ne soit pas une surprise totale.

Aujourd'hui, Nokia est une entreprise entièrement nouvelle, le résultat d'une transformation complète et fondamentale. Nous sommes l'une des deux premières entreprises sur le marché mondial de plusieurs milliards de dollars des infrastructures de communications numériques. Notre valeur d'entreprise a été multipliée par plus de 20 entre mi-2012 et mi-2017. En même temps, nous avons essentiellement changé tous les atomes de l'entreprise. Sur nos 100, 000 salariés actuels, moins d'un pour cent portaient un badge Nokia en 2012.

Aujourd'hui, nous maintenons une surveillance constante des signes avant-coureurs. Nous pensons aux pires résultats et nous en parlons, préparez-vous à eux et planifiez des actions spécifiques pour les éviter ou les prévenir.

Il n'y a aucune garantie – jamais. Vous devez vous sentir en insécurité. Au moment où tu commences à ressentir, "Hey, nous avons tout sous contrôle », vous êtes déjà en train de descendre. Chaque fois que vous commencez à croire que votre avantage est si fort que les nouveaux entrants ne peuvent pas rivaliser, tu devrais te gifler et dire, "Je me trompe même si je ne sais pas encore comment."

Inversement, en étant constamment à l'affût des signes de troubles, vous pouvez réussir plus longtemps.

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