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Qu'est-ce que la budgétisation descendante ?

La budgétisation descendante fait référence à une méthode de budgétisation dans laquelle la direction généraleStructure de l'entrepriseLa structure de l'entreprise fait référence à l'organisation de différents départements ou unités commerciales au sein d'une entreprise. En fonction des objectifs de l'entreprise et de l'industrie, un budget de haut niveau est préparé pour l'entreprise. La direction générale de l'entreprise prépare le budget en fonction de ses objectifsStratégie d'entrepriseLa stratégie d'entreprise se concentre sur la façon de gérer les ressources, risque et rendement dans une entreprise, au lieu d'examiner les avantages concurrentiels dans la stratégie commerciale, puis de les transmettre aux chefs de service pour la mise en œuvre.

Parfois, les gestionnaires peuvent faire des suggestions pour le budget avant la préparation du budget. L'utilisation ou non de leur contribution au processus budgétaire est à la discrétion de la direction. Une fois le budget créé, la direction fait des affectations spécifiques aux différents services, qui doivent ensuite créer leurs propres budgets en fonction de leur allocation budgétaire et de leurs objectifs.

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Lors de la budgétisation descendante, la direction de l'entreprise tient compte des expériences passées et des conditions actuelles du marché. Ils utilisent le budget et les états financiers de l'année précédenteTrois états financiersLes trois états financiers sont le compte de résultat, le bilan, et l'état des flux de trésorerie. Ces trois énoncés de base servent de référence pour effectuer des allocations aux départements et aux fonctions. La haute direction peut recevoir des contributions des gestionnaires de niveau inférieur, ce qui permet de reconnaître les préoccupations du personnel permanent chargé de l'exécution du budget. Ils tiennent également compte des influences internes et externes telles que les conditions économiques dominantes, modifications de la législation fiscale, pression sur les marges, augmentation/diminution des coûts salariaux SG&ASG&A comprennent toutes les dépenses non liées à la production engagées par une entreprise au cours d'une période donnée. Il comprend les dépenses telles que le loyer, La publicité, commercialisation, les niveaux de rentabilité de leurs pairs, etc.

Le processus de budgétisation descendante

Le processus de budgétisation descendante commence par une réunion de la haute direction pour définir les objectifs de l'année. Ils discutent et déterminent des objectifs de haut niveau pour l'entreprise en termes de ventes, dépenses, et les bénéfices. Lors de la formulation de ces chiffres, la direction prend en compte la contribution de chaque département dans le chiffre d'affaires de l'année précédente. D'habitude, les chefs de service et le personnel de niveau inférieur ne participent pas aux réunions mais peuvent soumettre des suggestions pour examen. Une fois que la direction a terminé de préparer les cibles, les objectifs sont transmis à la direction financière.

Allocations budgétaires aux départements

La direction financière est chargée d'effectuer les allocations aux directions. Le ministère peut utiliser les chiffres de l'année précédente pour répartir les allocations. Par exemple, si le service marketing a engagé 10 % des dépenses globales au cours de l'année précédente, alors le département des finances peut allouer 10 % des prévisions de dépenses totales pour l'année suivante.

L'allocation peut être supérieure ou inférieure en fonction de ce que les chefs de service ont présenté à la haute direction. Par exemple, si l'entreprise envisage de lancer un nouveau produit sur le marché, le service financier peut augmenter le budget alloué au service marketing pour couvrir les frais de promotion du nouveau produit.

Budgets au niveau du département

Une fois que le département des finances a affecté les allocations aux différents départements, les chefs de service prennent les objectifs et préparent leur propre budget. Idéalement, le travail du chef de service est de prendre les estimations de revenus et de coûts et d'élaborer un budget qui montre comment le service dépensera les fonds alloués pour générer les revenus souhaités.

Les budgets au niveau des départements devraient inclure les détails des dépenses prévues, par exemple., l'achat d'ordinateurs et de matériel de bureau, et les salaires, ainsi que le nombre projeté de produits que le ministère vise à vendre pour générer des revenus.

Harmonisation des budgets départementaux

Chaque département au sein de l'organisation est ensuite tenu de soumettre ses budgets au département des finances pour harmonisation. Le service financier examine les budgets du service pour s'assurer qu'ils sont alignés sur les objectifs généraux de l'entreprise. S'il y a des départements avec des budgets insuffisants ou excédentaires, la direction des finances peut renvoyer les budgets pour révision, et les allocations peuvent être ajustées à la hausse ou à la baisse.

Une fois les budgets des départements complétés et finalisés, ils sont chargés dans le système financier pour suivre les dépenses mensuelles. La direction déploie les ressources en fonction des objectifs fixés par le budget. Les services reçoivent des rapports mensuels ou périodiques indiquant le montant des dépenses engagées sur le budget alloué, ainsi que les revenus générés par rapport aux objectifs du département.

Avantages de la budgétisation descendante

  • Le budget présente une approche fonctionnelle globale de l'entreprise, car la haute direction se préoccupe de la croissance globale de l'organisation. Il permet à la direction d'allouer des ressources aux départements en vue de propulser la croissance de l'entreprise, en commençant par les départements les plus critiques.
  • La budgétisation descendante permet de gagner du temps pour la gestion inférieure. Plutôt que de passer du temps à créer un budget à partir de zéro, les gestionnaires de niveau inférieur reçoivent un budget déjà formulé à mettre en œuvre. Cela permet d'économiser à la fois du temps et des ressources que les gestionnaires auraient dû utiliser pour formuler le budget.
  • La budgétisation descendante crée un budget à la fois, plutôt que de permettre aux ministères d'élaborer leurs budgets et de les combiner plus tard. Par conséquent, le processus de budgétisation sera moins fastidieux, puisque la haute direction formulera un budget unique que les départements suivront. Les départements ne sont autorisés à créer leurs budgets que sur la base des objectifs fixés par le budget initial de la haute direction. Cela rend le processus budgétaire plus rapide que la budgétisation ascendante.

Inconvénients de la budgétisation descendante

  • Le niveau de motivation diminue puisque les gestionnaires qui sont tenus d'exécuter le budget ne possèdent pas le processus d'élaboration du budget. Les gestionnaires ne participent pas à l'élaboration du budget et peuvent, donc, manque de motivation pour assurer son succès.
  • Les cadres supérieurs ne sont pas impliqués dans les opérations quotidiennes des départements individuels, ils peuvent donc ne pas avoir d'attentes réalistes quant aux dépenses liées à chaque département. Par conséquent, les gestionnaires de niveau inférieur peuvent avoir des difficultés à mettre en œuvre le budget parce qu'ils ne savent pas comment la haute direction est parvenue aux objectifs fixés. Aussi, le budget peut être inexact puisque les objectifs de revenus et de coûts peuvent être surestimés ou sous-estimés.

Budgétisation ascendante

Contrairement à la budgétisation descendante, la budgétisation ascendante commence au niveau du département et remonte jusqu'à la direction. Les chefs/gestionnaires de département préparent leur budget sur la base des informations actuelles et des expériences passées et le présentent à la haute direction pour approbation. Ils prennent en compte les pressions sur les marges et les conditions du marché pour rendre le budget plus réaliste et réalisable. Le budget présenté à la haute direction contient une explication de chaque élément indiqué dans le budget.

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