Réinventer la gestion

Par Julian Birkinshaw

Quel est l'avenir du management ? Peut-on réinventer le management pour le rendre plus efficace comme agent de progrès économique et plus réactif aux besoins des salariés ?

Quand vous demandez aux enfants ce qu'ils veulent être quand ils seront plus grands, combien d'entre eux disent vouloir devenir manager ? Je n'ai certainement jamais rencontré quelqu'un qui avait de telles aspirations. Cela s'explique en partie par le fait que la gestion est un concept assez vague pour un enfant de dix ans. Mais c'est aussi parce que nous, les adultes, ne chantons pas non plus exactement les louanges du métier de manager. Par example, dans un sondage Gallup de 2008 sur l'honnêteté et l'éthique parmi les travailleurs de 21 professions différentes, à peine 12 % des personnes interrogées estimaient que les dirigeants d'entreprise avaient une intégrité élevée/très élevée - un niveau record. Avec une note de 37 % faible/très faible, les cadres sont arrivés derrière les avocats, dirigeants syndicaux, agents immobiliers, entrepreneurs en bâtiment, et banquiers. De plus, il n'y a pas non plus de modèles positifs - la raison pour laquelle Dilbert est la série de livres d'affaires la plus vendue de tous les temps, et pourquoi la sitcom "The Office" de Ricky Gervais a été un grand succès, est parce qu'ils sonnent vrai. Le patron aux cheveux pointus de Dilbert est un imbécile égocentrique; David Brent manque totalement de conscience de soi. Si ce sont les chiffres qui viennent à l'esprit des gens lorsque le mot « manager » est utilisé, alors nous avons un sérieux problème sur nos mains.

Que devons-nous faire à ce sujet? Certains observateurs voudraient qu'on se débarrasse complètement du mot manager, privilégier des termes comme leader, coach et entrepreneur. Mais je pense qu'une approche plus utile consiste à réinventer management – ​​pour revenir aux principes premiers, et retrouver l'esprit de ce qu'est la gestion. Nous devons aider les dirigeants à trouver la meilleure façon de gérer, et nous devons aider les employés à obtenir les gestionnaires qu'ils méritent.

Réinventer le management, nous devons retrouver l'esprit de la gestion ; nous devons aider les dirigeants à trouver la meilleure façon de gérer, et aider les employés à obtenir les gestionnaires qu'ils méritent .

Management versus leadership

Commençons par une définition : La gestion est l'acte de rassembler les gens pour atteindre les buts et objectifs souhaités . Il manque beaucoup de choses à cette définition :aucune mention de planification, organisation, recrutement, contrôler, ou la budgétisation ; aucune mention d'entreprises ou de sociétés ; et absolument rien sur la hiérarchie ou la bureaucratie. Et c'est précisément le point - la gestion est une entreprise sociale, qui consiste simplement à rassembler les gens pour atteindre des objectifs qu'ils ne pourraient pas atteindre seuls. Un entraîneur de football est un manager, tout comme un chef d'orchestre et un chef louveteau.

Mais au cours du siècle dernier, le terme management s'est métamorphosé en quelque chose de plus étroit, et plus péjoratif, que le dictionnaire Webster pourrait suggérer. Les gestionnaires sont souvent considérés comme des bureaucrates de bas niveau qui se concentrent sur l'interne, absorbé dans les détails opérationnels, et contrôler et coordonner le travail de leurs subordonnés.

Pourquoi ce changement de sens a-t-il eu lieu ? L'une des raisons est que notre façon de penser et de parler du management s'inspire du management centenaire pratiqué dans les grandes entreprises industrielles. Cette approche de la gestion visait avant tout à améliorer l'efficacité, normalisation et contrôle qualité, et il a été construit sur des principes tels que la hiérarchie, bureaucratie et récompenses extrinsèques. Le problème est, ces objectifs ne sont pas les moteurs du succès dans la plupart des secteurs aujourd'hui - nous sommes beaucoup plus susceptibles d'être préoccupés par l'innovation, agilité et engagement. Et pourtant, nous utilisons encore pour la plupart ces concepts de l'ère industrielle pour façonner la façon dont nous effectuons le travail.

Le leadership est concerné par les traits, modes, et les comportements des individus qui poussent les autres à les suivre. La gestion est l'acte de rassembler les gens pour atteindre les objectifs souhaités.

L'autre raison était que le leadership, comme domaine d'études, a décollé dans les années 1960 et n'a cessé d'augmenter depuis. Pour faire de la place au leadership, les gourous se sont sentis obligés de diminuer le rôle de la direction. Par example, John Kotter considérait les managers comme ceux qui planifiaient, budget, organiser, et contrôle, tandis que les dirigeants fixent la direction, gérer le changement, et motiver les gens; et Warren Bennis considéraient les managers comme ceux qui promeuvent l'efficacité, suis les règles, et accepter le statu quo, tandis que les dirigeants se concentrent sur la remise en cause des règles et la promotion de l'efficacité. En dichotomisant ainsi le travail des cadres, Kotter, Bennis et d'autres ont extrait l'essence de ce que font les managers et leur ont essentiellement laissé le travail ennuyeux dont les « leaders » ne veulent pas.

Voici mon point de vue sur le débat entre gestion et leadership. Le leadership est un processus d'influence sociale :il s'intéresse aux traits, modes, et les comportements des individus qui poussent les autres à les suivre. La gestion est l'acte de rassembler les gens pour atteindre les objectifs souhaités. Ou pour le dire très simplement, nous devons tous être des leaders et gestionnaires. Nous devons être capables d'influencer les autres par nos idées, mots, et actes. Nous devons également être en mesure de faire travailler les autres au quotidien.

Le bon modèle de gestion pour votre entreprise est celui basé sur les choix les plus appropriés que vous faites dans des limites connues.

L'avenir du management ?

Alors, quel est l'avenir du management ? Face à tous ces défis, peut-on réinventer le management pour le rendre plus efficace comme agent de progrès économique et plus réactif aux besoins des salariés ?

Une école de pensée dit que la gestion ne peut pas être réinventée. Par example, Henry Mintzberg soutient dans son livre le plus récent, Gérant , que la nature du travail de gestion n'a pas changé de façon notable au cours des 40 années où il l'a étudié. La gestion concerne fondamentalement la façon dont les individus travaillent ensemble, et les lois fondamentales de l'interaction sociale ne sont pas susceptibles de changer radicalement. En effet, est intéressant de noter que la plupart des innovations majeures en gestion – l'industrialisation de la R&D, production de masse, décentralisation, gestion de la marque, flux de trésorerie actualisé - s'est produit avant 1930. Si nous étendons cette logique, on pourrait conclure que l'évolution du management a plus ou moins suivi son cours, cette, pour reprendre la célèbre expression de Francis Fukayama, nous sommes arrivés à « la fin de l'histoire » en matière de progrès de gestion.

Mais nous ne l'avons pas fait. Bien sûr, il y a une certaine validité à affirmer que les lois fondamentales du comportement humain ne vont pas changer. Mais la pratique du management est énormément dépendante du contexte, et à mesure que la nature des organisations commerciales évolue, la direction aussi.

Une autre école de pensée dit que nous sommes sur le point d'inventer un tout nouveau modèle de gestion, en grande partie à cause des changements rendus possibles par la révolution des technologies de l'information. Par example, Tom Malone a fait valoir que « Nous sommes aux premiers stades d'une autre révolution… qui promet de conduire à une nouvelle transformation de notre réflexion sur le contrôle. Pour la première fois dans l'histoire, les technologies nous permettent de bénéficier des avantages économiques des grandes organisations, sans renoncer aux avantages humains des petits. « Cette révolution a commencé.

Le seul problème avec cet argument est que nous sommes déjà venus ici. Tous les arguments autour de la décentralisation et de l'empowerment sont débattus depuis très longtemps. Chaque génération de rédacteurs en management, y compris des sommités telles que Peter Drucker, Gary Hamel, Rosabeth Moss Kanter, et Sumantra Ghoshal, a plaidé pour sa propre version du changement révolutionnaire dans les années à venir. Et ils ne peuvent pas tous avoir raison.

Y a-t-il une troisième voie ici ? Pouvons-nous identifier une voie utile qui évite les positions extrêmes de ces deux autres écoles de pensée ? Je crois qu'il y a. Nous n'avons pas besoin de lever la main et de dire que la direction est allée aussi loin qu'elle le pouvait, parce que cela accepterait les échecs de la gestion comme quelque chose avec lequel nous devons simplement vivre. Et nous n'avons pas besoin de créer un tout nouveau modèle de gestion - nous avons beaucoup d'idées du monde de la théorie et des idées du monde de la pratique pour nous guider.

Nous devons simplement développer une compréhension plus globale de ce que la gestion est vraiment sur le point de faire de meilleurs choix. En revenant à une définition de base de la gestion - l'acte de rassembler des personnes pour atteindre les objectifs souhaités - nous pouvons encadrer notre discussion sur les activités et les principes de gestion de manière beaucoup plus explicite. Et armé de cette nouvelle compréhension, nous pouvons aider les managers à faire de meilleurs choix dans l'univers des possibilités connues, plutôt que de suggérer qu'ils inventent quelque chose qui n'a jamais été pensé auparavant.

Voici un exemple. Pourquoi devrions-nous supposer que toutes les décisions importantes sont prises par les personnes au sommet de la hiérarchie organisationnelle ? Traditionnellement, c'était certainement le cas, mais est-il possible que des décisions importantes soient prises de manière moins ou non hiérarchique ? Oui c'est le cas. En réalité, Des livres entiers ont été écrits sur les techniques de « sagesse des foules » et de « crowdsourcing » pour agréger les points de vue d'un grand nombre de personnes afin de prendre de meilleures décisions. Il serait donc faux de supposer que toutes les décisions prises à l'avenir seront prises exclusivement par ceux qui sont au sommet de la hiérarchie, et il serait tout aussi faux de supposer que le crowdsourcing remplacera entièrement les structures décisionnelles traditionnelles.

La vérité prosaïque est que ça dépend – le bon modèle dépend d'une multitude de contingences, y compris la nature de la décision prise, la taille et l'historique de l'entreprise, les intérêts et les capacités des employés, etc. Le bon modèle de gestion pour votre entreprise est celui basé sur les choix les plus appropriés que vous faites dans des limites connues ; entre par exemple le principe de hiérarchie d'une part, et la sagesse des foules de l'autre.

La plupart des entreprises définissent leur modèle de gestion en travaillant simplement avec ce qu'elles ont hérité ou ce qu'elles ont vu dans d'autres entreprises. Mon point de vue est que vous devriez porter un regard plus critique sur ces choix implicites.

Votre modèle de gestion est simplement les choix que vous faites sur la façon dont vous travaillez - la façon dont vous fixez les objectifs, motiver vos employés, coordonner les activités, et prendre des décisions. La plupart des entreprises ont une approche implicite de la définition de leur modèle de gestion, en travaillant simplement avec ce dont ils ont hérité, ou ce qu'ils ont vu dans d'autres entreprises. Mon point de vue est que vous devriez porter un regard plus critique sur ces choix implicites. Conceptuellement, cela implique quatre étapes :

• Compréhension :Vous devez être explicite sur les principes de gestion que vous utilisez pour diriger votre entreprise. Ces principes sont invisibles, et souvent compris seulement à un niveau subconscient, mais ils dirigent les processus et les pratiques quotidiens à travers lesquels le travail de gestion est effectué.
• Évaluer :Vous devez évaluer si les principes de gestion de votre entreprise sont adaptés à l'environnement commercial dans lequel vous travaillez. Il existe des risques associés aux principes que vous utilisez, vous devez donc comprendre les avantages et les inconvénients de chacun afin de pouvoir choisir judicieusement.
• Envisager :vous devez rechercher de nouvelles façons de travailler, en examinant des exemples de différentes industries et de contextes entièrement nouveaux.
• Expérimenter :vous devez être prêt à essayer ces nouvelles pratiques d'une manière à faible risque pour voir comment elles fonctionnent.

Hélas, il n'existe pas de livre de recettes pour réinventer le management. Bien que ces étapes suggèrent un processus pour évaluer et repenser vos principes de gestion, il y a tellement de choses que vous pouvez apprendre des erreurs commises par des entreprises en difficulté ou du dernier dessin animé de Dilbert. Les bons choix dépendent entièrement des circonstances et des opportunités spécifiques auxquelles votre entreprise est confrontée, et sur votre volonté d'expérimenter des pratiques non éprouvées.

Cet article est tiré du livre de l'auteur, Réinventer la gestion :des choix plus intelligents pour faire le travail, Josey-Bass, 2010.