La montée en puissance du gestionnaire fonctionnel change dans la C-Suite

Par Maria Guadalupe, Julie Wulf &Hongyi Li

La recherche montre que la récente transformation de la C-suite, C'est, le nombre croissant d'équipes exécutives de directeurs généraux ou de vice-présidents principaux qui relèvent directement du PDG, augmente le pouvoir de prise de décision, pas vers le bas.

Au cours des trois dernières décennies, il y a eu beaucoup de discussions, notamment dans la presse économique populaire, sur la déstratification des entreprises et l'aplatissement de la hiérarchie des entreprises, les cadres intermédiaires étant les victimes. En réalité, la recherche sur l'aplatissement des entreprises montre que les PDG ont éliminé des couches dans les rangs de la direction ; ils ont également élargi leurs champs de contrôle, et modifié les structures de rémunération en augmentant l'utilisation des incitations – des mesures qui suggèrent que la prise de décision a été déléguée à des niveaux inférieurs de gestion. ¹ Encore, au milieu du tohu-bohu à propos de l'aplatissement de la société et du glas des cadres intermédiaires, une autre, moins annoncé, transformation s'est produite et dans le domaine qui compte le plus :la suite C, l'équipe de direction des directeurs généraux ou des vice-présidents principaux qui relèvent directement du directeur général. Ce sont les dirigeants qui tracent la voie d'une entreprise, coordonner les activités, et allouer les ressources entre les unités d'affaires - toutes les activités qui sont essentielles à la performance d'une entreprise. Au cours des deux dernières décennies, leur nombre a grimpé en flèche. Même si les couches de gestion ont été dynamitées, comme des parois rocheuses, du milieu, la couche de rapports directs au PDG a été renforcée. Alors, s'il est certainement vrai que l'aplatissement, c'est-à-dire l'élimination des couches intermédiaires de gestion, a poussé certaines prises de décision au premier plan et a donné aux entreprises une plus grande capacité à répondre aux clients, notre recherche montre que l'ajout de cadres supérieurs à la suite C augmente le pouvoir de prise de décision, pas vers le bas.

Selon notre récent sondage, le nombre de managers rattachés directement au PDG a doublé, d'une moyenne de cinq subordonnés directs en 1986 à une moyenne de 10 aujourd'hui. En utilisant un ensemble de données de panel unique riche en détails de description de poste de direction, rapports hiérarchiques et structures de rémunération pour les postes de direction dans 300 entreprises Fortune 500 sur plus de deux décennies (1986 à 2006), notre recherche a permis de découvrir plus de détails. ² En effet, plus que cet essor des rapports directs du PDG, il a révélé qu'une augmentation marquée des gestionnaires fonctionnels (par exemple, la finance, ressources humaines, marketing) remplit la C-suite plutôt qu'une augmentation des directeurs généraux, généralement les chefs d'unités commerciales. Le changement a été dramatique. Sur les cinq postes ajoutés au périmètre de contrôle du PDG, en moyenne sur la période de 20 ans de notre recherche, quatre étaient des employés de l'entreprise (responsables fonctionnels) et un seul était un directeur hiérarchique ou général (par exemple, chef de division). Juste pour clarifier, les gestionnaires fonctionnels sont responsables des activités à l'échelle de l'entreprise de leur fonction spécialisée (par exemple, la finance, légal, commercialisation, R&D). En revanche, directeurs généraux, également appelés supérieurs hiérarchiques, sont concernés par un large éventail d'activités fonctionnelles au sein de leurs unités commerciales et ont généralement la responsabilité des profits et des pertes. ³

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Nous pouvons en apprendre beaucoup sur les organisations et ce qui leur arrive non seulement en examinant les moteurs de ce changement de composition dans la C-suite, mais aussi en considérant les implications de ces changements pour les PDG, leurs subordonnés directs, et la gestion à tous les niveaux de l'organisation.

La coordination au cœur
Nous appelons la tendance à l'augmentation des managers fonctionnels au sommet « centralisation fonctionnelle, » et pour expliquer sa prévalence, nous considérons deux tendances importantes dans l'environnement commercial mondial au cours des deux dernières décennies de notre recherche :un rétrécissement de l'orientation des entreprises et une augmentation marquée des investissements informatiques. En réponse à ces tendances, l'explication classique de la « synergie » suggère que lorsqu'une entreprise rétrécit son portefeuille d'activités, il multiplie les opportunités de synergies, et, à mesure qu'il augmente les investissements informatiques - de plus de PC à des réseaux locaux (LAN) de bureau étendus - le coût de la communication, et donc, le coût d'exploitation des synergies, diminue.

Nous constatons qu'à mesure que les entreprises se concentrent, ils augmentent les gestionnaires fonctionnels de produits sans effet sur les gestionnaires fonctionnels administratifs. De la même manière, nous constatons que le nombre de responsables fonctionnels administratifs augmente avec l'intensité informatique.

Notre recherche est en fait en contradiction avec une application simpliste des « synergies » comme explication fourre-tout. Nous constatons que les entreprises n'augmentent pas simplement les gestionnaires fonctionnels car elles réduisent la portée de l'entreprise et effectuent des investissements informatiques majeurs. Au lieu, nous trouvons des réponses très différentes aux changements d'orientation de l'entreprise par rapport aux changements d'investissements informatiques selon les différents types de postes fonctionnels, et notamment entre les fonctions produit et les fonctions administratives :les fonctions produit ou front-end sont celles, comme le marketing et la R&D, qui sont plus proches à la fois des clients et des marchés de produits et qui nécessitent des informations spécifiques au produit, tandis que les fonctions administratives ou back-end sont ces domaines, comme les finances, conseiller juridique, et ressources humaines, où les besoins en informations varient moins d'une division à l'autre, produits ou marques. ⁴ Nous constatons qu'à mesure que les entreprises se concentrent, ils augmentent produit responsables fonctionnels avec non effectuer sur administratif responsables fonctionnels. De la même manière, nous constatons que le nombre de responsables fonctionnels administratifs augmente avec l'intensité informatique. Pourtant, L'investissement informatique a non effet sur l'augmentation du nombre de responsables fonctionnels de produits dans la C-suite. ⁵

Comme nous le discutons dans le document, cette découverte surprenante prend tout son sens si l'on considère que différents types de responsables fonctionnels de l'équipe de direction effectuent des activités qui varient en fonction des informations qu'ils utilisent. Un chef de produit, le directeur marketing, par exemple, utilise des informations spécifiques au produit et plus difficiles à agréger entre les entreprises. En revanche, un responsable fonctionnel administratif, comme un directeur financier, utilise des informations plus faciles à agréger, car il a un format similaire pour tous les produits.

Focus Cabinet et Responsable Fonctionnel
Au cours des dernières décennies, la déréglementation et l'augmentation des échanges ont stimulé la concurrence des marchés de produits sur le marché mondialisé. Les grands actionnaires institutionnels remplacent les pilleurs d'entreprises et les prises de contrôle hostiles des années 80, qui sont les nouvelles sources de gouvernance externe. La baisse des coûts et les investissements massifs dans les technologies de l'information ont créé des opportunités pour des formes organisationnelles plus efficaces. En réponse à ces changements massifs dans leur environnement, les entreprises ont cédé leurs activités périphériques, concentré sur des domaines clés et externalisé des activités sélectionnées. Les fusions ont atteint un niveau record. ⁶

Traditionnellement, les entreprises ont placé des managers fonctionnels dans leurs équipes de direction afin de centraliser les décisions liées à leur fonction, coordonner les activités entre les unités commerciales, et impliquer la fonction dans la prise de décision stratégique avec le PDG ^sept – qui sont tous largement liés à l'objectif de coordination des activités, réaliser des synergies et améliorer l'efficacité.

Pour déterminer la composition de la C-Suite, il y a un compromis entre l'attribution des activités aux gestionnaires fonctionnels par l'entreprise pour coordonner les fonctions à l'échelle de l'entreprise et exploiter les synergies (par exemple, directeur du marketing et activités marketing) par rapport à l'attribution d'activités aux directeurs généraux responsables des unités commerciales - les directeurs qui peuvent avoir de meilleures informations et incitations locales, telles que la responsabilité P&L (profit et perte). Comme une entreprise se concentre sur ses domaines de base, cède les activités périphériques, et augmente la relation d'affaires, les différences entre les fonctions du produit (comme le marketing) dans les différentes divisions de l'entreprise deviennent moins prononcées. Cela augmente les synergies potentiellement exploitables par les responsables fonctionnels produits, les rendant plus précieux par rapport aux directeurs généraux.

Deux sociétés, IBM et Unilever, un géant de la technologie et des produits grand public, respectivement–illustrent cette évolution vers des responsables fonctionnels produits et montrent à quoi ressemble la centralisation fonctionnelle dans la pratique. Avant que Lou Gerstner ne soit embauché en tant que PDG en 1993, IBM était une organisation hautement décentralisée opérant dans des entreprises liées aux technologies de l'information, mais avec peu de coordination entre eux. L'organigramme aurait montré une équipe de direction composée principalement de directeurs généraux autonomes d'unités commerciales (par exemple, mainframes) et très peu de managers fonctionnels. Lorsque Gerstner a rejoint, il a délibérément « centralisé » les activités pour renverser les pertes massives de l'entreprise, qu'il attribua plus tard à « l'IBM balkanisé du début des années 90 ». ⁸ Peu de temps après son mandat, Gerstner a radicalement changé la stratégie de l'entreprise pour une stratégie basée sur une offre intégrée de produits et de services aux clients (« One IBM »). Étant donné que la nouvelle stratégie nécessitait une coordination poussée entre les unités commerciales, Gerstner a remanié sa suite C et ajouté des responsables fonctionnels pour faciliter la coordination à l'échelle de l'entreprise (voir Figure 1). Par example, il a créé un poste de Chief Marketing Officer (CMO) et l'a pourvu par une embauche externe. Historiquement, toutes les activités de marketing ont été réalisées au sein des unités commerciales individuelles, qui a conduit à 100 campagnes marketing supervisées par diverses agences de publicité. ⁹ Pour mieux coordonner les activités de marketing dans toutes les entreprises et unifier la marque mondiale, le nouveau CMO a consolidé l'ensemble des achats d'IBM, la planification et le marketing direct entre les mains d'une seule agence de publicité. La stratégie de centralisation de Gerstner, souligné par l'ajout de managers fonctionnels à la C-suite, a permis une coordination à l'échelle de l'organisation.

En 2004, le géant anglo-néerlandais des produits de consommation Unilever a subi une restructuration radicale, également appelé « One Unilever, ” qui a réuni des dizaines d'entreprises sous un même fonctionnement standardisé. Dans la réorganisation, lancé par le PDG de l'époque, Patrick Cescau, Unilever s'est débarrassé des marques sous-performantes, a vendu son activité de surgelés et réduit ses activités en coupant 49, 000 emplois. Comme IBM, Unilever a également poussé les managers fonctionnels dans la C-suite, plus particulièrement le directeur marketing à la retraite Simon Clift, qui était un ardent défenseur de la création d'une stratégie globale pour chaque marque, centralisant ainsi la direction marketing pour plus de 150 pays. Comme Clift l'a dit Semaine du marketing en 2009, il doit y avoir un « compromis entre tirer parti de l'échelle d'Unilever et s'assurer que la stratégie [marketing] est adaptée aux consommateurs locaux. Parce que ce qui arrivera certainement si c'est laissé à chaque pays, c'est que nous aurons 150 versions différentes. » Centraliser le marketing pour Unilever, a-t-il affirmé, ferait en sorte que les meilleures idées puissent prospérer, quel que soit l'endroit où ils ont été développés. ^dix

L'investissement informatique propulse les gestionnaires administratifs
La coordination profite également aux entreprises qui profitent de l'autre tendance mentionnée, à savoir l'augmentation des investissements informatiques. Internet est devenu majeur au fil des décennies de nos recherches. Pour définir l'intensité informatique d'une entreprise, nous avons examiné le nombre de PC par employé. Étant donné que nos données sur l'intensité informatique couvrent la période 1986-1999, cette variable est particulièrement significative, puisque c'est le moment où les prix des ordinateurs baissaient, Les entreprises point-com étaient en plein essor et les entreprises ont commencé à adopter un éventail de nouvelles technologies. ¹¹ Autres variables qui ont contribué à l'intensité informatique, et qui accompagnaient les achats de matériel, étaient des logiciels comme les suites ERP (Enterprise Resource Planning), technologies qui améliorent la communication, tels que les intranets, et les nœuds de réseau local, qui ont tous permis un échange direct d'informations et une communication améliorée.

Pourquoi la croissance de l'augmentation des investissements informatiques serait-elle corrélée à l'augmentation des responsables fonctionnels administratifs dans la C-suite ? Une explication est qu'avant le début des e-mails et des intranets, etc., il aurait été trop coûteux pour les employés de communiquer des informations locales cruciales des premières lignes à la C-suite. Plus que pour les opérations de fonction produit, L'informatique permet aux responsables fonctionnels administratifs de codifier et d'agréger plus facilement les informations; par exemple, quel que soit le produit ou la division dont il est question, un tableur de P&L a le même format, Ainsi, les informations financières sont plus facilement agrégées entre les produits et les divisions lorsque les améliorations informatiques permettent et améliorent l'utilisation des feuilles de calcul. Par conséquent, L'intensité informatique pousse les conseillers juridiques, Les directeurs des ressources humaines et les directeurs financiers au premier plan. Dans une étude Accenture de 2011, cadres qui ont dirigé des organisations de services partagés - des organisations conçues pour réduire les frais généraux en consolidant les fonctions administratives ou de support dans des domaines tels que les finances, ressources humaines et informatique, étaient "de plus en plus responsables devant la direction générale de l'entreprise". Alors que 59 % des cadres interrogés relèvent des cadres supérieurs, avec 17% rapportant directement au PDG, seulement 8% ont rapporté au PDG il y a deux ans, selon une enquête similaire en 2009. ¹²

Renforcement du lien entre l'intensité informatique et la présence croissante des responsables RH dans la C-suite, les résultats d'un rocher, Services de ressources humaines basés au Colorado, Inc. a montré que les cadres RH jouaient un rôle stratégique important au sein de l'entreprise, passant « des ressources humaines aux ressources stratégiques ». L'enquête attribue une partie de ce changement à l'utilisation d'analyses sophistiquées par les cadres RH. Parmi ce que l'enquête appelle les « entreprises les plus avancées » (MAC), les 17% déclarant une meilleure intégration des RH au sein de la direction de l'entreprise, 88 % ont déclaré que les responsables des ressources humaines rencontraient le PDG pour assurer l'alignement du plan stratégique des ressources humaines avec le plan stratégique de l'entreprise, et 88 % des entreprises MAC ont déclaré disposer d'une base de données ou d'autres moyens de suivre des éléments tels que la retraite prévue des dirigeants d'entreprise afin d'assurer un processus de succession ordonné. ¹³

L'augmentation du nombre de responsables fonctionnels de produit est fortement associée à une diminution de la rémunération des responsables de division - un responsable fonctionnel de produit supplémentaire relevant du PDG est associé à un salaire inférieur de 2,4 % et à une rémunération totale inférieure de 5,4 % pour les responsables de division.

La preuve est à la solde
Bien sûr, la vraie preuve de la montée en puissance des managers fonctionnels est là où on s'attend à la trouver :leur rémunération. D'abord, nous constatons qu'en rejoignant simplement la C-suite et en rapportant directement au PDG, un cadre supérieur peut s'attendre à une augmentation de 11 % de la rémunération de base et de 15 % de la rémunération totale. Cela correspond à l'augmentation de l'autorité et du niveau de responsabilité du gestionnaire. Pourtant, une conclusion centrale de notre recherche est encore plus intéressante qu'une augmentation de salaire générale pour ceux qui assument les responsabilités de coordination souvent intimidantes dans la suite C :la rémunération des directeurs généraux (ou de division) diminue à mesure que de plus en plus de gestionnaires fonctionnels intègrent la suite C, rapportant directement au PDG. Davantage, l'augmentation du nombre de responsables fonctionnels de produit est fortement associée à une diminution de la rémunération des chefs de division – un responsable fonctionnel de produit de plus relevant du PDG est associé à un salaire inférieur de 2,4 % et à une rémunération totale inférieure de 5,4 % pour les chefs de division. En revanche, nous ne trouvons aucune corrélation entre la rémunération des directeurs fonctionnels administratifs et la rémunération des directeurs de division. ¹⁴ Ces changements peuvent s'expliquer par le fait que les responsables fonctionnels produits et administratifs de la C-suite diffèrent dans les types d'activités qu'ils effectuent. Les responsables fonctionnels des produits sont impliqués dans la coordination des activités entre les unités commerciales pour générer des revenus. En revanche, les responsables fonctionnels administratifs sont davantage impliqués dans la surveillance ou l'audit des fonctions dans les unités commerciales pour assurer la conformité avec les politiques de l'entreprise.

Implications
Alors que la reconfiguration de la C-suite affecte les managers à tous les niveaux, il est plus facile de voir l'importance de notre recherche pour les PDG, qui peuvent aligner leur capital humain avec la stratégie de l'entreprise et leur niveau d'intensité informatique. Il est clair que les PDG doivent concevoir la structure de leur équipe de direction (TMT) en fonction de la portée de l'entreprise et des opportunités de synergies, tout en reconnaissant la distinction entre les différents types de fonctions et l'importance de la nature des informations requises pour effectuer différentes activités. Par exemple, le PDG qui se concentre sur la cession des marques obsolètes ferait bien de centraliser les activités fonctionnelles des produits en mettant des responsables fonctionnels des produits dans la suite C. Si l'entreprise a fait un investissement important dans l'informatique, la liste des rapports directs dans la suite C doit inclure les RH, CE, Finances et autres gestionnaires fonctionnels administratifs, afin de communiquer plus efficacement dans ces domaines.

Le PDG avec des rapports directs de gestionnaire plus fonctionnels aura plus de connaissances ou, si non, implication dans les domaines fonctionnels. Ces PDG sont susceptibles d'être plus actifs et d'assumer un plus large éventail de responsabilités.

Quel que soit l'équilibre des responsables fonctionnels produit et fonctionnels administratifs sur la C-suite, le PDG avec des rapports directs plus fonctionnels aura plus de connaissances ou, si non, implication dans les domaines fonctionnels. Ces PDG sont susceptibles d'être plus actifs, assumer un plus large éventail de responsabilités alors qu'ils s'efforcent de comprendre toutes les facettes de l'entreprise, sans parler de toutes les nouvelles technologies qu'ils adoptent. ¹⁵

Alain Mulally, le cerveau derrière le revirement spectaculaire de Ford Motor Company entre 2006 et 2010 illustre l'omniprésence, PDG omniprésent. Cela contraste avec le leader solitaire opérant à partir de la pointe de l'ancienne pyramide des entreprises, tamponné des domaines fonctionnels par un agent des opérations d'entreprise (COO), devenant maintenant également une victime de l'aplatissement des entreprises. ¹⁶ Mulally avait décidé de se concentrer sur la marque Ford et de produire une gamme beaucoup plus restreinte de voitures construites sur quelques plates-formes de base; en plus, la société a cédé l'intégralité de son Premier Automotive Group. ¹⁷ Une caractéristique tactique clé du redressement a été la réunion hebdomadaire du jeudi dans la salle Thunderbird de Ford où Mulally a rencontré ses 18 rapports directs. Après les présentations des dirigeants des quatre centres de profit de Ford, Mulally a appelé les dirigeants des 12 domaines fonctionnels - du développement et de la fabrication de produits aux relations RH et gouvernementales. « Quand je suis arrivé, il y avait six ou sept personnes qui relevaient de Bill Ford, et l'informaticien n'était pas là, la personne des ressources humaines n'était pas là, " Mulally a déclaré à un journaliste de Fortune, « alors j'ai progressé et j'ai inclus toutes les disciplines fonctionnelles dans mon équipe parce que tout le monde dans cet endroit devait être impliqué et devait tout savoir. » Alors que la réunion n'avait lieu qu'une fois par semaine, les murs de deux salles adjacentes étaient tapissés de 280 tableaux de performances, classés par domaine de responsabilité, avec une grande photo réelle de l'exécutif en charge. Tous les rapports directs contrôlaient l'espace mural et en parcourant constamment les graphiques et les données en constante évolution, Mulally n'a peut-être pas mis le doigt dans chaque tarte, mais il avait un œil sur chaque camembert. ¹⁸ On pourrait dire la même chose de feu Steve Jobs chez Apple, fiers des nombreuses réunions formelles de l'entreprise, y compris la réunion du lundi de l'équipe C-suite, à nouveau rempli de têtes fonctionnelles, comme le design industriel, marketing et ingénierie matérielle. ¹⁹ Selon Adam Lashinsky de Fortune, Jobs a souvent opposé l'approche d'Apple à celle de son concurrent Sony, disant que ce dernier avait trop de divisions pour créer l'iPod alors qu'Apple a des fonctions. ²⁰

Tous les PDG ne sont pas des Mulally ou des Jobs ultra-impliqués, pourtant. On peut également trouver des entreprises pour lesquelles un éventail plus large de rapports directs, en particulier dans les domaines fonctionnels dans lesquels le PDG n'a pas d'expérience directe, conduit à plus de délégation à ces membres de la C-suite. Après avoir reconnu que ses propres tendances à la microgestion chassaient les managers fonctionnels les plus qualifiés, Cristóbal Condé, ancien PDG de SunGard, une société de logiciels et de services informatiques, a dit qu'il avait essayé une approche différente, « ... l'astuce consiste à faire travailler directement pour vous des personnes de classe mondiale afin que vous n'ayez pas à passer beaucoup de temps à les gérer. Je pense qu'il y a très peu de valeur que je peux ajouter à mes subordonnés directs. J'essaie donc de passer du temps avec des gens de deux et trois niveaux inférieurs parce que je pense que je peux leur apporter une valeur ajoutée. ²¹ Conde a estimé qu'il serait mieux de consacrer son temps à aider à gérer et à développer les talents aux niveaux inférieurs que les gestionnaires de la suite C qui étaient déjà au sommet de leur art.

Planification des réunions formelles de la C-suite, « double casquette » – donner aux directeurs fonctionnels des responsabilités de directeur général et vice versa – toutes les tactiques quotidiennes ou hebdomadaires qui accompagnent l'ascension des directeurs fonctionnels dans la C-suite. Mais qu'en est-il de la vision à long terme ? Nos résultats soulèvent des questions auxquelles seules des recherches plus poussées peuvent répondre :

•  Quels sont les autres changements dans l'environnement concurrentiel des entreprises qui pourraient expliquer le changement radical vers l'importance des gestionnaires fonctionnels ? mais lesquelles sont sans rapport avec l'exploitation des synergies ? Par exemple, les entreprises peuvent être confrontées à des problèmes plus complexes au fil du temps qui nécessitent des connaissances spécialisées au sein de l'entreprise et en particulier des membres de l'équipe de direction.
• Comment les entreprises peuvent-elles équilibrer la centralisation des activités qui pousse la prise de décision aux gestionnaires fonctionnels au sommet et la décentralisation de la prise de décision qui, dans les sociétés aplaties, donne plus d'autorité aux responsables de niveau inférieur et même de première ligne (souvent dans le but d'être plus proche du client) ? Y a-t-il une contradiction ici ? Par exemple, Apple est décrit comme fonctionnant avec une « structure de commandement et de contrôle où les idées sont partagées en haut, sinon en bas ». ²² Cette structure ajoutera-t-elle finalement de la valeur ou diminuera-t-elle ?
•  La question la plus importante est peut-être de savoir comment former et développer ceux qui feront partie de la suite C à l'avenir ? Les programmes de MBA actuels sont conçus pour produire des généralistes, pas des spécialistes, et la nouvelle prolifération des programmes Executive MBA (EMBA) développent principalement des compétences de gestion générale. Si, comme le montrent nos résultats, les managers fonctionnels sont récompensés à la fois par un siège à la table du PDG et par une rémunération plus élevée, comment pouvons-nous former ceux qui seront naturellement désireux de prendre leur place ?

Cette tendance à la centralisation fonctionnelle ne devrait pas inciter à un mouvement unique pour déplacer les gestionnaires fonctionnels dans la C-suite.

Enfin, les conclusions de ce regard sur la tendance à la centralisation fonctionnelle ne devraient pas inciter à un mouvement unique pour déplacer les gestionnaires fonctionnels dans la C-suite. Nous ne saurions trop insister sur le fait que la composition de la C-suite reflète l'étendue ou l'étroitesse de l'orientation d'une entreprise et le niveau d'intensité de ses investissements informatiques ainsi que l'environnement spécifique dans lequel l'entreprise opère. Le PDG avisé prendra en compte les changements en cours dans la suite C et considérera les fonctions qui peuvent le mieux faire avancer la stratégie de l'entreprise, ajouter de la valeur et augmenter la productivité.

*Les auteurs tiennent à remercier Nancy J. Brandwein pour l'aide à la rédaction et à la recherche.