Améliorer l'innovation numérique dans les grandes entreprises :renforcer l'e-Leadership au niveau C

Par Joe Peppard, Simon Robinson et Tobias Hüsing

Si votre entreprise ne veut pas manquer les nouvelles opportunités qu'offre l'informatique pour l'innovation commerciale, vous avez besoin de personnes de niveau C avec une combinaison stimulante de compétences :elles doivent maîtriser le numérique, conscients des affaires et capables d'engager des conversations ensemble sur le numérique et les possibilités de transformation. De nouvelles données d'une enquête européenne montrent que les plus grandes entreprises ont particulièrement du mal à mettre en place ce mix « e-leadership ». Au dessous de, Joe Peppard, Simon Robinson et Tobias Hüsing conseillent ces DSI pour promouvoir l'engagement et le dialogue nécessaires pour adopter pleinement la numérisation.

Les nouvelles innovations technologiques offrent un potentiel énorme pour l'innovation commerciale dans toutes les entreprises :des flux massifs de données à partir desquels des connaissances et des idées critiques peuvent être extraites ; les médias sociaux offrant une nouvelle présence sur le marché ; des appareils mobiles donnant un accès direct aux clients 24h/24 et 7j/7; des applications redéfinissant les modèles économiques, etc. Le DSI moderne doit comprendre ces évolutions, rechercher activement de nouvelles innovations informatiques pouvant potentiellement être exploitées pour un impact opérationnel et stratégique.

Pourtant, ce n'est généralement pas suffisant, les chefs d'entreprise en dehors de l'organisation informatique se méfient souvent de ce qu'ils considèrent comme une technologie qui leur est « poussée ». Toute conversation autour de propositions d'innovation numérique doit être pleinement alignée sur les moteurs de l'entreprise, suggérant peut-être de nouveaux modèles commerciaux pour augmenter les revenus ou de nouvelles façons de faire des affaires. D'autres choses qui pourraient être suggérées sont de nouveaux produits compétitifs et des innovations de processus qui contribuent à l'excellence opérationnelle ou des idées pour améliorer l'expérience client. Cela nécessite l'e-Leadership :une combinaison d'évaluation de l'entreprise avec un véritable aperçu des capacités et des possibilités de la technologie. Mais même cela ne suffit pas toujours, la vision de l'innovation doit être communiquée, la confiance s'est engendrée et les craintes de baisse ont été apaisées.

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L'enquête européenne

Pour découvrir comment les DSI relèvent le défi d'innover avec l'informatique aujourd'hui, 900 responsables informatiques ont été interrogés. Ceux-ci sont venus de tous les secteurs, y compris les services publics, et a exploré les succès et les échecs de l'innovation basée sur les TI.

Lors de la conception de notre enquête, nous partons de l'idée que l'innovation a des chances de réussir là où le DSI a une vision claire de l'opportunité d'innovation, le communique efficacement à ses collègues, s'assure que la valeur commerciale est correctement évaluée, et aide à guider le processus de transformation. Ce e-Leadership peut échouer lorsque les opportunités de communication avec les collègues exécutifs manquent ou - pour une raison quelconque - les collègues ne parviennent pas à saisir la signification de la vision. Il nous intéressait également de savoir si les idées d'innovation affluaient des chefs d'entreprise, montrant que cette compréhension des options d'exploitation des nouvelles TIC ne se limite pas au DSI et au personnel. Les organisations qui n'ont pas la capacité de générer et d'évaluer elles-mêmes des idées d'innovation doivent répondre à celles des fournisseurs et autres tiers, malgré le fait que les personnes extérieures n'ont généralement pas une connaissance approfondie de leur entreprise.

Par conséquent, nous avons d'abord cherché à savoir dans quelle mesure l'innovation informatique se déroule réellement dans une entreprise, d'examiner ensuite d'où viennent les idées dans l'organisation et enfin d'examiner les problèmes de leadership pour guider tout investissement vers le succès.

Capitaliser sur les idées d'innovation

Près des trois quarts des entreprises interrogées ont déclaré avoir lancé ou achevé au moins un projet d'innovation au cours de l'année précédente – moins de 20 % n'ont été en mesure de déclarer aucune innovation au cours des 5 dernières années.

Pourtant, près d'un quart des DSI signalent que les opportunités d'innovation basée sur les TI ne sont pas traitées en temps opportun et avec les ressources appropriées, ce qui signifie qu'il existe un risque aigu de perte critique d'avantage concurrentiel. Les déficits dans la saisie des opportunités d'innovation sont presque également répandus, même dans les plus grandes entreprises, selon leurs DSI (voir Figure 1). Empiriquement, l'écart perçu a tendance à être juste un peu plus grand dans les petites organisations que dans les plus grandes ; et plus grand dans la fabrication, le commerce de détail et de gros et les services publics que dans les TIC, services financiers, construction et transport et logistique; et plus largement dans toutes les organisations en Allemagne.

Selon leurs collègues CIO interrogés, seulement environ la moitié des organisations ont aujourd'hui des dirigeants d'entreprise qui ont un niveau de compréhension de l'informatique suffisant pour identifier les opportunités d'innovation façonnées par l'informatique dans leur domaine de marché (voir Figure 2). Cela est vrai dans toutes les catégories de taille – il y a une proportion tout aussi importante des plus grandes organisations signalant ce problème que parmi les petites organisations. Dans les industries qui excellent dans l'innovation basée sur les TI – les TIC, financier, secteurs de la vente au détail et de la vente en gros - de plus en plus de DSI reconnaissent que leurs collègues en dehors de l'informatique créent des opportunités d'innovation.

Dans toutes les entreprises, la source des idées de projets d'innovation est d'origine assez équilibrée. 62 % des entreprises interrogées déclarent que les idées sont venues du personnel du service informatique, et 68 % des idées de rapports émanaient également du personnel des unités commerciales. Les fournisseurs ou autres impulsions externes sont également assez répandus :23 % des organisations signalent des idées provenant de sources externes.

Lorsque nous examinons les entreprises individuelles, nous trouvons moins de la moitié des répondants déclarant qu'ils répondent avec succès aux opportunités d'innovation basées sur les TI et que le mandat d'innover avec les technologies numériques est accepté par tous dans la C-suite. Dans ces organisations, l'équipe de direction saisit les opportunités en temps opportun et tous les CXO contribuent aux conversations concernant le numérique. Cela contraste avec les 16 % d'entreprises, principalement de petites organisations, où les opportunités ne sont pas traitées de manière adéquate et où les dirigeants d'entreprise sont considérés comme manquant de connaissances en informatique. Dans 35 % des entreprises, les opportunités numériques ne sont identifiées qu'au sein de l'organisation informatique - d'autres cadres sont considérés comme manquant de compréhension des capacités informatiques contemporaines pour être en mesure de le faire. Pour un petit nombre de répondants (7 %), malgré le fait que les cadres non informatiques soient avertis des TIC, leurs organisations semblent ne pas saisir les opportunités d'innovation basée sur l'informatique, peut-être en raison d'un manque de ressources nécessaires.

Notre analyse indique fortement que l'ensemble de l'équipe de direction doit être à l'aise avec le numérique et s'engager dans le dialogue nécessaire pour offrir une compétitivité soutenue à partir des opportunités d'innovation informatique. Pour conduire un tel dialogue, Les e-Leaders doivent être capables d'envisager des possibilités d'innovation, et d'évaluer son impact probable pour l'organisation, ils doivent également communiquer cette vision à leurs collègues, notamment aux responsables de la performance des métiers à transformer.

Conduire au succès de l'innovation

Pour exposer davantage comment l'e-Leadership peut avoir un impact sur une organisation en tirant parti des opportunités d'innovation numérique, Les responsables informatiques interrogés ont été invités à signaler toute difficulté à communiquer les problèmes et les opportunités d'innovation informatique avec des collègues extérieurs à l'organisation informatique. Globalement, leurs réponses montrent que l'échec de la communication sur l'innovation est un problème important pour la moitié des personnes interrogées.

La figure 3 montre que les plus petites organisations sont les moins susceptibles d'éprouver des problèmes de communication liés à l'innovation. Lorsqu'une organisation comprend moins de 30 employés au total, la fréquence des interactions entre les spécialités sera élevée, faciliter la compréhension mutuelle entre les disciplines même lorsque, initialement, différentes langues (jargon) sont parlées.

Dans les grandes organisations, les problèmes de coopération liés à l'innovation deviennent plus fréquents. La proportion d'organisations comptant entre 500 et 1 000 employés signalant des problèmes de coopération en matière d'innovation est presque deux fois plus élevée que celle des plus petites organisations.

À première vue, nous pourrions nous attendre à ce que la tendance sous-jacente soit linéaire – voir la flèche sur la figure 3 (page suivante). Pourtant, il y a une rupture visible dans cette tendance qui est peu susceptible d'être une anomalie statistique :les données des plus grandes organisations montrent que la proportion qui signale des problèmes de communication liée à l'innovation diminue par rapport aux plus petites organisations. Cette divergence par rapport à une tendance de taille pure pose la question de savoir comment les plus grandes organisations s'en sortent mieux. Recrutent-ils ou forment-ils de meilleurs ensembles de compétences ? Ont-ils trouvé une solution aux problèmes d'e-Leadership ?

Les données agrégées suggèrent une relation non linéaire, que des solutions aux problèmes de communication commencent à être trouvées à mesure que les entreprises dépassent la barre des 1 000 employés. Nous supposons que le recrutement ou la formation pour s'assurer que les cadres sont dotés des compétences interdisciplinaires et des aptitudes à la communication nécessaires pourraient être la solution trouvée. Cette image est compatible avec l'idée que les compétences en e-Leadership ne sont encouragées que dans les plus grandes entreprises aujourd'hui, et sont particulièrement absents dans les organisations de taille moyenne (catégorie de taille 100-1000 employés).

Une ventilation des données par pays (voir Figure 4) révèle des différences surprenantes, signalant peut-être un potentiel d'amélioration pour certaines des plus grandes entreprises d'Europe :l'Allemagne affiche une tendance à la hausse ininterrompue, proche du linéaire, alors que la courbe britannique diffère considérablement. Si nous avons raison de considérer les compétences en e-Leadership comme un enjeu clé, Les organisations allemandes semblent ne pas déployer l'e-Leadership pour lutter contre les difficultés structurelles de coopération qu'apporte la croissance. Compte tenu du succès d'innovation légendaire du Mittelstand allemand, existe-t-il ici des opportunités d'améliorer le taux d'innovation dans les plus grandes entreprises allemandes ?

Les entreprises britanniques s'écartent particulièrement fortement de la tendance de la taille pure. Cela suggère qu'au Royaume-Uni, les grandes organisations prennent des mesures de gestion efficaces pour rechercher des compétences en e-Leadership. D'autres recherches que nous avons effectuées montrent que les programmes visant à fournir ces compétences sont plus répandus au Royaume-Uni, mais aussi aux Pays-Bas. Les Pays-Bas montrent une voie intermédiaire entre ses deux grands voisins. Ceci malgré le fort développement de l'offre de compétences en e-Leadership dans ce pays. Cela pose la question de savoir pourquoi ces efforts ne sont pas aussi visiblement efficaces dans les organisations de taille moyenne qu'ils l'ont été au Royaume-Uni.

Il est essentiel d'établir des relations de travail collaboratives et productives entre le DSI et l'équipe de direction pour exploiter les opportunités numériques et, en fin de compte, optimiser la valeur des investissements dans le numérique. Dans les conversations, une compréhension partagée doit émerger grâce au co-apprentissage et à la création de sens.

Que peut faire un DSI ?

Là où l'e-Leadership fait défaut, les DSI ont le choix. Ils ne peuvent rien faire et accepter la situation actuelle, ce qui indique un manque de réelle capacité de leadership commercial, ou ils peuvent chercher à changer une situation qui nuit clairement à leur organisation pour tirer parti des opportunités numériques. À partir de nos recherches, nous avons développé les suggestions suivantes :

Agir comme un chef d'entreprise. N'oubliez pas qu'un DSI est avant tout un chef d'entreprise, mais avec une responsabilité particulière pour l'informatique. Développer un regard sur ce qui se passe dans l'entreprise et son environnement, engager des discussions sur la stratégie et l'innovation, soyez ouvert à certaines manœuvres politiques – la politique fait partie intégrante de la vie organisationnelle et peut être un moyen de trouver des situations gagnant-gagnant.

Parlez la langue de l'entreprise. Cela peut sembler quelque peu contradictoire, mais les conversations dans la C-suite sur l'informatique ne devraient jamais porter sur la technologie ! Le DSI qui commence à parler de technologie risque de confirmer le stéréotype de ne pas être proche de l'entreprise et de perdre ses auditeurs. Évitez votre jargon et parlez des impacts commerciaux :soyez clair sur les contributions à la croissance, marges et réduction des coûts.

Sortez le bureau. Pour sortir et trouver, tester et présenter les meilleures applications répondant aux besoins métiers, le DSI devra d'abord comprendre les exigences et les priorités de l'entreprise. Interagir avec les utilisateurs, gestionnaires, cadres, même aller sur quelques appels de vente, ou écoutez des conversations sur la qualité des fournisseurs. Être et être perçu comme un agent de changement, et soyez prêt à montrer pourquoi les ressources sont nécessaires et le changement essentiel.

Les conversations dans la C-suite sur l'informatique ne devraient jamais porter sur la technologie ! Le DSI qui commence à parler de technologie risque de confirmer le stéréotype de ne pas être proche de l'entreprise et de perdre ses auditeurs. Promouvoir l'informatique comme instrument de changement et d'innovation. Cherchez à aller au-delà de l'informatique en tant que catalyseur de transformation, et faire partie de la transformation qui façonne l'orientation de l'organisation
prend.

Utiliser des mesures appropriées pour sensibiliser à la valeur de l'informatique . En modifiant la façon dont les DSI mesurent la valeur et l'impact de l'informatique, ils ont un langage commun pour entamer ce nouveau dialogue avec leurs partenaires commerciaux.

Coacher l'équipe de direction sur les opportunités et les avantages de l'informatique. Les DSI devraient être le fer de lance de l'effort d'éducation, ou mieux coach, l'équipe de direction sur les questions numériques. Cela peut inclure des séances d'information, des mises à jour fréquentes sur les initiatives informatiques, et l'utilisation de nouveaux outils informatiques. Certains DSI écrivent régulièrement des blogs détaillant comment l'informatique pourrait être utilisée par l'entreprise.

Commencez à courir après l'innovation. Il ne suffit plus d'être là pour permettre des idées innovantes ; ce qui est impératif, c'est de travailler côte à côte avec des collègues de la suite C pour co-créer de la valeur à mesure que l'entreprise se numérise. Etre pro-actif. Un DSI utilise le terme « sérendipité fabriquée » pour désigner la série d'événements orchestrés, des présentations et des ateliers qu'il initie afin de susciter des idées au sein des rangs de l'exécutif. Un autre a créé une unité d'innovation pour rechercher activement des technologies susceptibles d'avoir un impact sur les plus de 100 entreprises qui composent le groupe.

Reconnaître que le shadow IT n'est pas nécessairement une mauvaise chose . Dans certaines organisations, Ce que l'on appelle l'informatique fantôme ou « voyous » est apparue en réponse à l'incapacité perçue de l'informatique à livrer. Au lieu de voir cela comme un risque ou une menace, considérez-le comme un signe d'innovation saine et une opportunité précieuse pour le service informatique de travailler plus étroitement avec des partenaires commerciaux pour développer de nouvelles capacités.

Ne soyez pas le département du No. Dans certaines entreprises, l'organisation informatique a la réputation de dire non à tout. S'impliquer dans des initiatives quand elles sont encore le germe d'une idée, n'attendez pas pour bloquer une application entièrement testée en cours d'utilisation. Communiquez vos préoccupations tôt, orienter les conversations loin de la confrontation et être ouvert à la coopération même avec des laïcs.

Le DSI qui prend ces messages à cœur est susceptible de changer radicalement le climat de communication avec ses collègues de travail, catapulter l'organisation vers les innovations les plus prometteuses en informatique.