La sale douzaine :comment un comportement contraire à l'éthique s'infiltre dans votre organisation

Cet article présente certains des moteurs les plus influents des comportements contraires à l'éthique dans les affaires et suggère des contre-stratégies. Passer en revue la littérature des disciplines pertinentes, les auteurs attirent l'attention sur douze facteurs qui conduisent fréquemment à des échecs moraux de personnes normales dans des organisations réputées. L'article se termine par des questions de réflexion managériale pour réduire la probabilité d'inconduite éthique.

L'utilisation par Volkswagen de logiciels frauduleux pour les moteurs diesel a suscité un tollé général contre le comportement immoral des entreprises – et coûtera à l'entreprise plusieurs milliards d'euros. Ce n'est qu'un des nombreux cas récents, avec d'autres, comme des banques qui sont prises en train de manipuler le Libor et des entreprises de différentes industries et régions qui sont prises dans des pratiques de corruption ou qui établissent des cartels.

Pourquoi des entreprises réputées dirigées par des managers décents et qui emploient des gens ordinaires se retrouvent-elles dans des catastrophes éthiques qui menacent l'existence de l'ensemble de l'organisation alors que d'autres entreprises semblent moins exposées à de tels risques ?

2, 500 ans de philosophie morale et plus de 50 ans de psychologie morale semblent hors de propos, car les cadres du monde entier sont encore fréquemment pris au dépourvu par de graves transgressions éthiques au sein de leurs organisations.

Le pouvoir limité de la science ou de la recherche est illustré par le fait que les chercheurs de différentes disciplines universitaires, par exemple., éthique, (la psychologie sociale, et l'économie comportementale, ont découvert une pléthore d'aspects possibles qui conduisent les individus et les organisations « normaux » à dérailler. Comment les managers pourraient-ils suivre cet énorme corpus de littérature et identifier les aspects vraiment pertinents ?

Nous proposons que les gestionnaires portent une attention particulière aux conducteurs qui sont particulièrement efficaces pour faire dérailler la boussole morale. Nous avons étudié de manière approfondie la littérature pertinente de différents domaines académiques, examiné attentivement plusieurs des derniers scandales d'entreprise, et a demandé à des centaines de managers de décrire des décisions comportant des aspects éthiques. Grâce à ces conversations et interactions fréquentes avec les praticiens, nous avons condensé une liste de douze drivers que tout manager doit connaître afin de réduire significativement la probabilité de finir en échec moral :« The Dirty Dozen » ¹ .

Ces facteurs conduisent à des problèmes à trois étapes de la prise de décision et de l'action éthiques :

Étape 1. Conscience morale :les gens ne voient pas qu'il y a des problèmes éthiques

Étape 2. Jugement moral :les gens en viennent à des jugements moraux qui sont indéfendables d'un point de vue indépendant

Étape 3. Action morale :les gens ignorent pour traduire leur propre jugement éthique en action morale

Ces trois étapes sont logiquement séparées, mais peuvent ne pas être séquentiels car ils ne représentent pas un processus psychologique. Conscience, jugement, et l'action se produisent souvent simultanément. A l'heure, le processus pourrait être l'inverse. La séparation des étapes nous aide à différencier trois éléments importants du comportement immoral :ne pas savoir, ne voulant pas, et ne pas faire.

Les Dirty Dozen ont des effets à long terme auto-amplifiants qui peuvent conduire les individus, groupes, et les organisations dans une spirale descendante :après avoir rationalisé les comportements contraires à l'éthique en appliquant la Dirty Dozen, les gens sont de moins en moins attentifs à la détection des problèmes éthiques (cécité morale) et auront de plus en plus de facilité à en tirer un jugement contraire à l'éthique (émoussage moral). Par conséquent, les managers doivent faire particulièrement attention à ce que les Dirty Dozen ne deviennent pas des habitudes.

La Dirty Dozen peut opérer (simultanément) à trois niveaux de pertinence différents :le niveau individuel, le niveau du groupe, et le niveau organisationnel.

La sale douzaine

Cadrage comme entreprise. Les affaires sont souvent comprises comme amorales, comme un domaine autonome et sans valeur dans lequel tout semble permis qui n'est pas illégal, parce qu'il contribue à un bien global par le biais des forces du marché. L'entreprise est considérée comme un domaine où règnent les normes du marché, où les entreprises se disputent des ressources et des profits rares, et où selon l'idéologie libérale ou libertaire « la survie du plus apte » a une valeur normative, garantir les libertés et créer le plus de richesses pour la société. Ou, citer Milton Friedman, la « responsabilité sociale de l'entreprise est d'augmenter ses profits ». Lorsque les gens appliquent un cadre métier à un problème, ils peuvent se libérer des normes morales, et ils peuvent effectivement faire disparaître les dimensions éthiques d'une décision :« Rien de personnel, juste des affaires ! »

En supposant être invisible. Platon décrit le mythique « anneau de Gygès » qui rend son porteur invisible. Un tel anneau rendrait-il son porteur plus contraire à l'éthique ? La psychologie morale nous apporte une réponse claire :quand les gens se considèrent invisibles, quand ils croient qu'ils ne peuvent pas être attrapés et que leur réputation ne peut pas souffrir, ils sont plus enclins à se distancer des normes morales qu'ils défendent tant que les autres sont là. Des études montrent que les comportements contraires à l'éthique augmentent à mesure que les participants aux expériences sont assurés ou amenés à croire que leurs actions sont indétectables. En revanche, lorsqu'il est prêt à être observé, par exemple. via des affiches murales affichant des yeux humains, les gens s'abstiennent de tout comportement contraire à l'éthique. La morale est une entreprise sociale; sans les autres, il n'y aurait pas besoin que la morale guide et prescrive comment les gens se comportent les uns envers les autres. En l'absence des autres, la motivation à adhérer aux normes morales diminue. La question de la détectabilité nous fournit un test puissant :les gens choisiraient-ils le même plan d'action s'ils savaient que leurs actions deviendraient publiques ?

S'appuyer sur la passivité. Les gens jugent les actes de commission (les gens sont activement impliqués dans un comportement contraire à l'éthique) plus sévèrement que les actes d'omission (les gens permettent passivement que des résultats contraires à l'éthique se produisent). Quand les gens comptent sur la passivité, ils minimisent effectivement leur propre agence. Ainsi, les gens deviennent des spectateurs, accepter le statu quo, et même détourner le regard lorsqu'ils voient d'autres personnes adopter un comportement contraire à l'éthique.

Remplir les attentes du rôle. Les gens assument des rôles différents. Les rôles sont des ensembles de normes qui définissent comment les personnes dans une position sociale donnée sont censées se comporter. Dans les organisations, les personnes reçoivent des descriptions de rôles explicites, et ils ajoutent implicitement à ceux-ci en fonction de leurs perceptions et hypothèses sur ce que les autres attendent. Les gens se comporteront différemment lorsqu'on leur demandera de remplir les rôles de juge, procureur, ou défenseur. Et en affaires, les gens sont susceptibles d'appliquer des normes différentes et d'afficher des comportements différents selon qu'ils sont responsables des ventes, comptabilité, ou de conformité. Même le même individu, remplir plusieurs rôles, peut-être différent, appréciations morales contradictoires, par exemple., en tant que dirigeant d'une entreprise de tabac et aussi parent face à la question de la commercialisation des produits de l'entreprise auprès des adolescents. Les rôles offrent des perspectives claires sur les questions éthiques, car ils nous aident à (sur)simplifier les contextes pertinents sur le plan éthique. Les rôles offrent aux gens une marge de manœuvre morale en leur permettant de prendre leurs distances par rapport à l'agence morale et aux normes morales personnelles :« Je fais juste mon travail » - « c'est ce pour quoi je suis payé ».

Poursuite des objectifs et des incitations. Se fixer des objectifs et mesurer leur réalisation pour gérer la performance individuelle et collective est devenu la norme. La recherche suggère que l'établissement d'objectifs fonctionne, mais peut avoir des effets négatifs qui conduisent à un comportement contraire à l'éthique. Les objectifs fournissent des perspectives focales qui aident à aveugler les considérations éthiques. Il a été démontré que les objectifs favorisent la prise de risque, réduire la coopération, et augmentent le stress qui, ensemble, épuisent les forces d'autorégulation. Les gens ont un fort besoin psychologique d'acceptation par l'éloge et la reconnaissance. Pour répondre à ce besoin, les gens comprennent leurs normes morales. Les objectifs promeuvent également la logique selon laquelle « la fin justifie les moyens ». Et les objectifs offrent aux gens une autre possibilité de prendre leurs distances par rapport à l'action morale, transférer la responsabilité de leurs actions aux décideurs ou aux objectifs directement. Une autre caractéristique de la gestion moderne de la performance basée sur les objectifs est son lien étroit avec les incitations monétaires. L'argent a le pouvoir de transformer les débats, pratiques sociales, et les institutions en fournissant des normes de marché qui « évincent » les normes sociales.

Utiliser un raisonnement moral motivé. Les questions de moralité fournissent généralement suffisamment d'ambiguïté pour permettre une certaine souplesse dans l'argumentation. Les gens peuvent ne pas être en mesure d'étiqueter leur raisonnement selon le jargon philosophique, mais ils sont très bien formés pour défendre leur cause en empruntant des arguments à des écoles de pensée opposées. Quand cela sert à soutenir leur côté de l'argument, les gens peuvent souligner que « c'est une question de principe » (raisonnement déontologique), seulement pour déclarer avec véhémence dans le prochain débat que les conséquences justifient des actions « éthiquement difficiles » (raisonnement utilitariste). Pour soutenir leur cas, les gens sélectionnent et présentent de manière flexible et éclectique uniquement les arguments qui confirment leur évaluation. Et les gens peuvent être très créatifs en construisant des justifications morales qui leur permettent de se considérer comme faisant la bonne chose. Quand les gens s'engagent dans un raisonnement moral, ils sont motivés à fournir des arguments qui ne soutiennent que leur côté. Ce ne sont plus des juges essayant d'évaluer objectivement les deux côtés.

Conséquences erronées. Afin de rendre les décisions et les actions plus éthiques ou moins contraires à l'éthique, les gens sont psychologiquement motivés pour reconstruire les conséquences. Les gens minimisent ou même nient complètement les dommages causés aux victimes. Le résultat est « pas si mal » ou « normal ». Et comme de nombreuses conséquences ne se matérialiseront qu'avec retard ou probabilité, les gens sont capables de minimiser davantage les conséquences. Une mauvaise interprétation des conséquences peut servir à rejeter les réclamations des parties concernées ; son objectif principal est de nous convaincre que ce que nous avons fait était bien.

Responsabilité diffuse. Les gens sont capables de diminuer la culpabilité et les remords résultant d'une action contraire à l'éthique en éliminant leur libre arbitre. L'un des moyens les plus efficaces d'y parvenir est de diffuser la responsabilité. Chaque fois que d'autres sont impliqués dans des transgressions éthiques, les gens peuvent effectivement leur rejeter la faute. La division du travail, trouvé dans toutes les organisations modernes, offre la possibilité de diffuser la responsabilité, suggérant que sa contribution individuelle est mineure et en elle-même insuffisante, et ne constitue donc pas une base pour être accusé d'inconduite éthique. Les grandes organisations bureaucratiques offrent un environnement idéal pour la diffusion des responsabilités. Les structures et les processus assurent l'anonymat et la complexité qui permettent aux gens de se défaire de leur responsabilité personnelle.

Blâmer la victime. Une stratégie efficace pour diminuer la culpabilité et les remords d'un comportement contraire à l'éthique consiste à rejeter la faute sur les victimes. Les parties affectées sont construites comme des complices voire de véritables coupables :« Les clients auraient pu savoir s'ils avaient seulement voulu », ou ils devrait se sont mieux renseignés ». Un autre mécanisme à l'appui de la stratégie consiste à utiliser un langage péjoratif lorsqu'on fait référence aux victimes. Quand les gens rejettent la responsabilité d'eux-mêmes sur les victimes, ils peuvent non seulement se libérer efficacement du blâme moral, mais ils peuvent aussi considérer leur action comme servant de justes motifs, donner aux adversaires ce qu'ils méritent.

Se donner une licence morale. La licence (auto-)morale décrit un phénomène inconscient qui permet aux gens de se désengager de leurs normes morales lorsqu'ils ont une grande confiance en leur concept de soi en tant que personne morale. Des études démontrent que les personnes invitées à se souvenir d'épisodes de leur vie où elles ont manifesté un comportement éthique sont par la suite plus enclines à adopter un comportement contraire à l'éthique. Se considérant comme de bonnes personnes dans un certain domaine de la vie, donne aux gens le droit de s'abstenir de se conformer strictement aux normes éthiques dans d'autres domaines. Sur le plan organisationnel, l'auto-licence peut trouver son équivalent dans les activités de RSE, lorsqu'une entreprise rassure les salariés, la gestion, et le public de son éthique en soutenant ou en parrainant des causes valables souvent sans rapport.

Identification avec des groupes et des organisations. Les humains sont des êtres sociaux et ont un fort besoin d'appartenance à des groupes, y compris les organisations. Identification du groupe et de l'organisation, pourtant, ont le potentiel d'amener les gens à se comporter de manière contraire à l'éthique lorsqu'ils agissent « pour le bien du groupe ou de l'organisation ». Un tel comportement contraire à l'éthique pro-groupe et pro-organisationnel reflète la perception qu'ont les gens des attentes explicites ou implicites du groupe ou de l'organisation. C'est aussi l'occasion de marquer l'engagement et la loyauté envers le groupe et l'organisation. Quelle est la force (perçue ou réelle) des pressions sociales, est connu depuis longtemps. Les célèbres expériences de Salomon Ash ont démontré que les gens s'engageront dans des bêtises pures et simples s'ils perçoivent la menace d'exclusion du groupe. La peur de l'isolement du groupe peut suffisamment motiver les gens à adopter un comportement qui entre fortement en conflit avec leurs normes morales intériorisées.

Obéir à l'autorité et à la hiérarchie. L'autorité et la hiérarchie peuvent être trouvées dans les institutions sociales dans toutes les cultures et tous les domaines de la vie, y compris les organisations professionnelles. Et obéir aux autorités (légitimes) fait partie de nos normes culturelles :ce que les autorités leur demandent de faire – même si cela implique des transgressions éthiques. Lorsque les gens adoptent un comportement contraire à l'éthique qu'ils associent aux demandes des autorités, ils trouvent qu'il est facile de déplacer l'agence et la responsabilité de leur comportement et de ses résultats. Parce qu'ils ne sont pas le véritable agent de leur action, ils ne se soumettent pas à des réactions d'auto-condamnation. Deux phénomènes liés à ce moteur de comportement contraire à l'éthique, notamment dans le cadre de scandales d'entreprise, sont à noter :d'abord, les personnes accusées de comportement contraire à l'éthique dans les organisations ne sont souvent pas en mesure de se disculper en présentant des ordres explicites, mais se réfèrent plutôt à des demandes implicites de leurs autorités. Seconde, les autorités nient avoir ordonné ou demandé des actes contraires à l'éthique. Typiquement, les demandes des autorités sont formulées comme des demandes de résolution d'un problème, exprimant simultanément un manque d'intérêt à savoir comment les objectifs sont atteints.

Conséquences managériales

Les Dirty Dozen sont des mécanismes vicieux qui font dérailler les individus, groupes, et les organisations moralement. Que peuvent faire les managers pour les confiner ? Les biais de décision ne peuvent être que légèrement réduits par la prise de conscience. Plus important, les dirigeants doivent changer leur comportement managérial et la conception organisationnelle pour contrer activement la Dirty Dozen :

Les managers doivent réfléchir de manière critique à leur propre vulnérabilité vis-à-vis de la Dirty Dozen : De temps en temps, ils devraient jeter un œil à la liste et se demander :« Suis-je sensible à la Dirty Dozen ? (Oui !) Comment ça marche dans mon cas ?

Les managers doivent sensibiliser leurs équipes et leurs pairs à la Dirty Dozen : Ils doivent partager et discuter des moteurs des comportements immoraux avec leurs équipes et au sein de leurs réseaux professionnels et privés.

Les gestionnaires doivent réfléchir rigoureusement à leur propre contribution aux problèmes potentiels : Pour faciliter cette réflexion, nous avons dressé un tableau des Dirty Dozen, et des questions suggérées qui aident à évaluer de manière critique le comportement de leadership qui augmente ou diminue la probabilité d'échecs moraux. Nous vous encourageons à revoir cette liste de temps en temps et à éliminer les risques potentiels dès qu'ils apparaissent.

Suggestions de lecture

Bandura, Albert (2016). Désengagement moral :comment les bonnes personnes peuvent faire du mal et se sentir bien dans leur peau. New York, NY :Worth Publishers.

Kish-Gephart, Jennifer, David A. Harrison et Linda Klebe Treviño (2010). "Mauvaises pommes, Mauvais cas, et Bad Barrels : preuves méta-analytiques sur les sources de décisions contraires à l'éthique au travail. » Journal de psychologie appliquée . Vol. 95 (2010), N° 1, 1-31.

Moore, Célia et Francesca Gino (2013). "Éthiquement à la dérive :comment les autres tirent notre boussole morale du vrai nord, et comment nous pouvons y remédier. Recherche en comportement organisationnel . Vol 33 (2013), 53-77.

Umphresse, Elizabeth E. et John B. Bingham (2011). « Quand les employés font de mauvaises choses pour de bonnes raisons : examiner les comportements pro-organisationnels contraires à l'éthique. » Sciences de l'organisation . Vol. 22 (2011), N ° 3, 621-640.