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L'anatomie de la culture du conseil d'administration

Par Patrick R. Dailey

La culture compte plus qu'avant. À moins que la bonne culture du conseil d'administration ne soit en place, rien de très spécial n'est susceptible de se produire.

Des réalisateurs talentueux sont assis côte à côte autour d'une table de conseil, focalisés sur les impératifs stratégiques de leur entreprise guidés par un superbe Président aux commandes, mais à moins que la bonne culture du conseil d'administration ne soit en place, rien de très spécial n'est susceptible de se produire.

Aujourd'hui, la culture est un déterminant plus critique de l'efficacité du conseil qu'à l'époque révolue du service cérémonial au conseil. Pourquoi? Parce que les conseils d'administration contemporains fonctionnent comme délibératifs, équipes de travail plutôt que de simplement présider. Les règles de base culturelles qui dictent l'attention du réalisateur, comportement, appétit pour le risque, et les processus décisionnels sont tout simplement plus essentiels à l'efficacité d'un conseil, car les conseils sont plus au travail qu'avant.

C'est une erreur de ne pas comprendre la force et l'orientation de la culture de votre conseil d'administration. La culture constructive favorise une dynamique de travail constructive ; les cultures dysfonctionnelles ne sont plus des ennuis bénins; ils sont souvent destructeurs pour la valeur actionnariale, comme le montre l'impact des conseils d'administration, y compris AIG, Nouvelles Corp., Hewlett Packard, Yahoo, et récemment Avon.

Le but de cet article est d'expliquer la culture du conseil d'administration dans un langage simple. L'article décrit les implications de la culture du conseil d'administration sur la sélection des administrateurs, dynamique du conseil d'administration, la prise de décision, et le développement du conseil d'administration. Il est avancé qu'une connaissance accrue de la culture ainsi qu'une plus grande attention et de meilleurs outils pour l'évaluation/le renouvellement du conseil amélioreront la dynamique du conseil et les processus décisionnels. Finalement, les actionnaires bénéficient de plus d'astuce, direction unifiée du conseil d'administration.

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Culture définie

Alors que la culture opère le plus souvent en arrière-plan, il est incontestablement présent. C'est le corps des croyances accumulées, hypothèses, attitudes, valeurs, et les expériences des administrateurs d'un conseil qui se manifestent collectivement dans le décorum, protocole, normes, les processus décisionnels dominants, et la concentration du pouvoir et des privilèges. La culture fonctionne comme un gouvernail toujours présent qui règle les problèmes, priorités, et peut exercer une profonde influence sur le comportement individuel.

La culture peut fournir lever ainsi que cause glisser sur l'efficacité du conseil et la satisfaction des administrateurs. Les règles culturelles peuvent être glanées dans les rituels, protocoles, des règles, disposition physique, ainsi que des histoires d'organisations qui sont souvent remplies de messages culturels. La culture enseigne les choses à faire et à ne pas faire et peut se soulever pour pénaliser ceux qui ne respectent pas ses normes et règles non écrites.

Familièrement, la culture est " comment on fait les choses ici . "

Pourquoi se concentrer sur la culture du conseil d'administration ?

La culture est la pierre angulaire du comportement de groupe.

Il a été démontré que les cultures ont un impact direct sur la performance et la compétitivité des entreprises. Tôt, l'impact de la culture sur la performance durable de l'entreprise a été mis en avant par Deal et Kennedy dans leur livre important, Cultures d'entreprise [1982]. Daniel Denison a fait le lien irréfutable entre la culture et les résultats financiers dans Culture d'entreprise et efficacité organisationnelle [1997]. David Nadler dans Construire de meilleurs tableaux [2006] a offert une opinion convaincante selon laquelle culture du conseil d'administration demeure un facteur sous-estimé dans l'efficacité des conseils à fournir des orientations stratégiques et à s'acquitter de leurs responsabilités fiduciaires. De nombreuses entreprises considèrent la culture comme l'ingrédient clé de la création de valeur actionnariale à long terme. En particulier, GE déclare que la culture commence par son conseil d'administration pour façonner la vision, donner le ton au travail et à l'interaction, conduire l'apprentissage et le changement, et ouvrir les portes au bénévolat et à la philanthropie. Et récemment, Ram Charan a parlé de cultures indécises , qui sont corrigées non par des actions réglementaires de la SEC et des solutions structurelles de bonnes pratiques, mais par des normes culturelles qui engendrent l'honnêteté intellectuelle, dialogue solide, et la rétroaction au sein des conseils d'administration pour guider les équipes de gestion. Charan propose des prescriptions puissantes concernant l'importance croissante de la culture du conseil d'administration comme outil d'amélioration de l'efficacité du conseil d'administration.

Une connaissance accrue de la culture ainsi qu'une plus grande attention et de meilleurs outils pour l'évaluation/le renouvellement du conseil amélioreront la dynamique du conseil et les processus décisionnels.

Les cultures enseignent. Les cultures se renforcent d'elles-mêmes. Les leçons sont transmises sur des sujets allant de questions cruciales, y compris les valeurs, règles de décision, normes, les styles et les pratiques de travail jusqu'à des questions informelles apparemment peu importantes. Les administrateurs nouvellement nommés s'assimilent à une culture dominante en déduisant les normes du conseil, symboles, formalité, assurance, accessibilité du réalisateur, et la force du cercle intérieur. De ce point de départ, les nouveaux administrateurs « apprennent les ficelles du métier » d'un comportement acceptable, qu'ils aient été recrutés en tant que membres complémentaires ou agents de changement. Et le cycle recommence avec ces nouveaux réalisateurs apprenant et respectant la culture, pratiquer les normes dans leur service de conseil, puis modeler la culture pour les administrateurs nouvellement nommés qui entrent au conseil au fil du temps.

Les cultures punissent. Les cultures se défendent. Ils ne sont pas bénins. Au sein des planches, le cercle restreint est souvent le gardien de la culture du conseil d'administration. Les violations des normes culturelles non écrites et souvent tacites peuvent entraîner le retrait du canal de communication, marginalisé, et coupure. Les administrateurs ont toujours une voix, mais ils peuvent perdre leur voix ou leur crédibilité en raison d'une transgression. Certains conseils d'administration mettent les contrevenants au banc des pénalités et les administrateurs réintègrent le conseil d'administration à part entière. Les autres cartes ne permettent pas la récupération. Les membres marginalisés seraient prudents de passer à autre chose. Il est prudent d'être un bon élève de la culture du conseil.

Les cultures résistent au changement. Les cultures résistantes sont une force avec laquelle il faut compter alors que les conseils établissent de nouveaux sommets en matière de professionnalisme et de gouvernance. Naviguer dans le changement nécessite un président politiquement adroit qui perçoit le besoin de changement et a le courage de poursuivre un programme de changement. Ce programme de changement commence par la compréhension par le conseil de sa culture actuelle – quels aspects lever ; quels aspects causent glisser sur l'efficacité du conseil. Puis, le programme de changement peut être tracé pendant que le président facilite le consensus au sein du conseil d'administration sur les lacunes qui doivent être comblées, et les tactiques convenues pour le changement.

Le message d'un large éventail d'experts éminents est cohérent et clair. Comprendre la culture. Respectez ses règles.

Éléments de la culture du conseil d'administration

Les pressions sociales et réglementaires sur les conseils d'administration pour un changement fondamental sont substantielles et bien documentées. Les conseils d'administration passent d'un soutien bien intentionné clubs pour le président-directeur général d'une entreprise des comités d'examen avisés composés de professionnels indépendants dirigés par un président non exécutif qui estime de plus en plus que le PDG travaille pour eux. Les administrateurs sont au service d'une poignée de primaire raisons comprenant :

• Possibilité de façonner l'avenir d'une entreprise et de permettre à un PDG d'être son coach et son conseiller.

• Apprentissage personnel et préparation professionnelle continue

• Servir les intérêts de la communauté et promouvoir la responsabilité sociale des entreprises•    Détenir un rôle honorable et responsable.

Les femmes et les hommes talentueux sont également de plus en plus conscients du fardeau et des inconvénients du service au conseil, notamment :

•  Exposition à une seconde estimation minutieuse, responsabilité personelle, et atteinte à la réputation

• Faible potentiel d'impact mesurable sur l'avenir d'une entreprise

• Charge de travail et exigences de temps exagérées reconnues avec une rémunération plutôt maigre

• Dynamiques problématiques chez les réalisateurs qui détournent l'attention et blessent les sentiments.

Comprendre la culture, respecter ses règles, et s'efforcer de façonner et d'exploiter la culture du conseil d'administration conduit à une réputation et à des résultats financiers positifs.

Ces incitations et obstacles, pris ensemble, présenter des arguments convaincants pour que l'adéquation culturelle soit un problème important lors de la sélection des administrateurs lorsque les compétences, de l'expérience, tempérament, et les attentes des candidats sont évaluées. Et, la culture est une influence tout au long du service continu d'un directeur en tant que dynamique, l'orientation stratégique du travail et les questions de compatibilité permettent, ou désactiver, délibération et prise de décision constructives. Lorsque la dynamique fonctionne de manière constructive, la la magie de la participation du conseil d'administration est réalisée ; en revanche, quand on laisse la dynamique se déconstruire et dérailler, le service à bord devient un fardeau.

La figure 1 présente les cinq principaux facteurs de la culture du conseil d'administration : comment nous faisons les choses sur ce tableau . Ce modèle est le résultat d'entretiens approfondis et de discussions avec des membres de conseils d'administration publics et privés et des présidents de conseils d'administration sur le leadership des conseils d'administration, travail à bord, le cercle intérieur du conseil, ainsi que les influences et les processus de décision. Ces cinq facteurs résument les questions les plus cruciales que les administrateurs prennent en compte lorsqu'ils expliquent «  ce que ça fait de siéger sur ce conseil '. Ces questions sont directement liées à l'efficacité du conseil et à la satisfaction des administrateurs.

1. But est le ciment qui lie les réalisateurs dans une quête commune. Leur engagement dans une vision à long terme est une force fédératrice. Il fournit une base solide pour les décisions, évaluer les réalisations, et faire face aux échecs en cours de route. Le but devient souvent un facteur d'inspiration qui nie les désaccords directionnels et sert de force de ralliement pour la haute performance. Un objectif clair ne laisse aucun doute quant aux responsabilités fiduciaires d'un conseil – les conflits d'intérêts et autres incertitudes qui pourraient confondre et détourner l'attention et les délibérations du conseil sont supprimés.

Les meilleures pratiques contemporaines s'attendent à ce que les administrateurs soient des doubles vérificateurs :effectuent des analyses approfondies de la gestion et apportent des informations collectées de manière indépendante à la table.

La culture transmet les intentions à long terme pour l'entreprise et l'intensité de l'engagement pour réaliser la vision.

Les décisions sont le produit du travail des conseils. La culture dicte en grande partie la façon dont le travail est divisé, les heures nécessaires, la façon dont la coordination et l'intégration du travail entre les administrateurs individuels se produisent ainsi qu'entre les comités. Bien que chaque administrateur valorise une voix et un vote égaux, des dynamiques se dessinent autour de ceux qui influencent plus fortement certaines décisions et d'autres réalisateurs qui contribuent et d'autres encore qui se retirent. Une atmosphère de travail caractéristique résulte de l'équilibre entre l'harmonie et le conflit; collaboration et compétition; participation totale contre participation limitée.

Une direction saine du conseil d'administration est nécessaire pour rassembler et trier les informations fournies par la direction et provenant d'autres canaux. Le leadership est également nécessaire pour maîtriser la concurrence des administrateurs, mettre le désaccord au grand jour pour un débat constructif, et prendre des décisions éclairées, qui s'alignent sur l'objectif convenu dans un délai acceptable.

La culture transmet les règles de base de la façon dont le travail du conseil est mené - style de leadership, processus de décision, influenceurs, et l'intensité.

2.Cérémonial les conseils ont été critiqués pour juste Passer par les motions . Les règles culturelles de ces conseils prescrivaient ce style de comportement et considéraient qu'il s'agissait d'un service approprié. Comportement curieux, enquête au-delà de celle fournie par la direction, et il n'était pas prévu d'approfondir les analyses de stress tests et les propositions présentées par la direction. La culture consistait en grande partie à approuver les propositions de gestion.

Les meilleures pratiques contemporaines incitent les réalisateurs à être plus vigilants. Ces pratiques créent peut-être des attentes selon lesquelles les administrateurs doivent doubles vérificateurs – effectuer des plongées approfondies sur l'analyse de gestion et apporter des informations et des analyses collectées de manière indépendante à la table. Les normes de jugement commercial évoluent pour exiger une plus grande expertise et un examen plus approfondi.

On peut également s'attendre à ce que les administrateurs soient des sentinelles. Des sentinelles s'implantent en périphérie des marchés, limites de produits, ou des technologies où ils lisent les faibles signaux de perturbation ou d'opportunité et apportent ces informations à l'entreprise afin que la stratégie puisse être façonnée et/ou que les crises puissent être habilement gérées ou évitées.

Les réalisateurs contemporains doivent vivre confortablement avec l'inconfort. Être vigilant en quelque sorte, c'est être toujours à l'affût des stratégies de détricotage et des poursuites opérationnelles chancelantes, qui pourraient avoir un impact important sur l'entreprise. Discutablement, malaise différencie la dynamique de la carte de la dynamique de l'unité de commande. Les conseils d'administration efficaces considèrent l'inconfort comme une raison d'être clé. Les inefficaces nient ou s'isolent de l'inconfort ou succombent au négativisme et à la suspicion chronique. Ainsi la culture de efficace les conseils doivent encourager certaines normes, croyances, et les comportements concernant la vigilance qui peuvent être considérés comme dysfonctionnels dans les organisations opérationnelles. Malheureusement si mal géré, ces normes, les croyances et comportements de vigilance qui deviennent des éléments dysfonctionnels au sein d'un conseil, donnant ainsi lieu à un négativisme chronique et à une remise en question des décisions de gestion.

La culture montre à quel point les réalisateurs doivent creuser - à quel point ils doivent être attentifs personnellement, et à quel point leur inspection devrait être rigoureuse.

La composition du conseil d'administration est importante, car les administrateurs doivent apporter une expertise particulière qui correspond aux compétences de base de l'entreprise.

3.Engagement est le graisse qui engage les administrateurs avec leurs collègues dans un service collaboratif.

Aujourd'hui, les salles de réunion sont des endroits où chaque administrateur doit arriver préparé, préparé, et prêt à contribuer. C'est encore plus difficile pour les administrateurs nouvellement nommés, car la courbe d'apprentissage est abrupte et les ressources d'assimilation sont souvent rares. La composition du conseil d'administration revêt une importance croissante, car les administrateurs doivent apporter de superbes compétences générales en affaires, cognitif, et des compétences de tempérament qui correspondent aux besoins actuels et futurs du conseil. Les comités de nomination recherchent des candidats au conseil d'administration qui peuvent rapidement monter en puissance et avoir un impact immédiat. Ces comités testent le tempérament et en forme qui peut être réalisé pour les réalisateurs qui sont complémentaires à la culture ainsi que ceux qui sont censés être des agents de changement. Les conseils d'administration sont de plus en plus diversifiés et internationaux dans leur composition, ce qui apporte des défis supplémentaires ainsi que des avantages clairs.

Les attentes sont élevées. Les administrateurs attendent de la compétence, préparation, et la contribution de leurs pairs. Certains cherchent refuge tandis que la plupart recherchent une pleine utilisation, une voix égale à table, et la formation continue. Tous sont sensibles à la marginalisation.

La culture transmet les voies et les moyens permettant aux administrateurs de se frayer un chemin au centre de la coalition du conseil d'administration pour contribuer pleinement au lieu d'être isolés à sa périphérie.

On attend de plus en plus des administrateurs qu'ils expert professionnel , qui est un niveau au-delà de la norme historique de professionnel prudent .

4.Confiance. Le service à bord est personnel. Le premier problème auquel sont confrontés de nombreux administrateurs n'est pas la stratégie de l'entreprise; c'est le niveau de risque personnel auquel ils sont confrontés. La confiance des administrateurs est rarement discutée mais toujours au premier plan.

La prise de décision oblige les administrateurs à se fier à leurs pairs pour une divulgation complète, précision, et la franchise. Sans confiance, l'influence mutuelle n'émerge pas, la fiabilité est une préoccupation chronique, et le conseil d'administration ne mûrit jamais au-delà des contributeurs individuels réunis par un président puissant pour l'approbation tacite des recommandations de la direction. Le conseil se déconstruit en un organe procédural qui ne parvient pas à innover le plomb, ou servir particulièrement bien les actionnaires.

Avec une solide base de confiance, les effets d'entraînement problématiques causés par un malentendu ou un désaccord n'entament pas ou ne font pas dérailler les processus décisionnels. La franchise se dégage. La prise de risque interpersonnelle se produit. Un conflit constructif se joue. L'innovation se produit. Les actionnaires sont bien servis.

La culture véhicule les normes de confiance. La culture véhicule les sanctions des manquements, aussi.

Au sein de chacun des cinq facteurs, il y a des dimensions qui fournissent des détails supplémentaires sur chaque facteur. Ces dimensions reflètent des questions qui sont discutées en évidence par les administrateurs et les présidents en tant que domaines de préoccupation accrue pour l'efficacité du processus du conseil et la satisfaction et la rétention des administrateurs. Chaque dimension est définie sur le plan comportemental et discutée en profondeur, mais en raison des limitations d'espace, cette discussion supplémentaire n'a pas pu être incluse dans cet article.

Problèmes avec la culture

Cultures trop fortes. Les cultures fortes sont canonisées dans en fonctionnement organisations. La force fait référence à l'intensité, sainteté, et la profondeur que les membres d'un groupe honorent et respectent ses normes, valeurs, règles et rituels. Ces sociétés célèbres identifiées par Deal et Kennedy et d'autres historiens culturels ont été construites autour de cultures obsessionnelles fortes. Serré, intransigeant, des normes et des comportements assertifs ont été déployés par rapport aux objectifs de mise en œuvre de la stratégie, maintenir l'alignement, et garder le cap. Les cultures fortes fonctionnent comme des dispositifs de contrôle pour donner le ton, coordonner le travail, orienter la prise de décision opérationnelle, et fonctionnent souvent comme un substitut pour la direction de surveillance réelle. Les preuves sont concluantes que de fortes cultures opérationnelles dépassent le rythme, hors de l'agitation, et surpassent leurs concurrents. En revanche, les cultures faibles sont des passifs auxquels les conseils d'administration et les dirigeants d'exploitation tentent de remédier.

Mais, Il y a un côté obscur aux cultures fortes. Les administrateurs doivent prendre note de la dynamique de leur propre conseil d'administration pour détecter les cultures qui sont trop fort . Ceux-ci inclus:

• Capacité réduite de réflexion innovante : le changement est difficile à amener .

• Sanctions contre ceux qui remettent en cause le statu quo : l'enquête probante n'est pas appréciée .

• Dépendance envers un leader charismatique : la prise de décision participative ne se matérialise pas.

• Croyance évangélique dans les normes de l'organisation, les pratiques, et le destin. Les menaces externes sont méconnues et écartées.

Le service à bord est personnel. Le premier problème auquel sont confrontés de nombreux administrateurs n'est pas la stratégie de l'entreprise; c'est le niveau de risque personnel auquel ils sont confrontés.

Cultures faibles. L'incertitude est au cœur de tout groupe avec une culture faible. Les cultures de conseil d'administration faibles commencent souvent par un objectif ou une direction peu clair, qui engendre des cliques et des conflits d'intérêts entre les réalisateurs, qui conduisent à des faux pas démoralisants et à des réinitialisations fatigantes. Ce ne sont pas des groupes agiles; ce sont des groupes confus avec un sens limité de l'identité ou de l'orientation - des groupes qui ne sont pas fortement liés par des normes, valeurs, mission, vision, ou testé au combat de l'expérience. Ce sont des environnements méfiants où des cliques ou un directeur de renom peuvent détourner le conseil d'administration pour des ordres du jour intéressés par ou autour d'un président retiré. Le conseil d'administration est incapable de rejeter les tactiques musclées ou de se lever collectivement pour des mesures correctives ou un renouvellement. Conseil drame peut être joué à l'air libre mais plus probablement, Dans les coulisses. Néanmoins, le doigté politique est pratiqué; les actions d'autoprotection abondent. Les conseils d'administration faibles prennent des décisions, mais ce sont souvent des décisions qui résultent d'un bras fort des influenceurs au sein du conseil d'administration ou des influenceurs externes.

Cultures déconnectées. Ces cultures prêchent mais ne mettent pas en pratique. Le comportement démontré et les choix effectués sont incompatibles avec les valeurs déclarées, la philosophie et la mission. Issu de la « déconnexion », ces cultures ne parviennent pas à donner un ton clair; ils ont peu ou pas d'autorité morale. Les administrateurs peuvent ignorer l'incohérence ou nier qu'elle a un impact ou une pertinence pour d'autres groupes de parties prenantes. Les conseils d'administration qui gagnent cette réputation sont considérés avec méfiance et la réputation des administrateurs peut être ternie.

Cultures périmées. La curiosité et l'apprentissage s'aplanissent avec le temps pour n'importe quel groupe – planches incluses. Le statu quo s'installe et la planche passe en pilote automatique - peut-être, même un pilote automatique très performant pendant un certain temps. Dépendance excessive à l'égard des leçons d'expérience de longue date ; excès de confiance; et la complaisance peut inconsciemment rendre un conseil aveugle aux menaces ou aux opportunités et plutôt mécanique dans son enquête et sa vigilance. Il n'y a rien dans la culture qui bouscule un peu les choses. Collectivement, le conseil peut continuer à offrir une perspective historique et une sagesse précieuses, mais l'efficacité des administrateurs en tant que sentinelles et leaders du changement peut diminuer. Lorsque le tableau devient vicié, le champ de vision de la planche se rétrécit, et la vigilance diminue, peut-être même leur zèle; le risque d'entreprise augmente.

Le leader du Conseil est le plus souvent le catalyseur de l'auto-examen. Le président peut habilement pousser le conseil vers l'auto-examen.

Les conseils ont besoin d'un renouvellement périodique

Les conseils, comme d'autres groupes, ont besoin de moyens pour réexaminer leurs perspectives et leurs lacunes actuelles, entreprendre de combler les schismes et les écarts de performance, et revigorer leur esprit - pour se renouveler, les conseils doivent apprendre. Et, les planches contemporaines doivent simplement apprendre plus et apprendre plus vite.

L'apprentissage du conseil d'administration est une activité de groupe – il doit être mené en face à face. L'apprentissage du conseil est différent de celui des administrateurs qui assistent à un événement éducatif du conseil ou d'un comité parrainé par une université ou une association professionnelle. Les ingrédients essentiels pour renouveler une planche sont :

Leadership catalytique du président ou du cercle restreint. Le leader est le plus souvent le catalyseur de l'auto-examen. Le président peut habilement pousser le conseil vers l'auto-examen. En général, il est constructif lorsque le leader est capable de minimiser les différentiels de pouvoir et d'influence, qui existent intrinsèquement sur la plupart des conseils d'administration et mènent en collaboration.

Découverte. Les sondages confidentiels auprès des administrateurs, complétés par des entretiens approfondis avec les administrateurs par un conseiller indépendant du conseil d'administration, constituent une approche constructive pour la découverte et l'auto-examen critique. Un sondage diagnostic permet aux administrateurs de s'exprimer en toute confidentialité. La portée de la découverte touche la perception des administrateurs de l'objectif du conseil d'administration, processus de travail, engagement du réalisateur, et vigilance. Les conseils d'administration peuvent découvrir les forces et les vulnérabilités de leur culture unique à travers le prisme du modèle de culture de conseil présenté à la figure 2.

Les conseils d'administration ont besoin de moyens pour réexaminer leurs perspectives et leurs lacunes actuelles, se lancer dans la fermeture des schismes et des écarts de performance… pour se renouveler, les conseils doivent apprendre.

Discussion franche. La discussion dirigée par l'animateur sur les rapports de synthèse et les informations d'entretien résumées révèle des domaines fonctionnels ainsi que les domaines les plus extrêmes de la culture du conseil qui pourraient nécessiter des améliorations ou des mesures correctives. La discussion de groupe sur les commentaires récapitulatifs met les questions sur la table concernant les attentes, qui fonctionnent selon les cinq facteurs culturels du conseil. Les rapports de rétroaction sommaires révèlent des écarts entre les pratiques comportementales et décisionnelles actuelles [c.-à-d. est maintenant ] et les croyances du directeur sur les exigences d'une future culture efficace [c'est-à-dire, devrait être ]. Les différences entre ‘ est maintenant ' et ' devrait être' les perceptions stimulent la discussion et le recalibrage.

1. Un environnement sûr permet la franchise et la prise de risque interpersonnelle.

Changer l'ordre du jour. À la suite d'une discussion solide et franche, les conseils d'administration parviennent à un consensus sur les problèmes qu'ils souhaitent aborder. L'intensité émerge autour du programme de changement. Une bonne mise en œuvre mettra en place des mécanismes pour atteindre devrait être buts. Attention persistante aux nouveaux comportements, normes, et les pratiques consolideront le programme de changement culturel et permettront au changement de perdurer.

Un président dirige un conseil tout au long du renouvellement, mais le renouvellement ne dure pas éternellement. Heures supplémentaires, le conseil peut à nouveau bénéficier d'un renouvellement et le président avisé pousse le conseil à répéter le processus.

Commentaires de conclusion :Construire le tableau dont vous avez besoin

De façon réaliste, chaque président peut aspirer à constituer une solide coalition d'administrateurs talentueux et engagés pour guider la direction et servir les intérêts des actionnaires de long terme. Les administrateurs peuvent s'attendre à faire partie d'une coalition constructive et professionnelle, qui se réunit périodiquement au service noble et consciencieux des actionnaires et de l'équipe de direction qu'ils forment, guider et surveiller. La culture du conseil d'administration reflète et renforce l'ADN omniprésent de votre conseil d'administration - pour favoriser une dynamique saine au sein de la salle de conseil, Ou bien, permettre à une dynamique dysfonctionnelle de perturber et de retarder les processus du conseil et de désillusionner des administrateurs exceptionnels.

La culture du conseil d'administration reflète et renforce l'ADN omniprésent de votre conseil d'administration - pour favoriser une dynamique saine au sein de la salle de conseil, Ou bien, pour permettre à une dynamique dysfonctionnelle de perturber les processus du conseil.

Reconnaissant l'impact que la culture du conseil joue pour attirer des candidats talentueux et le processus de prise de décision d'un conseil est d'une importance croissante pour les présidents alors que les conseils intensifient leurs charges de travail, accroître l'indépendance des administrateurs, et la responsabilité avec des arêtes plus nettes que jamais. Le modèle de culture du conseil définit les dimensions et fournit un langage descriptif que les administrateurs peuvent utiliser pour explorer et comprendre les éléments percutants de la dynamique du conseil, dont certains sont visibles ; d'autres qui sont masqués. Travail de diagnostic à l'aide d'enquêtes de culture, entretiens de développement du conseil d'administration, et d'autres outils d'évaluation du conseil révèlent ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas pour votre conseil. De ce travail de diagnostic, un programme de changement prend forme, qui vise à rendre votre planche plus fonctionnelle et attrayante. En résumé, le tableau que vous voulez et dont vous avez besoin a une culture sous-jacente qui bouge…