Conseil d'administration Surveillance du risque lié au leadership

Par Patrick R. Dailey et Charles H. Bishop
La pratique de la gestion des risques d'entreprise [ERM] est née à la suite de l'effondrement d'Enron en 2001. Des garanties réglementaires ont été adoptées avec l'adoption de la législation Sarbanes-Oxley en 2002. Plus récemment, l'effondrement du secteur financier américain à partir de 2008 qui a déclenché une récession mondiale et encore plus de législation américaine, y compris la législation Dodd-Frank de 2011, protège également les intérêts des actionnaires. Et plus récemment face à la crise de la dette souveraine qui continue de peser sur l'Union européenne et aux négociations « fiscales » en cours aux États-Unis, la gestion des risques est une question d'importance mondiale croissante dans un monde de plus en plus interconnecté.

Le leadership est le risque le plus important d'une organisation

Le leadership est rarement élevé au niveau d'un risque « sujet brûlant » dans l'esprit des conseils d'administration ou de leurs principaux comités. Figure 1, Points chauds à risque, adapté de KPMG présente le large éventail de facteurs de risque auxquels la plupart des entreprises sont confrontées aujourd'hui. C'est un bien conçu, taxonomie complète du risque. Encore, nous avons ajouté le leadership comme pièce maîtresse du modèle, car chaque décision stratégique et tactique formulée et mise en œuvre au sein de l'entreprise repose sur des dirigeants qui reconnaissent les opportunités ou les menaces et atténuent les risques stratégiques et de mise en œuvre. Nous suggérons que le leadership éclipse tous les autres facteurs pour déterminer la performance organisationnelle et la capacité de survie à long terme. Elle est déterminante pour créer un leader ou un retardataire du marché. Et, il s'agit clairement d'un sujet qui a été largement négligé par les conseils d'administration.

Malheureusement, les questions de leadership et de gestion des talents n'arrivent jamais tout à fait au sommet de la liste des problèmes, comme le font l'audit, stratégie, et les questions de conformité. Bien que les conseils se concentrent sur la sélection du PDG et les événements de succession, ils cèdent souvent la responsabilité de la supervision de la majeure partie des processus de gestion des talents et de renouvellement aux équipes de direction ou à la fonction des ressources humaines de l'organisation.

Des problèmes de fonctionnement apparaissent alors :une stratégie à court d'essence, l'entreprise est « dépassée » ou un investissement commercial déçoit. Et les projecteurs sont focalisés de manière réactive sur la capacité ou la profondeur du leadership exécutif. En rétrospective, les étapes appropriées pour comprendre la profondeur et les capacités du leadership n'ont pas été prises en compte par le conseil d'administration ; un plan d'atténuation n'a jamais été adopté, et l'organisation passe en mode réactif à grande échelle. Les conseils concluent ensuite « Nous avons un problème de leadership ! »

Nous soutenons que l'évaluation et l'atténuation des risques liés au leadership devraient être une question primordiale de la surveillance d'un conseil d'administration. Et, nous proposons des diagnostics et des tactiques d'atténuation des risques liés au leadership.

La surveillance par un conseil d'administration du risque lié au leadership devrait commencer par la simple question suivante :

« Avons-nous le leadership pour créer notre programme stratégique et le mettre en œuvre avec succès ? »

Une réponse précise à la question est difficile. L'excellence du leadership et un solide pipeline de leadership nécessitent une évaluation organisationnelle franche, des processus de renouvellement sains, et une surveillance acharnée des conseils d'administration associée à une mise en œuvre cohérente de la direction exécutive jusqu'à la direction intermédiaire. Il est nécessaire de s'assurer qu'un état d'esprit « centrée sur le talent » est solidement en place, récompensés et les mesures de gestion des talents sont suivies de manière intransigeante.

Nous reconnaissons que cet article est une valeur aberrante dans la littérature ERM car les questions financières et opérationnelles ont tendance à dominer l'attention. Les sujets liés au leadership ont clairement été « mis en veilleuse ». Pourtant, les avantages d'un leadership exceptionnel et d'un solide pipeline de leadership sont vraiment convaincants.

L'étude en cours de Harvard sur le Profit Impact of Marketing Strategy [PIMS] rapportée par Gary Loveman ² offre des preuves convaincantes de l'importance centrale du facteur Leadership dans les performances d'une entreprise. Avec ces données, il est facile d'encourager les conseils d'administration à être plus vigilants dans le suivi des programmes de leadership et de talent des entreprises qu'ils servent.

La figure 2 ci-dessous présente un résumé des résultats de l'étude en ce qui concerne les différents niveaux qualitatifs de leadership organisationnel. Clairement, un leadership de premier plan offre une création de valeur significative ; en revanche, un leadership faible détruit la valeur. La variation en pourcentage approche un différentiel de 45 points—cet différentiel substantiel n'est tout simplement pas un risque que la plupart des conseils se sentiraient à l'aise de laisser sans surveillance et sans atténuation.

Les processus de planification de la succession sont couramment utilisés par la direction de la plupart des grandes entreprises pour planifier et orchestrer les objectifs de développement du leadership. Mais un rapport dans le Wall Street Journal par Jay Conger et Doug Ready ³ révèle un tableau décourageant quant à l'issue de ce travail effectué par les entreprises. Conger et Ready rapportent que :

• 97 % des organisations s'engagent dans des processus formels de planification de la relève, pourtant, seul
• 7 % des cadres de niveau C estiment que les processus fonctionnaient efficacement pour produire les talents nécessaires pour l'avenir. Cet écart est un indicateur clair d'une déficience importante dans les processus de développement du leadership de ces entreprises.

Lorsque l'écart de performance entre les équipes de haut niveau et les équipes de direction faibles est pris en compte, ainsi que des lacunes dans le processus, le risque lié au leadership se classe facilement parmi les questions les plus critiques qu'un conseil d'administration devrait chercher à comprendre, surveiller plus activement, influencer et atténuer les risques associés.

Comment un conseil d'administration évalue-t-il le risque lié au leadership ? Certes, les conseils mesurent les résultats en matière de rendement, mais l'évaluation des risques concernant la haute direction est un nouveau terrain. Nous suggérons des facteurs de risque basés sur les processus, que les conseils devraient surveiller et atténuer. Nous soutenons que l'attention portée à ces facteurs de risque atténue le risque de leadership et offre la promesse d'élever la compétence de leadership à un avantage concurrentiel.

Nous avons identifié sept risques liés au leadership. Ceux-ci sont:

• Responsabilité lâche
• Évaluation inepte
• Désalignement de la rémunération des dirigeants
• Résistance au banc inadéquate
• Jouer trop prudemment avec le développement
• État d'esprit « une fois par an », et
• Se contenter de ‘ juste assez bien’À propos bon et mal des questions. Tout au long de l'article, nous proposons aux administrateurs des questions à poser à la haute direction sur les questions de leadership et de talent. Nous pensons que les questions sont des « outils » essentiels que les administrateurs peuvent utiliser pour surveiller les processus de leadership. Nous croyons qu'il y a bon questions et il y a mal ceux. Les bonnes questions sont des enquêtes ciblées, qui remettent en question de manière constructive la perspective dominante et conduisent à des opinions reconsidérées ou modifiées et à des décisions prudentes. Bon les questions enseignent toujours la sagesse. Ils ouvrent des portes qui mènent à une compréhension plus complète. D'autre part, mal les questions sont errant autour les requêtes qui ne parviennent pas à développer des problèmes ou à faire avancer un sujet. Ce sont trop souvent des expéditions de pêche par des personnes mal préparées, mais peut-être des administrateurs bien intentionnés souhaitant diriger des équipes de direction et du personnel pour investir une énergie substantielle avec, au mieux, retours douteux. Les réponses peuvent profiter au demandeur mal préparé avec des faits ou des informations historiques, mais les problèmes ne sont pas développés ou avancés. Ces épisodes de questions/réponses se terminent généralement par un bref « merci » et pas beaucoup plus.

Nous pensons que les questions que nous posons sont de bons outils de découverte et de discussion solide entre le conseil d'administration et la direction sur le leadership.

1. Responsabilité lâche
L'un des péchés les plus impardonnables qu'un cadre opérationnel puisse commettre est de sous-estimer les besoins futurs de leadership pour son entreprise ou sa fonction, que ce soit en termes de quantité ou de qualité. La conséquence est que le vivier de talents en aval de l'organisation s'épuise et ne peut pas financer les besoins de croissance de leur unité avec un leadership « prêt maintenant ». Cet oubli est traditionnellement ignoré dans les rapports annuels et n'est pas remis en cause lors des réunions d'analystes. Encore, cet oubli compromettra sûrement l'avenir concurrentiel d'une organisation.

Historiquement, la portée de la surveillance typique d'un conseil d'administration sur les questions de talent s'étend rarement au-delà de la succession du PDG. Mais la confluence de la recherche identifiant les talents de leadership comme un différenciateur principal entre les entreprises leaders et les retardataires ainsi que les opinions de chefs d'entreprise chevronnés en collaboration avec des experts tels que Jack Welch, Ram Charan, Jeff Sonnenfeld, David Nadler et d'autres sont désormais une force pour élargir la portée de la surveillance par un conseil d'administration du leadership et des talents. L'affaire passe de l'arrière-plan à l'avant. Pour les conseils, il y a trop en jeu pour négliger sa gestion des questions de leadership et de gestion des talents. Discutablement, les questions de leadership sont au même niveau d'importance que la stratégie, la structure du capital, conformité, et performances opérationnelles ⁴ .

Les questions qui amènent les administrateurs à mieux comprendre l'impact d'un manque de responsabilité comprennent :

• L'acquisition et le développement de talents de leadership sont-ils une priorité personnelle élevée de la direction générale ou sont-ils délégués à des groupes de personnel tels que les ressources humaines ?
• Tenons-nous nos dirigeants d'exploitation responsables de leur franchise à propos des talents et de l'exactitude de leurs évaluations de la promotion ? Cela a-t-il un impact sur leur rémunération ?
• Les mesures sont-elles suivies chaque année pour juger de l'efficacité des processus de gestion des talents et de la profondeur/de l'état de préparation du pipeline ?

Tactiques pour atténuer le risque de manque de responsabilité
– Noter le processus de gestion des talents de l’organisation. Nous proposons les grandes lignes d'un système de mesure que les conseils d'administration peuvent adapter pour remplir leur rôle de surveillance de la gestion des talents. Les conseils d'administration doivent demander à l'organisation d'exploitation d'évaluer les processus de leadership et de gestion des talents selon cinq facteurs principaux :• La direction au sommet ….c'est à dire., compétence et efficacité de la haute direction
• Des talents dans toute l'organisation … de haut en bas, l'organisation surpasse-t-elle ses concurrents
• Force du banc …profondeur et préparation des talents qui peuvent s'intensifier, en particulier dans les postes clés
• Alignement de la rémunération … mesurant l'allocation prudente des récompenses pour la contribution à court et à long terme.
• Processus de renouvellement efficaces … des programmes et des activités qui élèvent continuellement les compétences et servent à maintenir le bassin de leadership opérationnel pour produire les talents nécessaires pour répondre au programme stratégique. La mesure envoie des signaux forts, qui sont entendus au plus profond de l'organisation concernant l'importance du leadership et du développement des talents. Finalement, les leaders qui maîtrisent mieux la gestion des talents devraient être récompensés ; les dirigeants qui ne veulent pas ou ne peuvent pas construire le pipeline devraient être reconnus avec une discrétion négative.

- attirer l'attention sur brassage problèmes de gestion des talents . Il existe une courte liste de problèmes de leadership que le conseil a en ligne de mire. Il s'agit notamment de l'attrition des principaux interprètes, des talents à fort potentiel relevant d'un leader médiocre, problèmes de conformité, stagnation des talents promouvables dans les emplois pendant trop longtemps, et les préoccupations concernant les valeurs et l'éthique de la direction. Prendre le temps de mettre en lumière ces questions et de fournir une surveillance corrective envoie des messages dans toute l'organisation sur l'attention du conseil d'administration aux questions de gestion des talents.

2. Évaluation inepte

Chaque jour, les dirigeants de toute l'organisation portent des jugements, ou "appels, ” pour sélectionner des talents pour des emplois plus difficiles et complexes. Lorsque ces décideurs ne parviennent pas à faire des évaluations et des prévisions de talents astucieuses, un peu de l'avenir d'une entreprise est ébréché. La plupart des organisations auront de grands « juges » talentueux. Bien qu'il soit élogieux de pouvoir citer ces dirigeants qui font des appels solides, l'objectif est d'avoir en place un système discipliné, processus cohérent à l'échelle de l'entreprise qui fournit des talents de manière cohérente. Les entreprises les plus performantes ont un processus rigoureux et exigent l'excellence dans ce domaine essentiel.

Les enjeux sont élevés. Les conseils d'administration et Wall Street n'ont pas souvent la patience pour l'aventure incertaine de transformer de bonnes équipes en grandes lorsque le talent individuel n'est pas à la hauteur de la victoire. Mieux vaut commencer avec brio dans le processus de constitution d'équipes performantes. Et le point de départ est d'avoir des leaders compétents et hautement qualifiés qui passent ces appels importants.

Questions qui permettent aux conseils d'administration d'évaluer la capacité et la motivation de la haute direction à différencier les talents de haut niveau des « faux positifs » et des inadéquations culturelles :

• Nos cadres opérationnels peuvent-ils articuler les différences entre les talents de haut niveau, les changeurs de jeu, par rapport aux acteurs du marché ?
• Y a-t-il une cohérence parmi les cadres dans l'utilisation d'un modèle de compétences comportementales pour l'évaluation et le développement des talents ?
• Nos cadres supérieurs sont-ils de bons juges de talent ? Quelle est leur moyenne au bâton ?

Tactiques pour atténuer le risque d'évaluation inepte

– Adopter un modèle de compétences commun pour l'évaluation des talents de haut niveau. L'adoption d'un modèle de compétences parmi le conseil d'administration et les cadres supérieurs pour l'évaluation des compétences en leadership des cadres supérieurs est une étape majeure dans l'amélioration du QI de gestion des talents d'une entreprise. Un modèle bien construit assure une couverture cohérente et complète de ces compétences et capacités, qui sont essentiels à la réussite d'un cadre. Un modèle commun introduit un langage et des normes de gestion des talents cohérents pour évaluer les capacités des cadres et les besoins de développement. Le modèle aide à différencier les talents ayant un potentiel de changement de jeu, potentiel d'exécution du marché, ou potentiel retardataire. Le modèle peut être entièrement « maison » ou adapté à partir de modèles de compétences développés par des professionnels. Le modèle présenté ci-dessous, Succès exécutif :compétences clés, est un modèle de compétence de premier plan.

– Entraîner les cadres supérieurs à affiner leurs normes d'évaluation. La capacité à évaluer les talents est une compétence essentielle pour un cadre. Assurément, ces « appels » au talent déterminent en grande partie le destin de tout leader et souvent son héritage. Tous les cadres supérieurs doivent maîtriser cette compétence et s'assurer que les autres dirigeants dans des rôles décisionnels se conforment à des normes élevées. En tant que membre du Conseil, s'intéresser personnellement à un cadre supérieur qui n'a peut-être pas de bons antécédents en évaluation des talents indique votre intérêt et votre importance dans ce domaine.

– Exigez de la franchise et un dialogue ouvert de la part des cadres supérieurs lors des discussions sur les talents. Lors de sessions confidentielles de revue des talents, la franchise et le dialogue ouvert sont une règle de base essentielle. La franchise est un facteur de contrôle de la qualité nécessaire pour améliorer la précision de l'évaluation de chaque leader émergent. Un dialogue ouvert crée une atmosphère catégoriquement différente d'une présentation formelle de talents à sens unique d'un cadre au conseil d'administration. La franchise dans ces paramètres aide les voix silencieuses à se faire entendre et à éliminer les vetos de poche. ⁶ La qualité de l'évaluation est considérablement améliorée grâce à un dialogue ouvert.

– Utilisez des tests d'évaluation de haute qualité pour compléter vos décisions. Il existe de nombreux outils d'évaluation et de tests sur le marché - quelque chose approchant 35, 000. Beaucoup sont de mauvais prédicteurs de la réussite des cadres et sont malheureusement utilisés par des praticiens non qualifiés. Les quelques outils de meilleure qualité améliorent la prédiction, souvent de l'ordre de 35 à 40 % de meilleurs « taux de réussite » que sans l'utilisation d'un outil d'évaluation. Les meilleurs outils sont utilisés par les meilleurs praticiens.

Nous mettons en évidence trois outils à considérer par le Conseil :le test de personnalité Hogan Assessment ^sept ; un entretien comportemental approfondi sur mesure; et une technique d'évaluation basée sur la conversation, appelé Human Asset Inventory® ⁸ . Dans le vaste domaine de l'évaluation, nous pensons que ce sont des outils distinctifs et qu'ils améliorent la prédiction.

• Les inventaires Hogan (systèmes d'évaluation Hogan) sont une suite de tests axés sur la personnalité bien validés pour prédire le rendement au travail.
• Les entretiens comportementaux sont construits pour obtenir des données au sein de chaque facteur d'un modèle de compétences.
• Le Human Asset Inventory® est une approche basée sur la discussion, et utilise un animateur expert pour tirer des informations sur les compétences d'un individu à partir d'un panel. Cette information fournit une vue complète de la force de référence d'une entreprise.

3. Désalignement de la rémunération des dirigeants

La rémunération des dirigeants a gagné sa place comme l'un des domaines les plus cruciaux du risque d'entreprise en raison d'un petit nombre d'abus très médiatisés qui se sont produits au cours de la dernière décennie. Préoccupations des actionnaires, règlements, les groupes consultatifs et les experts en rémunération sont que les régimes de rémunération étaient, et le sont toujours, mal alignée sur l'intérêt des actionnaires de long terme. Dans trop de cas, certains craignent que les plans de rémunération ne soient tout simplement trop riches, que les plans incitent les dirigeants à poursuivre des activités à haut risque, des stratégies commerciales à court terme qui, en cas d'échec, peuvent entraîner des déficits catastrophiques en termes opérationnels, financiers et de performance, menacer la viabilité de l'entreprise et porter gravement atteinte à la réputation de l'entreprise, que les garanties de paiement ou les cibles incitatives « en sacs de sable » sont toujours présentes. Les actionnaires sont perplexes à l'idée que les dirigeants gagnent souvent des gains étonnants en raison de résultats commerciaux décevants et d'échecs et de suppressions de dirigeants. Il est également vrai que les plans de rémunération des dirigeants sont complexes et difficiles à déchiffrer à moins d'être un expert en rémunération ou un dirigeant ou un administrateur expérimenté. Alors, la possibilité de confusion et de suspicion est grande et est alimentée par les médias et les militants motivés par autre chose que payer pour des idéaux de performance.

Les questions pour éviter les plans de rémunération et les paiements mal alignés et controversés comprennent :

• Les paiements d'indemnisation ciblés [et ambitieux] sont-ils abordables ?
• La rémunération des dirigeants est-elle clairement alignée et le risque ajusté par rapport à la réalisation des objectifs commerciaux et des objectifs stratégiques à long terme ?
• La « discrétion négative » est-elle démontrée par le comité de rémunération dans la formulation des décisions de paiement des primes ?

Tactiques pour atténuer les écarts de rémunération des dirigeants
– Gérer un comité de rémunération indépendant appuyé par un consultant indépendant en rémunération. L'indépendance permet au comité de formuler une politique de rémunération et des plans de rémunération qui ne sont pas biaisés par les intérêts de la direction. Une politique et des plans de rémunération efficaces motivent la direction à définir et à atteindre des objectifs qui sont dans l'intérêt des actionnaires à long terme et des plans qui suppriment les incitations à court terme pour la direction à « jouer avec le système » pour un gain à court terme.

– Éviter les mesures métriques uniques pour la rémunération incitative à long terme. Élaborer des plans de rémunération des cadres supérieurs avec un mélange équilibré de mesures internes et externes évaluées avec un contingent de paiements, en partie, sur des références et des comparaisons d'entreprises comparables.

– Aperçu de la philosophie et des plans de rémunération des dirigeants avec les principaux actionnaires et les sociétés de conseil aux actionnaires [comme ISS, et etc.] Ce travail est en grande partie préventif. Son intention est de solliciter des commentaires et, en fin de compte, l'acceptation. Les conseils d'administration devraient partager de manière proactive leur philosophie et leurs plans de rémunération avec les sociétés de conseil et les principaux actionnaires afin d'éliminer la confusion ou de faire face aux différends avec eux concernant les paramètres de conception des plans de rémunération. Avec l'influence croissante des cabinets de conseil auprès des grands investisseurs, il est sage de commercialiser votre philosophie et vos plans de rémunération auprès de sociétés de conseil et d'investisseurs majeurs afin d'éviter les opinions défavorables qui ont tendance à alarmer les actionnaires.

4. Force de banc inadéquate
Une équipe adéquate est l'antidote le plus efficace d'un conseil d'administration contre le manque de leadership. Une équipe adéquate protège l'organisation contre la défection et l'échec des titulaires actuels. Peut-être, le banc peut même motiver les titulaires actuels à se comporter et à performer à des niveaux plus élevés, sachant que de grands talents les attendent sur le banc si les performances déçoivent. Résultat :le risque est évité ou atténué et l'entreprise ne manque pas un battement. Cette disponibilité des ressources signifie que les systèmes de développement et de renouvellement de l'organisation ont fonctionné efficacement pour créer un successeur désigné ou un pool de talents prêts à l'emploi qui peuvent intervenir en douceur pour remplacer les cadres qui quittent pour une raison quelconque. un banc adéquat finance les besoins de leadership lors d'événements de croissance organique ou inorganique. Les organisations peuvent envisager avec plus de confiance les opportunités de croissance en sachant que leur banc peut être déployé de manière opportuniste. En se référant au schéma des points chauds à risque, un banc solide évite ou atténue bon nombre des risques qui y sont décrits.

Un banc solide se caractérise par des talents qui sont probablement mieux préparés et différemment qualifiés que les titulaires actuels - ces leaders du «nouveau modèle» sont équipés et testés pour des compétences axées sur l'avenir, intuitions et instincts, et des valeurs saines au cours de leur développement et de leur ascension. Un banc solide reflète également la préférence d'une organisation pour une promotion interne, mais pas une interdiction de recruter les meilleurs talents auprès d'autres sources.

Un conseil d'administration applique souvent trois niveaux d'attention aux questions de force du banc :

• Succession du PDG. Le conseil assume généralement l'entière responsabilité d'un plan de remplacement du PDG qui prend en compte une durée de service « normale » pour le cadre supérieur ainsi qu'un plan d'urgence pour atténuer les événements de crise, y compris le décès, résiliation pour motif valable, ou la défection. C'est souvent une question de grande importance.
• Dirigeants désignés et dirigeants visés à l'article 16. Le Conseil peut superviser et contrôler la performance, préparation à la promotion, et le risque de défection de ses cadres supérieurs—ceux-ci peuvent être des rapports directs aux cadres supérieurs • désignés ou plus bas dans l'organigramme. Compétence, jugement, intégrité, s'étirer, et l'adéquation culturelle sont les cadres de référence que les conseils jugent utiles pour évaluer la promotion des agents et de leurs remplaçants. Il s'agit généralement d'une question d'importance modérée.
• Processus de succession. Les conseils d'administration sont avisés de comprendre et de surveiller la discipline et les ressources consacrées par la haute direction au renouvellement et à la reconstitution d'un banc adéquat et prêt. Certes, les finances sont la langue des affaires mondiales; pourtant, ce sont des indicateurs retardés. D'autre part, les mesures de gestion des talents sont des indicateurs avancés hautement prédictifs, important, mais trop rarement suivis sur les tableaux de bord d'entreprise et autres systèmes de reporting. C'est une question le plus souvent laissée à la responsabilité de la haute direction avec peu de surveillance du conseil d'administration. Nous pensons que cette approche « sans intervention » est une erreur. Questions pour évaluer si votre entreprise dispose d'un banc adéquat et prêt :

• Où se produit la promotion interne ? Quand et où l'organisation recrute-t-elle régulièrement des talents externes « à couper le souffle » ?
• Le Conseil connaît-il et a-t-il confiance dans les talents de l'article 16 et leur capacité à intervenir et à s'intensifier ? ?
• Existe-t-il des plans de sauvegarde réalistes qui permettent aux unités opérationnelles et aux fonctions capables de répondre rapidement aux besoins de remplacement des dirigeants ? Ou, les plans de sauvegarde ne sont-ils qu'un « exercice de paperasse » ?
• Chaque cadre supérieur dispose-t-il d'un back-up « prêt maintenant » dont les membres du conseil d'administration se sentent assez positifs ? Un conseil d'administration serait prudent d'insister pour que l'entreprise ait un processus en place pour identifier et développer les talents de leadership pour l'avenir.

Tactiques pour atténuer l'insuffisance de la force de banc

– Le Conseil plénier désigne un comité, les nominations ou la rémunération les plus probables avec la responsabilité principale du travail de planification des talents et de la relève. Leurs responsabilités devraient être incorporées dans la charte d'un comité. Un conseil d'administration serait prudent d'insister pour que l'entreprise ait un processus en place pour identifier et développer les talents de leadership pour l'avenir. Leurs tâches consistent à remettre en question les critères de sélection, fournir des opinions et points de vue collectifs sur les principaux initiés, et des suggestions de développement. Le conseil d'administration peut s'attendre à ce que les ressources humaines conçoivent le processus de gestion des talents, la direction exécutive prenant la direction de la mise en œuvre des processus. Et le Conseil peut surveiller à la fois les mesures d'excellence des processus et les résultats.

– Consacrer du temps au Conseil pour examiner la planification de la relève en vertu de l'article 16 et son banc. Les administrateurs peuvent avoir planifié des interactions avec des dirigeants à haut potentiel à quelques niveaux inférieurs de l'organisation chaque année. Ce type de contact permet de « sentir » le talent proposé sur le « banc » de la section 16 ; pourtant, il doit y avoir un examen planifié des successeurs suggérés à ces postes clés. Cette combinaison de contacts périodiques et d'examen devrait fournir une confirmation ou une préoccupation collective concernant le bassin de talents de l'article 16. La sagesse du conseil en matière de talent fournit une « optique » unique qui offre une valeur significative.

– Revoir la liste des dirigeants les plus vulnérables à la défection. Comprendre le plan d'atténuation de la direction. Si votre organisation a une solide réputation dans le développement de leaders, un pari sûr est que ces personnes sont bien connues de la communauté de recherche de cadres et reçoivent des avis sur leur intérêt à passer à une autre entreprise; plusieurs fois un concurrent. Le plan d'atténuation est une étape, pas une garantie, qu'une perte surprise de grands talents ne devrait pas se produire. Le conseil d'administration devrait demander à la direction de tenir compte de la vulnérabilité de la défection dans l'ensemble du cadre des agents de la section 16 et peut-être plus bas dans l'organisation. Le personnel des ressources humaines a une bonne idée de cette question au niveau du sol.

5. Jouer trop prudemment avec le développement
Les leaders inadéquats sont facilement remarqués :leurs équipes échouent systématiquement à atteindre les objectifs attendus; la culture organisationnelle n'est pas axée sur la haute performance ; les étrangers doivent intervenir pour résoudre les problèmes et nettoyer les dégâts; les grands talents émergents en leadership cherchent une issue et personne des autres unités ne veut y entrer. À un moment donné, ces dirigeants « ratés » ont peut-être été des hauts potentiels très appréciés. Mais, Que s'est-il passé lorsqu'on a demandé à ces hauts potentiels d'intervenir ou d'occuper des postes de plus grande envergure et de défi ? Pourquoi échouent-ils ? Souvent, la réponse vient de leur programme de développement :c'était trop sûr, trop protégé, et trop garanti. L'organisation n'a pas réussi à s'étirer, tester et finalement développer la compétence pour performer aux niveaux attendus. Des leçons significatives de l'expérience n'ont pas été tirées. Et quand l'appel est venu pour eux de diriger et d'exécuter, ils n'ont pas eu le courage de le faire. L'organisation a très probablement réagi avec surprise à cet échec. Conclusion :le développement était trop sûr et les « barres » de développement n'étaient jamais placées assez haut. L'organisation a involontairement préparé les individus à l'échec.

Les meilleurs leaders sont mis au défi tôt et souvent à différents niveaux, tirer les leçons de l'expérience et construire progressivement la perspective et les compétences à atteindre. Si les activités de développement de l'organisation sont inadéquates, ses dirigeants seront insuffisants.

Questions pour comprendre si le développement est trop facile et ne parvient pas à fournir des valeurs exécutives, les instincts et les compétences sont :

• Le développement des hauts potentiels peut-il « échouer » et le fait-il ? Le filet de sécurité de l'organisation est-il trop sûr ?
• Dans quelles unités opérationnelles et fonctions les meilleurs leaders émergents de notre organisation « se perdent-ils » ou partent-ils ?
• Concevons-nous nos programmes d'apprentissage et de développement qui renforcent les compétences de leadership pour l'avenir dans un monde de clients en évolution, Fournisseurs, Gouvernements, et les employés ?

Tactiques pour atténuer jouer trop sûr avec le développement
– Adapter la philosophie et les pratiques des meilleures entreprises de développement des talents. Étudiez des entreprises telles que GE et PepsiCo pour savoir ce qu'elles font en matière de leadership et de gestion des talents. Mesurez l'engagement et l'activité de votre entreprise. ⁹ Assurez-vous que vous développez les personnes de manière appropriée. Par example, GE utilise le comité d'organisation et du personnel pour combler le fossé entre la direction et le conseil d'administration. Les membres du Management Development and Compensation Committee (MDCC) reçoivent un examen approfondi de la direction de l'entreprise chaque juin et une version abrégée du conseil d'administration est donnée chaque décembre.

– Examiner les résultats des projets d'apprentissage par l'action des officiers-candidats. Les devoirs d'apprentissage par l'action testent la capacité d'apprentissage de l'individu, souvent leurs compétences en leadership d'équipe, et les exposer aux problèmes plus vastes. Ces missions apportent aux personnes concernées des éclairages, perspectives et des outils et impliquent une variété de lieux. Ce qui est unique à propos de ces missions, c'est que les participants sont chargés de résoudre un problème commercial réel. Les membres du conseil d'administration doivent interagir avec ces leaders émergents pour en savoir plus sur les opportunités et les défis futurs de l'entreprise ainsi que sur ses talents émergents.

– Assurez-vous que les « meilleurs » talents obtiennent les emplois les plus stimulants. Tout le monde se développe, mais les meilleurs emplois devraient aller aux meilleurs talents. C'est un fait bien connu que l'expérience la plus riche et les meilleures expériences de développement se trouvent dans les environnements les plus difficiles. Posez régulièrement quatre questions sur la gestion des talents à la haute direction ^dix :

• La pratique veut-elle que nos meilleurs leaders émergents soient affectés aux conditions commerciales les plus difficiles ?
• Lesquels de nos dirigeants sont les plus sous-endettés ?
• Est-il temps de faire évoluer certains de nos talents hautement promouvables ?
• Comprenons-nous pourquoi nous perdons des talents très prisés ?

6. Un état d'esprit une fois par an
Il est généralement admis qu'il y a trois éléments d'une mise en œuvre réussie d'une stratégie :• Le Quoi :Formulation de la stratégie; définir l'orientation future;
• Le Comment :Planification d'entreprise; développer la façon dont l'organisation se ressourcera, aligner, suivre/mesurer et financer son orientation, et
• The Who :planification des talents; s'assurer que l'organisation dispose des ressources humaines nécessaires pour mettre en œuvre son orientation aujourd'hui et renouveler sa capacité à se maintenir dans le temps. La stratégie d'entreprise et les plans d'affaires sont définis, puis une attention constante est portée à leur exécution ; ils sont au centre des conversations et des analyses quotidiennes ; pourtant, dans la « zone des personnes », ce n'est pas le cas. Ainsi, ce lien critique entre la stratégie d'entreprise et la base de talents est rarement fait. Si ce manque d'attention se répercute sur les unités opérationnelles, il n'est pas étonnant que nous ayons autant d'échecs à cause de problèmes humains. Pourquoi cela se produit-il ? Parce que le lien entre la stratégie et les personnes ne se fait pas aux plus hauts niveaux de l'organisation. Notre point de vue est que cela se produit en raison de l'état d'esprit « une fois par an » commun à trop d'organisations. Au cours des séances de planification et d'examen des talents, ce qui est courant au sein des organisations d'exploitation, le SOP est pour les dirigeants de « présenter leur peuple ». L'attente est que le public; pairs, leur patron et le patron des dirigeants, offrira des commentaires et des discussions sur les personnes examinées. La franchise devrait être à l'ordre du jour. Mais la franchise et l'interaction font défaut à de nombreuses occasions. Il existe une règle non écrite de, "soyons tous courtois et polis ici et ne nous embarrassons pas les uns les autres avec des questions pénétrantes". La session devient un événement Kabuki. Et en conséquence, des données solides et la confiance pour soutenir les mouvements personnels planifiés ne sont pas développées. Ces sessions sont peut-être intéressantes mais manquent de perspicacité et d'impact. Malheureusement, les responsables hiérarchiques quittent ces types de sessions en proclamant, « revenons au monde réel » ^dix .So crucial personnel decisions are sadly too often built upon faulty data which are not stress tested by senior management.Questions that help bring leadership and talent management into the regular ongoing discussion between boards and senior management are:• How is the operating unit’s talent plan directly connected to the strategic plan?
• Is ‘talent’ on the Board’s agenda for every meeting?
• Is information available to quickly answer talent management questions posed by the Board? Ou, does every question require a staff member to study the question and report back?

Tactics to mitigate the Risk of ‘Once a Year Mind-set’
– Insist on a dashboard of leadership talent information. After talent review processes are held, the traditional problem of follow-up emerges. Advanced technology touts leadership dashboards as being ‘the’ solution. Most human resource IT applications in the talent and succession planning space are costly and focused on the transactional and operational aspects of people, but woefully short on the strategic and predictive information required to support talent optimization. Most fail to connect talent capabilities with operational decisions and then to financial outcomes. Certainly, boards and senior executives would be prudent to adopt dashboards that provide strategic and predictive information to drive the talent issue and affect the financial bottom line. The Leadership Pipeline® Dashboard ¹¹ is the leading tool for strategic insight into the talent of an organization.

– Place four talent agendas on the standing board calendar each year: • Senior Leadership development and assignment options:performance and retention
• Pipeline analysis:business unit, functional and geographical depth and readiness
• Developmental programming:successes, derailments, and future plans
• Compensation planning and alignment:affordability and shareholder agreement

7. Settling for Just Good Enough
Organizations can lose their fitness edge when not challenging themselves to attain market share or functional excellence. In the early stages of decline, signs of “organizational dry rot” ¹² can be detected when just good enough leaders are appointed to key roles and steer their operating units toward incremental improvements and are expected to deliver strong results.These just good enough leaders work harder and manage to win—for a period of time. Souvent, they have chosen to keep score using internal measures of success and performance— year-to-year metrics, par example, as opposed to external metrics that score against best-in-class performance comparisons. But soon, as competitive tactics change and innovation occurs, these leaders are over their heads—overworked, overwhelmed and they simply run out of gas. Their reputation slips, and emerging great talent becomes difficult to attract and retain. Predictably, the competition begins to win.Questions to gauge if your leadership team is leading or lagging its sector:• Does this organization regularly outwit and out-maneuver the competition? • What are the results of competitive benchmarking in the area of talent?
• Does the operating organization have more than their fair share of ‘game-changers’?
• Does the organization deal decisively with derailed and underperforming talent?

Tactics to mitigate settling for just good enough
– Assure that there is recruitment of more than your fair share of “game-changers.” Great talent attracts great talent. Companies that manage to acquire more than their fair share of great talent will have the edge in the war for talent. To win this war, managers must be able to recruit, develop, deploy, and retain great talent, continuously top-grading from good to great.

– Insist that the cost of leadership failure be monitored and reported. Many ‘just good enough’ appointments might fill the present job, but just do not have much more in their tank to help an organization get to its future. Et, too many fail. Review the metrics and their predictive validity.

– Review the effectiveness of on-boarding and newly- appointed executive assimilation. Great talent can get lost in organizations and never have a shot at actualizing their potential. Reportedly, the failure rate of newly-appointed executives is higher than 40 percent for both insider and outside appointments. A factor in their eventual failure is an ineffective on-boarding or assimilation process. Relationships, expectations, and trade routes for information collection and problem solving are forged during these first 100 days or so of assimilation. It is the period of time that outsiders have the opportunity to become insiders to the organization. Boards want well-connected leaders to forge strong team bonds as a consequence of properly joining up. Leadership-rich organizations never believe their talent-management process and activities are discretionary duties.

Résumé et conclusions

Leadership is often about delegation. Effective talent management is not. We have discussed the serious and personal work that Board members and members of the senior team must perform in order to build talent and send signals to the organization about the value of building a deep and ready bench, and the standards by which the process must be executed.

Leadership-rich organizations never believe their talent-management process and activities are discretionary duties. They understand the process as an essential core competency that can’t be duplicated, that largely can’t be delegated, and must not be neglected.

There is nothing altruistic about these values. It is about building the capacity to perform and win. Great leadership is the foundation for sustained performance through both evolutionary and revolutionary phases of any company’s life span. Without a Board and senior leadership putting their personal stamp on this process and investing personal time to know and grow the pipeline, the process is doomed for credenza-land and the enterprise is destined to be an earn only market performer or laggard status among its peers.

At the end of the day, the central question for any Board is:“Is our leadership clearly a competitive advantage”?