Contagion des conflits :un virus à surveiller et à traiter tôt

Par Karsten Jonsen, Karen A. Jehn, Sonja Rispens et Lindred L. Greer

Les conflits sont des réalités quotidiennes des équipes organisationnelles, et la plupart des gens sont conscients de l'impact négatif qu'ils ont sur les performances d'une organisation. Cet article explore comment les managers peuvent résoudre les conflits, et pourquoi il est important de le faire le plus tôt possible.

Les conflits peuvent paralyser les équipes et écraser les performances, pourtant, peu de gestionnaires et de cadres réalisent à quelle vitesse ils peuvent se propager à un niveau dévastateur. Prenez John Sculley. Il a admis 27 ans après son conflit avec Steve Jobs qu'il avait été insensible lorsqu'il (ne) gérait pas son conflit avec Steve Jobs. Sculley n'a jamais donné à Jobs une chance de sauver la face, et l'a regretté plus tard. ¹ Cela a eu un impact sur l'ensemble de l'entreprise car les gens ont pris parti.

HP s'est également égaré avec des conflits de cartes épiques à partir des années 1990, y compris une embauche de PDG plutôt désastreuse il y a seulement quelques années et une équipe de direction dysfonctionnelle :« Lane a rapidement mis en place un comité - Apotheker, Babbio, McKesson, Hammergren, et lui-même – pour décider quelles têtes couper. Le jockey a commencé presque instantanément. Hammergren voulait évincer Salhany; en retour, elle le considérait comme arrogant et égoïste. La plupart des réalisateurs ne pouvaient pas supporter Hyatt et ont poussé pour qu'il soit largué. Trois avaient refusé de siéger aux comités avec lui; Andreessen était allé jusqu'à sauter une réunion entière du conseil d'administration pour ne pas avoir à être dans la même pièce que Hyatt. ²

Alors qu'un conflit limité à deux personnes peut être positif pour une équipe car il aide à faire émerger des idées concurrentes, les étapes finales d'un conflit à part entière ont un impact négatif sur les interactions d'équipe, performance, la créativité, chiffre d'affaires et satisfaction. Dans les mauvais cas, des conflits complets peuvent perturber et détruire les équipes lorsqu'elles implosent.

Les conflits sont comme des virus :les gestionnaires doivent reconnaître les conflits tôt, décider comment les traiter, et reconnaître rapidement les précautions à prendre pour éviter leur propagation.

« Les performances de l'équipe ont augmenté, mais certains des avantages ne seront jamais connus, à cause de tous les conflits qui n'ont jamais éclaté à grande échelle, », a déclaré Nathalie Sedan. « Une grande partie de ce que nous avons fait, nous l'avons fait parce que nous voulons faire du lieu de travail un meilleur endroit pour nos employés et nos clients.

– Nathalie Sedan, Chef d'équipe senior, Hewlett-Packard.

Modèles de conflit, une fois établi, ne disparaissent jamais d'eux-mêmes. Récemment, cadres responsables de la conception de certains des produits les plus importants d'Apple Inc., y compris l'iPhone, a quitté le Cupertino, Entreprise californienne, au milieu de nombreux rapports faisant état de conflits internes. Les départs ont frappé les médias, et les dirigeants ont été décrits comme « ambitieux » et « qui divisent ». Dans le cas d'un, le designer Greg Christie, le départ est intervenu après que la société l'ait positionné comme une figure influente dans le développement de l'iPhone. À en juger par ce que nous savons des conflits, les départs sont probablement intervenus pendant la phase que nous appelons « contagion partielle, « quand des coalitions ont commencé à se former et à nuire à la productivité des équipes. La même entreprise a subi des retombées célèbres en 1985, entre Steve Jobs et John Sculley. Ce moment décisif dans l'industrie du PC a divisé le conseil d'administration et a entraîné la rétrogradation du cofondateur d'Apple et son départ ultérieur de l'entreprise.

Les conflits et les tensions sont inévitables, en particulier dans les situations à enjeux élevés où des personnes ambitieuses travaillent ensemble sur de grands objectifs, et les divergences d'opinions peuvent être vitales pour la résolution de problèmes et la créativité :

"Différences, même de fortes divergences d'opinions entre les personnes peuvent être très bénéfiques pour toute organisation, même quand cela va de pair avec une certaine forme de tension. Pourtant, cela ne fonctionne bien que lorsqu'il est basé sur le respect mutuel et des personnes qui se sentent liées les unes aux autres.

– Mads Ingholt, SVP Développement du leadership, Groupe Maersk.

Parce que les conflits de tâches sont considérés comme utiles et les conflits personnels au contraire. ³ Le problème est de s'assurer que les différences restent liées à la tâche à accomplir et ne débordent pas sur des conflits personnels ou des « attaques, ’ pour ensuite se répandre dans une équipe.

Que peuvent les managers – ou nous-mêmes, en tant que membres de l'équipe - faire pour l'empêcher de monter en flèche ? La gestion des conflits dans les organisations s'enracine dans les diagnostics et les interventions. ⁴ Pour développer de bonnes interventions, nous devons savoir comment, plus précisément, les conflits se propagent au sein d'une équipe, n'importe quelle équipe.

Nous avons trouvé, à travers de nombreuses années de recherche et de collaboration avec les entreprises, qu'à moins que les gestionnaires n'agissent rapidement, un conflit peut se propager en quelques semaines ou jours – voire plus rapidement – ​​à toute une équipe. Les conflits non résolus ne disparaissent jamais :comme l'herpès, ils restent avec une équipe pour toujours, et peut éclater à tout moment. Il est important pour tous les managers de réaliser qu'un conflit commence toujours dans une dyade, tension entre deux personnes, et peut s'étendre à des parties de l'équipe et éventuellement à l'ensemble de l'équipe.

L'analyse de la recherche nous a montré qu'une fois le conflit déclenché, il passera par trois étapes :La première étape est la constitution d'une coalition par les membres de l'équipe d'origine qui ne peuvent s'entendre sur la façon de procéder. Les conflits sont, En réalité, susceptibles de catalyser ou d'activer des coalitions qui n'existent pas déjà ou qui ne sont pas saillantes. La deuxième étape est lorsque d'autres membres de l'équipe sont infectés par un processus de contagion émotionnelle. Lorsque des émotions négatives découlent de conflits interpersonnels au sein d'une équipe, principalement en raison d'incompatibilités perçues, ces émotions se propagent facilement – ​​et plus facilement que les émotions agréables. La troisième étape est marquée par une conviction croissante des membres de l'équipe jusque-là non affectés qu'ils doivent rejoindre le conflit, prendre parti afin de protéger leurs propres intérêts ou l'issue du projet. Cela découle de l'interdépendance inhérente aux équipes, par opposition aux personnes travaillant individuellement. Les membres de l'équipe se sentent naturellement responsables et soucieux des autres membres de l'équipe, l'organisation et le résultat.

Ces étapes conduisent à une implication dans un conflit comportemental, comme nous le montrons dans la figure ci-dessus. Notre nouveau modèle d'escalade des conflits met en lumière la manière dont les conflits sont diffusés aux autres membres de l'équipe à travers le comportement des membres de l'équipe déjà impliqués.

Les managers doivent prendre en compte de nombreux facteurs lorsqu'ils réfléchissent à la vitesse et à l'intensité avec lesquelles un conflit va se développer et se propager :composition de l'équipe, Relations de pouvoir, types de personnalité, type de tâche et interdépendance, réseaux, taille de l'équipe, la nature du conflit et son importance, et la proximité des membres de l'équipe.

Considérez un conflit typique dans une salle de réunion d'entreprise. Un membre de l'équipe propose une idée. Un autre membre de l'équipe n'est pas d'accord. D'autres membres de l'équipe entendent ce désaccord, mais n'ont pas encore exprimé d'opinion ou pris parti – leur niveau d'implication est faible. Le conflit est avant tout dyadique, conflit interpersonnel entre le membre avec l'idée et le membre en désaccord.

Lors de la prochaine réunion d'équipe, ces deux mêmes membres continuent d'être en désaccord. Un membre, qui est un ami personnel du membre qui a présenté l'idée, se jette dans le débat, fournissant le premier exemple de contagion de conflit. Un conflit initial impliquant seulement quelques membres commence à infecter d'autres membres. Un autre membre, après avoir pesé les arguments des deux parties, décide finalement que le membre présentant le contre-argument a le cas le plus solide et approuve ce côté. Des coalitions claires commencent à émerger.

Pourtant, il pourrait encore y avoir des membres qui ne sont pas encore entraînés dans le conflit. Il se peut qu'ils ne s'en soucient pas encore assez pour s'impliquer ou qu'ils ne soient même pas conscients du conflit. À ce point, il y a un niveau modéré d'implication dans les conflits au sein de l'équipe, mais le conflit n'a pas encore atteint le niveau de l'équipe :différents niveaux d'implication dans le conflit existent toujours.

Au fur et à mesure que ces factions commencent à prendre parti sur d'autres questions – en dehors du point d'origine du conflit – des tensions peuvent commencer à éclater entre les sous-groupes. Ces sentiments négatifs (vibes) peuvent se propager, infectant même les membres qui avaient essayé de garder leurs distances avec le conflit. Même les membres initialement non impliqués pourraient commencer à afficher des comportements conflictuels, comme se disputer, élever la voix, et des portes qui claquent. Alors que la contagion du conflit se poursuit, les problèmes qui pourraient affecter les résultats pour tous les membres de l'équipe, comme l'équité, peut devenir plus saillant. Quand cela arrive, les autres membres de l'équipe peuvent s'impliquer, provoquant un conflit intra-équipe complet.

Nous avons développé cinq recommandations pour aider les gens à gérer les conflits d'équipe.

• S'il y a un conflit dans votre équipe, supposer qu'il va se propager. Le conflit commence toujours entre deux personnes, mais souvent il n'y reste pas. Le conflit en tête-à-tête se transforme en contagion partielle lorsque d'autres membres de l'équipe prennent parti. Parfois, ils le font autour d'un but. D'autres fois, les relations personnelles ou les ambitions entrent en jeu. Si vous remarquez qu'un conflit se propage et attire des membres de l'équipe pour des raisons autres que de pures opinions sur la tâche - en d'autres termes, les gens se rangent du côté de leurs amis ou utilisent le conflit pour faire avancer leurs agendas personnels - il est probablement temps d'intervenir. Un déjeuner au bon moment ou une réunion sans restriction pourrait aider. Une réorganisation pour séparer les belligérants, mais pas un vu comme une rétrogradation par l'un ou l'autre, est une autre option.

• Ne présumez pas que vous avez beaucoup de temps. Notre expérience est qu'un conflit peut survenir entre deux personnes et se propager en quelques semaines, jours, les heures, voire moins.

1. Au niveau de la contagion partielle, le conflit a déjà un impact modéré sur les résultats de l'équipe. Certains membres de l'équipe qui sont le moins à l'aise avec les conflits peuvent commencer à vérifier, physiquement ou intellectuellement.

2. Une fois qu'un conflit s'étend à toute une équipe, il devient impossible pour quiconque de rester en dehors du conflit. Lorsque les conflits atteignent ce stade, le travail en cours, la raison d'être de l'équipe, souffre énormément.

• Avant d'intervenir, essayez de comprendre le vrai problème. Pour chacun, le combat pourrait porter sur quelque chose de différent, et vous pouvez entendre des points de vue différents sur le niveau de conflit. C'est peut-être un affront personnel, depuis un an, ça râle toujours. Ou, très probablement dans une équipe puissante de cadres ambitieux, une personne ou les deux pourraient essayer de faire levier en poussant l'autre personne vers le bas. Nous avons constaté que le processus de conflit, qui implique un conflit sur des questions apparemment banales telles que l'endroit où une réunion aura lieu, est souvent le signe d'une lutte de pouvoir sous-jacente. Le pire, non productif, les conflits sont toujours affectifs et personnels où règne l'animosité, par opposition aux conflits liés à la tâche à accomplir et aux solutions possibles à un problème. Soyez particulièrement attentif aux anciens types de conflits dès le début et créez une éthique basée sur le respect mutuel, l'inclusion et l'engagement envers des objectifs prioritaires.

• Envisagez de séparer physiquement les membres de l'équipe. Les conflits se propagent par contagion émotionnelle - et bien que nous n'ignorions pas le fait que l'émotion pourrait se propager virtuellement en raison de messages non filtrés (c'est-à-dire sur Facebook, courrier électronique ou médias sociaux) - la recherche suggère que la contagion émotionnelle se produit plus facilement lorsque les gens sont physiquement ensemble. Les groupes travaillant à distance étaient moins susceptibles d'être la proie de conflits dysfonctionnels. À l'abri des regards, hors de l'esprit fonctionne toujours.

• Soyez conscient de vos propres préjugés et faiblesses. Le leadership commence toujours en vous. La recherche suggère que lorsque les gens interviennent dans un conflit, ils finissent souvent par se ranger du côté de l'une des parties, exacerbant l'effet de coalition. Sachez quand déléguer l'intervention à une partie plus neutre. Des personnes au sein de votre entreprise qui sont compétentes en résolution de conflits, naturellement ou par formation, sont un atout considérable. Vous pouvez également bénéficier de savoir, et en utilisant, différents styles de gestion des conflits interpersonnels, telles que l'intégration, dominateur, éviter, retrait, compromis et résolution de problèmes.

Des discussions ouvertes dans un climat de confiance et de sécurité psychologique précèdent la plupart des bonnes approches et décisions. Des managers qui aident leurs équipes à voir au-delà des enjeux personnels et du positionnement, mettre en avant des objectifs prioritaires, si les objectifs sont pour l'organisation, la communauté, ou la société.

Cet article est basé sur l'article primé « Contagion des conflits :une perspective temporelle multi-niveaux sur le développement des conflits au sein des équipes », Publié dans Revue internationale de gestion des conflits , avec Karen E. Jehn, Sonja Rispens, Karsten Jonsen, et Lindred Greer. Vol. 4, 2013