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Innovation de leadership :le système de PDG tournant de Huawei

Par David De Cremer et Tian Tao

Le PDG d'une organisation est l'endroit où s'arrête la responsabilité, et à qui tout le mérite est dû pour le succès. Mais cette idée du PDG en tant que « leader héroïque » est-elle dépassée ? Les organisations doivent mettre en œuvre l'innovation en matière de leadership pour assurer un avenir prospère et rentable, comme Ren Zhengfei l'a fait avec sa multinationale Huawei.

Les PDG sont la force motrice de toute organisation à but lucratif. Ils sont souvent représentés comme des leaders héroïques analysant comment l'entreprise doit réagir aux changements et aux opportunités représentés par la société, économie, marchés et enfin les clients. Ou, au moins, c'est ce que les croyances populaires sur le rôle d'un PDG veulent que vous croyiez. Nous savons tous que lorsque les entreprises sont scrutées, le PDG est tenu responsable. Aussi, lorsqu'une entreprise est invitée à des auditions, celui qui est en charge sera généralement sommé, qui est en réalité le PDG. Toutes ces pratiques ont conduit à l'idée qu'un PDG est l'incarnation de l'entreprise responsable de toute décision prise ou de tout résultat obtenu par cette entreprise. En particulier lorsqu'il s'agit de la performance financière d'une entreprise, le PDG est souvent considéré comme la personne qui fait la promotion des ventes, profit et la création de valeur actionnariale en général. Par example, Le magazine Fortune a écrit en 1997 dans son numéro d'avril que le PDG de l'époque, Louis Gerstner, avait ajouté plus de 40 milliards de dollars à la valeur marchande d'IBM, donnant l'impression qu'il était le seul responsable de cette incroyable réalisation.

Mais, Cette idée du PDG agissant en leader héroïque dans un marché mondial de plus en plus compétitif et dynamique est-elle vraiment valable ? Cette question n'est pas nouvelle et l'idée du PDG en tant que leader responsable de tout ce qui est bon et mauvais a été contestée théoriquement. Pourtant, jusqu'à présent, aucune entreprise n'a entrepris d'actions pour remettre en cause cette idée dans la vie réelle. En d'autres termes, à ce jour, aucune véritable idée de gestion de l'innovation n'a encore été mise en œuvre pour remettre en question cette notion du PDG en tant que leader héroïque. Dans cet article, nous souhaitons discuter d'une entreprise multinationale qui a introduit un modèle de leadership innovant en ce qui concerne le rôle du PDG. Cette société est le géant chinois des télécoms Huawei, qui a été créée en tant qu'entreprise privée par son fondateur Ren Zhengfei en 1987 dans la zone de test économique de Shenzhen.

Que savons-nous de cette entreprise ? En 2012, Huawei est devenu le leader mondial de l'industrie des télécommunications en dépassant Ericsson en termes de chiffre d'affaires et de bénéfice net. En 2014, Huawei a atteint un chiffre d'affaires record de 288,197 milliards CNY (46,515 milliards USD) et un bénéfice net de 27,866 milliards CNY (4,49 milliards USD). En ce moment, Huawei emploie environ 170, 000 employés, dont plus de 40, 000 non chinois (75% des salariés hors Chine sont des embauches locales), et sert plus de 3 milliards de clients dans le monde. Elle est classée 285 sur le Fortune Global 500 et la seule entreprise chinoise qui reçoit plus de chiffre d'affaires des marchés extérieurs (67 %) que de l'intérieur de la Chine.

La véritable innovation de gestion dans cette entreprise se situe au niveau du leadership où Huawei a remis en question l'idée d'avoir un PDG tout-puissant en place.

Le succès retentissant de l'entreprise a été attribué en grande partie à la pensée et à la vision de son fondateur Ren Zhengfei. Il est connu comme un leader qui inspire et motive les gens à poursuivre l'innovation à tous les niveaux et adopte en même temps une attitude réfléchie et autocritique, surtout en période de succès. En réalité, chez Huawei, il existe une forte croyance dans le pouvoir de la pensée. En effet, Zhengfei n'a pas peur de défier son propre leadership en utilisant des idées tirées à la fois de l'histoire et des écrits savants. Pour cette raison, il n'est peut-être pas surprenant que la véritable innovation de gestion dans cette entreprise se situe au niveau du leadership où Huawei a remis en question l'idée d'avoir un PDG tout-puissant en place. En effet, Huawei a remplacé la pratique d'avoir un PDG en mettant en œuvre un système de PDG tournant. Dans ce système, trois vice-présidents agissent en tant que PDG par rotation et par intérim pour un mandat de six mois et forment un conseil de sept personnes avec quatre membres permanents du comité. De manière symbolique, les quatre membres du comité permanent sont présents pour fournir un pilier stable aux trois PDG en rotation. La personne qui occupe le poste de PDG est à ce moment-là le plus haut responsable de l'entreprise ; tandis que Zhengfei conserve son rôle de PDG à tout moment pour agir en tant que mentor et coach pour le PDG en rotation.

Pour élire les sept membres du conseil, Huawei utilise un système de vote démocratique. Pour comprendre ce système, il faut être conscient du fait que Huawei est une entreprise détenue par ses employés où Zhengfei ne détient que 1,4% des actions de l'entreprise, alors que 82, 471 employés détiennent le reste des actions (indiqué dans le rapport annuel de Huawei 2014, au 31 décembre 2014). Ces 82, 471 salariés sélectionnent d'abord 51 représentants des actionnaires et 9 représentants suppléants. Ces 60 représentants sélectionnent ensuite les candidats pour le comité permanent. Les candidats sélectionnés doivent ensuite prononcer un discours devant les 60 représentants des actionnaires, qui votera ensuite.

D'où vient l'idée d'un système de PDG tournant ?

Ren Zhengfei ne veut pas que Huawei n'ait aucune idée de sa propre direction commerciale s'il - en tant que seul PDG - venait à décéder.

Au sein de Huawei, il existe la conviction que nous devons respecter et apprendre de la nature elle-même. De telles informations peuvent nous apprendre beaucoup sur la façon dont les entreprises devraient fonctionner. Dans le cas du système de PDG tournant, deux histoires du règne animal sont importantes. La première histoire se rapporte à la façon dont les troupeaux de buffles vivent et fonctionnent ensemble et s'inspire d'un livre sur le nouveau leadership intitulé Le vol du buffle par James Belasco et Ralph Stayer. Dans ce livre, il est expliqué que des troupeaux de buffles suivent leur chef de buffle et que si ce chef est tué, le troupeau finira dans le chaos et mourra également. Selon Belasco et Stayer, cette histoire représente le style de leadership traditionnel où un leader donne une direction et devient donc indispensable, créant une situation où les suiveurs ne sauront pas quoi faire si le leader n'est plus présent. Dans le même esprit, Ren Zhengfei ne veut pas que Huawei n'ait aucune idée de sa propre direction commerciale s'il - en tant que seul PDG - venait à décéder. Pour éviter cette situation, une deuxième histoire du règne animal est pertinente. Cette histoire raconte comment les canards volent lorsqu'ils voyagent en groupe. Les canards ont tendance à voler en « V » et ce qui est spécifique à leur comportement c'est que le chef de groupe change régulièrement, permettre aux autres de se reposer. En accord avec le comportement de vol du canard, Huawei a décidé de contrecarrer les conséquences négatives possibles d'un seul dirigeant (PDG) en introduisant un système dans lequel le PDG en place change également régulièrement. Enfin, l'idée d'avoir une période fixe pour faire tourner la direction du PDG s'inspire du système de rotation de quatre ans qui est utilisé pour les élections présidentielles aux États-Unis.

Comment le système de rotation des PDG a-t-il été mis en œuvre ?

Huawei n'a pas mis en œuvre ce système de rotation immédiatement. Le premier pas dans cette direction s'est produit en installant un système de rotation des COO. Huit cadres en rotation régulière dans le rôle de COO, ce qui a aidé Ren Zhengfei à se concentrer sur les tâches plus opérationnelles pour développer la stratégie et la culture de l'entreprise. De façon intéressante, Cette décision de répartir la fonction et les tâches du COO sur un certain nombre de cadres s'aligne bien avec la récente tendance populaire dans le monde de l'entreprise d'éliminer la fonction COO et de répartir les tâches opérationnelles entre les cadres au niveau de la C-suite. En effet, une enquête du cabinet de recrutement de cadres supérieurs Crist Kolder Associates, a révélé que la fonction de COO est en train de disparaître progressivement du monde des affaires (c'est-à-dire que le pourcentage d'entreprises Fortune 500 et S&P 500 ayant un COO a diminué régulièrement, passant de 48% en 2000 à 36% en 2014).

Ce qui est important pour le développement de la suite C chez Huawei, c'est que le système de COO rotatif a aidé Zhengfei à devenir davantage le leader d'opinion - plutôt que d'être seulement le leader énergique et directif qu'il a toujours été - que les gens connaissent aujourd'hui. En 2012, la plate-forme tournante des PDG a vu le jour et était à l'époque considérée comme une forme d'innovation de rupture dans le leadership d'entreprise. En raison de la mise en œuvre de cette plate-forme, Zhengfei a pu créer encore plus de latitude pour grandir dans son rôle de leader d'opinion. Cela dit, il est important de noter que malgré l'évolution de son rôle de leader, il garde néanmoins une influence significative dans les décisions prises au sein de l'entreprise. En effet, le comité permanent prend les décisions, mais chaque décision nécessite également une signature de Zhengfei. Spécifiquement, en raison de cette influence, il a conservé deux types de pouvoir :le pouvoir de destitution du PDG par intérim et le droit de veto (qu'il utilise rarement).

Qu'est-ce que le futur va apporter?

De nombreux observateurs ont noté que le but ultime du système de rotation des PDG est d'identifier le prédécesseur de Ren Zhengfei. Le modèle commercial de Huawei est basé sur des valeurs que Zhengfei a rendues importantes depuis la création de l'entreprise - répondre aux besoins des clients en étant sincère, persistant et innovant pour réaliser les rêves des clients. Une inquiétude potentielle vers l'avenir, pourtant, est de savoir s'ils pourront rester une organisation aussi forte axée sur la valeur sans que Zhengfei ne fasse plus partie de Huawei. Pour cette raison, les médias occidentaux ont notamment suggéré que ce système de rotation des PDG soit utilisé comme une sorte d'examen d'entrée pour déterminer qui deviendra le prochain dirigeant de Huawei et succèdera ainsi à Zhengfei. En discutant avec plusieurs cadres au sein de Huawei, pourtant, l'idée existe que l'entreprise ne cherche pas du tout un remplaçant de Ren Zhengfei. En réalité, c'est leur conviction qu'à l'avenir Huawei utilisera une idée de leadership partagé où tous les cadres participants protégeront et développeront davantage les valeurs de l'entreprise.

Cette idée de leadership partagé se reflète clairement dans les caractéristiques qui composent la plateforme tournante du PDG :

En ne permettant pas à une seule personne d'être le leader de l'entreprise tout le temps, l'entreprise utilisera la sagesse collective du comité permanent plutôt que la sagesse d'un seul individu.

En tournant le PDG tous les six mois, l'entreprise sera dirigée par différentes personnalités, ce qui créera un lieu de travail beaucoup plus diversifié où différentes perspectives seront communiquées et testées. Pour éviter les conflits potentiels, du fait que les membres du comité permanent ont des personnalités différentes, tous les membres doivent être d'accord avec toute communication publique au préalable.

En raison du processus de prise de décision partagé et du fait que Huawei est une entreprise privée et non publique, l'intérêt à long terme et durable de Huawei sera mieux servi.

Ces caractéristiques de la plate-forme tournante du PDG garantissent que les valeurs de Huawei ne s'effaceront pas dès qu'elles seront approuvées collectivement et que le processus de prise de décision pour l'avenir sera également collectif. En outre, Deux autres pratiques existent au sein de Huawei et visent à garantir que les valeurs de l'entreprise sont diffusées et communiquées. La première pratique comprend l'existence de l'Université Huawei où des sessions de formation sont dispensées sur la manière de mener les affaires de Huawei et de fournir des solutions axées sur la satisfaction des besoins de leurs clients. La deuxième pratique est l'utilisation d'un camp de formation aux valeurs pour les nouveaux employés, où ils sont initiés aux valeurs qui forment l'épine dorsale de la croissance et du succès de Huawei jusqu'à présent. Le but du camp est la répétition des valeurs fondamentales et de communiquer que la croissance individuelle et collective est possible en répondant aux besoins des clients.

Le système de PDG tournant de Huawei a fourni un système de prise de décision où les idées de démocratie et de centralisation sont équilibrées.

En conclusion, tout ce qui précède et la littérature sur l'évolution récente de l'approche du leadership en tant que phénomène social partagé, il est clair que le poste de PDG représenté par un résolveur de problèmes individuel unique n'est pas l'avenir des organisations axées sur la valeur. L'approche innovante de Huawei en matière de leadership représente une approche intéressante et perspicace de la façon dont le leadership au plus haut niveau de l'entreprise peut ressembler à l'avenir. En effet, le système de PDG tournant de Huawei a fourni un système de prise de décision où les idées de démocratie et de centralisation sont équilibrées. Ce système permet à une entreprise de s'empêcher de s'effondrer à cause d'un seul dirigeant, et en même temps profiter de la sagesse partagée présente pour augmenter l'efficacité.