Déclaration la moins préférée d'un investisseur - "Oups, Mauvais PDG"

Il est possible d'identifier des cadres qui sont susceptibles d'agir avec une intégrité élevée et constante et qui font preuve d'une bonne jugement opportun lorsqu'ils occupent des postes de pouvoir. Ces cadres – par opposition à d'autres qui ont des antécédents et des tempéraments similaires – ont des motivations sous-jacentes et les tendances d'adaptation. Comprendre « l'adaptation active », comme je le définis et le mesure, est essentiel pour prédire le leadership. ¹ Les cadres peuvent également apprendre comment certains aspects de leur personnalité et en particulier leurs styles d'adaptation peuvent affecter négativement leur façon de travailler et utiliser ces connaissances pour se rendre (et leurs collègues) beaucoup plus efficaces.

Les leaders efficaces doivent relever les défis et les résoudre de manière productive, jour après jour, pendant de nombreuses années. Ils doivent constamment s'adapter aux imprévus – et doivent se mobiliser, coordonner, et diriger les autres. Mais lors de l'embauche de cadres, comment savoir quels candidats possèdent de telles qualités ? Quand ils ont tous l'air bien sur le papier, comment faire un choix ? Compte tenu de la fréquence de rotation du PDG, et les cas fréquents d'échec du PDG après une longue période, carrières réussies au même endroit où ils sont devenus PDG (par exemple, Jeffrey Immelt chez GE, David Pottruck chez Schwab, Doug Ivester chez Coke), ce n'est apparemment pas si facile. Mais cela peut être fait, en incluant une analyse de la disposition des cadres à acquérir de nouvelles compétences et stratégies pour faire face à la complexité et au changement - en d'autres termes, leur adaptation active.

L'adaptation active est un style d'approche de la vie, Intégré à qui vous êtes

La façon dont une personne aborde les défis de la vie se développe grâce à la nature et à l'éducation. Certaines personnes fuient les problèmes, certains s'en prennent aux autres, et certains attendent passionnément et espèrent que les problèmes (ou même les opportunités) disparaîtront tout simplement.

Copers actifs, par contre, sont construits pour être capables et désireux de faire face à tous les obstacles et opportunités auxquels ils sont confrontés. L'adaptation active consiste à être prêt et capable de s'adapter de manière créative et efficace aux défis et au changement. Les copers actifs s'efforcent continuellement d'atteindre leurs objectifs personnels et de surmonter les difficultés, plutôt que de se retirer passivement ou d'être submergé par la frustration. Ils se dirigent vers les problèmes et les opportunités avec un cœur et un esprit ouverts.

Dans les affaires, des événements inattendus se produisent, pour lequel aucun playbook n'a été écrit. Les copers actifs ne perdent pas pied dans de tels cas, mais plutôt profiter de l'opportunité de rechercher des informations sur ce qui se passe, rallier la bonne équipe, et apprendre dans le cadre du processus d'orientation vers le succès.

Les leaders avec d'autres personnalités et styles peuvent faire aussi bien dans des circonstances qui peuvent être prédites à l'avance, mais les copers actifs sont les meilleures personnes à avoir en place lorsque l'inattendu se produit.

Alors que les copers actifs cherchent à confronter et à résoudre, Les copers passifs sont réactifs et évitants. L'adaptation passive, c'est refuser de tolérer toute la tension qu'une situation impose, par exemple, réagir avant que les faits ne soient suffisamment compris. L'adaptation passive se retire de la réalité, désactiver les informations, et résister au changement. Il s'agit de traiter des problèmes mineurs afin d'éviter d'affronter l'anxiété de problèmes majeurs. En cas de crise, les copers passifs espèrent prudemment que le problème disparaît, ou en essayant de faire ce qu'ils ont fait auparavant dans des circonstances vaguement similaires.

Validité et utilité prédictives

En utilisant la méthodologie que j'ai recherchée, développé, testé, et validé à l'Université de Chicago et dans ma pratique, ² J'évalue des cadres supérieurs pour des entreprises publiques et privées depuis 20 ans. J'ai évalué plus de 450 dirigeants d'entreprise et plus de 50 associés de sociétés de capital-investissement. Je sais ce qui motive et freine les chefs d'entreprise et surtout ce qu'il faut pour réussir dans le monde du private equity.

Mes évaluations ont une validité prédictive documentée de 98%. Cela signifie que sur toutes les situations dans lesquelles j'ai évalué des cadres et fait des recommandations, dans 98% des cas, le client qui observe les performances ultérieures de l'exécutif dit que mon analyse et mes conclusions capturent les éléments clés de la performance de la personne et des défis de travailler avec cette personne.

Dans une évaluation, J'apprends quelles caractéristiques conscientes et inconscientes font que la personne réussit ou échoue - pas seulement si elle a réussi dans le passé. J'arrive à comprendre comment il aborde et gère (bien ou mal) les relations clés, et les défis dans sa façon de diriger qu'il devra surmonter, solution de contournement, ou faire travailler d'autres personnes. Lorsqu'un sponsor de private equity me fait évaluer un PDG dans le cadre d'une due diligence, pré- ou post-clôture, alors je deviens une ressource unique capable de surveiller et d'accompagner également le capital humain le plus précieux de l'entreprise.

Compétences et traits associés à l'adaptation active

J'ai découvert au cours de mes 20 années de travail pour évaluer les cadres que l'adaptation active est un attribut d'une structure de personnalité saine. Cela signifie que « l'activité » n'est pas toujours manifeste et observable ; parfois cela se passe en interne, dans les décisions prises, visions développées, et les lecteurs conflictuels résolus. Une position d'adaptation active, pourtant, donne souvent lieu à certains traits et compétences observables. Ceux-ci devraient être recherchés chez toute personne courtisée pour diriger une entreprise. Ils incluent:

Conscience. Les copers actifs sont capables de voir la réalité, y compris leurs propres besoins, capacités, et limites.

Courage. Les copers actifs sont courageux. Ils recherchent de nouvelles expériences; ils ne sont pas intimidés par les défis.

Élasticité, dureté, et la capacité d'apprendre de l'expérience. Copers actifs, comme tous les humains, faire des erreurs. La vie est trop compliquée pour anticiper toutes les éventualités possibles. Les copers actifs se regroupent et se rétablissent.

Énergie, courage, et la volonté de persévérer. Les copers actifs rassemblent l'énergie nécessaire pour continuer à aller de l'avant même dans les circonstances les plus difficiles.

Ingéniosité. Les copers actifs inventent des solutions aux problèmes en rassemblant de manière créative les ressources dont ils disposent ou en en développant de nouvelles.

Décision. L'adaptation active donne à une personne le courage de gérer les conflits entre des objectifs concurrents. Faire un choix, c'est renoncer à une alternative. Les copers actifs font face à cette perte et passent à autre chose.

Exécution d'un plan. L'adaptation active implique la planification. Les copers actifs anticipent, stratégie, et peser les risques des actions potentielles. Ensuite, ils agissent. Le coping actif combine introspection et action.

Ce sont le genre de traits que les copers actifs montrent et que les chefs d'entreprise doivent avoir pour bien faire face à des situations en évolution rapide et toujours incertaines.

Erreurs courantes que font les employeurs lorsqu'ils envisagent des candidats à des postes de direction

Une croyance très répandue est que les performances passées sont le meilleur indicateur des performances futures. Mais tout ce que montre la performance passée, c'est que la personne était capable de faire ce qui était demandé dans le passé; cela ne dit rien sur ce que la personne pourrait faire avec de nouveaux défis.

Un autre embauche quelqu'un qui me ressemble. Les gens aiment les gens avec qui ils peuvent communiquer facilement, et ont le sentiment qu'un passé commun réduit l'incertitude quant à l'identité de cette autre personne, ce qui n'est pas un moyen efficace de choisir des dirigeants.

Un troisième exemple est de ne pas définir assez bien ce que recherche une entreprise. Vous devez connaître les défis auxquels la personne devra faire face. Par example, de nombreux investisseurs n'ont pas d'expérience à la tête du type d'entreprise dans laquelle ils ont investi, et donc ils manquent de sens pour les défis de traiter avec le reste de l'équipe de direction, clients, et même les autres investisseurs.

Quels sont quelques exemples de dirigeants d'entreprise (et d'ailleurs) qui semblent avoir d'excellentes capacités d'adaptation actives ? Et le contraire ?

Il est difficile de dire à partir des personnalités publiques des gens ou même de leurs actions s'ils sont des copers actifs, mais je vais hasarder une supposition sur les personnes dont l'image publique semble compatible avec une adaptation active.

Nelson Mandela a décidé de devenir intelligent plutôt que de se mettre en colère lorsqu'il est emprisonné. Il a utilisé le temps pour apprendre l'afrikaans pour pouvoir comprendre les oppresseurs. Il gardait un œil sur son objectif et était prêt à changer de tactique, embrasser les adversaires, inventer de nouvelles formes d'interaction, et généralement faire ce qu'il fallait pour aller de l'avant - et il a tout fait avec style, charme, et équilibre.

Lewis et Clark. En 1804, ces hommes se sont dirigés vers l'ouest depuis Saint-Louis avec un groupe de 33 hommes pour trouver une voie navigable vers le Pacifique. Ils n'avaient pas de bonnes cartes et peu d'informations sur lesquelles continuer. Sur une période de deux ans et quelques mois, ils ont voyagé avec succès vers le Pacifique et retour, à travers un territoire rempli d'Indiens d'Amérique potentiellement hostiles. Ils se sont bien préparés, mais à peu près tout était inattendu. Ils ont réussi, et un seul membre de l'expédition est mort.

Jim Lovell , qui commandait Apollo 13. Bien que le retour en toute sécurité de l'espace était clairement une victoire de groupe, l'équipage était un élément clé de la réponse. Comme Lovell l'a expliqué, « On nous a donné la situation pour vraiment exercer nos compétences, et nos talents pour prendre une situation qui était presque certainement catastrophique, et rentrez chez vous sain et sauf.

Dans le monde des affaires, Jim Collins a dressé sa liste des 10 plus grands PDG. Bien qu'il ne cherchait pas nécessairement des copers actifs, l'un de ses choix était Katharine Graham, un coper actif formidable. En 1971, en tant que chef du Washington Post, elle a considéré les risques de publier les Pentagon Papers, l'étude divulguée du ministère de la Défense qui a révélé les déceptions du gouvernement au sujet de la guerre au Vietnam. Si la publication a été publiée, il risquait d'être poursuivi pour vol de secrets d'État, qui, à son tour, pourrait condamner son offre publique d'achat d'actions en attente et d'autres entreprises. Graham a écrit, "Je risquerais toute l'entreprise avec cette décision." Néanmoins, elle a approuvé la publication et le Post a toujours eu une introduction en bourse extrêmement réussie.

Pour les copers non actifs, nous pouvons certainement commencer avec de nombreux cadres qui semblent avoir une personnalité narcissique. Je ne citerai pas de noms, mais une recherche rapide sur Google pour « narcissiques » et « PDG » montrera où d'autres ont fait le lien. Le narcissisme peut être extrêmement efficace, mais les narcissiques extrêmes ne sont pas des copers actifs. Pourquoi? Ils manquent d'empathie. Ils ne voient pas la réalité du monde; ils voient le monde filtré à travers une vision d'eux-mêmes comme le centre grandiose du monde, en supposant que toute action qu'ils entreprennent sera louable.

L'adaptation active peut-elle être apprise ?

L'adaptation active est quelque chose qui s'apprend tout au long de la vie. Ce est quelque chose que quelqu'un peut améliorer, mais le processus d'amélioration est lent, incrémentale, et surtout interne. Cela signifie en apprendre beaucoup plus sur les façons dont vous avez appris à vous protéger de ce que vous craignez - en vous retirant, en s'enflammant, en faisant du X de manière névrotique, puis en choisissant d'abandonner ces techniques parce qu'il existe une meilleure approche.

L'adaptation active est utile partout où il est peu probable que tout se passe comme prévu - c'est-à-dire, partout et n'importe où. Les copers actifs vivent chaque tour et tour de la vie – même les pertes inévitables telles que la mort de parents proches ou leur propre mort imminente – comme une opportunité autant que comme une perte. A chaque nouveau moment, les copers actifs demandent :Que puis-je apprendre de cet événement ? Comment puis-je l'utiliser pour renforcer mon engagement envers les idéaux que je poursuis ? Qu'est-ce qui se passe vraiment maintenant, et quelle est la réponse la plus saine que je puisse faire ?

L'adaptation active est importante non seulement pour les dirigeants et les entreprises qui évaluent les personnes pour des postes de direction, mais aussi pour les leaders qui peuvent bénéficier de la compréhension de leur style d'adaptation pour améliorer leurs propres performances.

L'adaptation active permet à un leader d'aller plus loin et plus vite plus sûrement. Considérez une analogie avec une voiture. Nous pouvons aller là où nous devons aller en conduisant un ordinaire, voiture pas chère, et nous pouvons traverser la vie avec un style d'adaptation moins qu'optimal. Mais pour conduire sur des courbes, routes dangereuses par temps sombre et sale, nous avons besoin d'une voiture superbement conçue, et cette voiture nous mènera plus loin, plus rapide, avec moins de probabilité d'accident ou de panne dans d'autres situations. Un cadre solide d'adaptation active permet à un leader de survivre aux moments difficiles et également de mieux performer que les autres en temps ordinaire.

Si vous souhaitez améliorer votre capacité d'adaptation active, certaines des choses les plus importantes à garder à l'esprit sont :

(1) Sachez ce que vous voulez ; (2) reconnaître les sources de menaces ou de frustration; (3) posséder la liberté psychologique d'agir - prendre les mesures qui sont dans votre propre intérêt, pas l'action qui semble la plus facile ; (4) être prêt à faire face à la résistance et à surmonter les menaces; et (5) poursuivre ce que vous voulez d'une manière qui soit cohérente avec vos valeurs et vos idéaux.