Comment faire en sorte que vos fonctions boostent votre stratégie

Par Jo Whitehead, Anita Hunt et Debbie Rogerson

Les bonnes stratégies sont souvent perdues car elles ne peuvent pas être correctement exécutées. Dans cet article, les auteurs expliquent non seulement comment s'assurer que vos stratégies sont exécutées, mais également améliorées grâce aux contributions des fonctions responsables de la mise en œuvre de la stratégie.

De nombreuses stratégies ont fière allure sur le papier, mais trébuche pendant l'exécution. Un problème courant est que des fonctions telles que les RH, CE, La finance, Opérations, R&D, Achat, La chaîne d'approvisionnement et les communications ne soutiennent pas pleinement la stratégie de l'organisation. ¹ Ces fonctions sont souvent perçues comme opérant dans un monde à part; le personnage de dessin animé Dilbert doit faire face aux « Trolls » en comptabilité – une étiquette qui pourrait être appliquée à d'autres fonctions, et pas seulement des Finances.

Une enquête récente a révélé que « seulement 9 % des gestionnaires disent qu'ils peuvent toujours compter sur des collègues d'autres fonctions et unités, et seulement la moitié disent qu'ils peuvent compter sur eux la plupart du temps. ² C'est un problème majeur car, comme l'enquête le décrit également, « ... l'exécution vit et meurt avec un groupe que nous appelons « leaders distribués », qui comprend non seulement les cadres intermédiaires qui dirigent des entreprises et des fonctions critiques, mais également des experts techniques et de domaine qui occupent des postes clés dans les réseaux informels qui font avancer les choses. Le message qui passe est que les fonctions ne parviennent pas à soutenir les organisations qu'elles sont là pour servir.

Dans notre expérience, il est rare qu'un responsable de fonction ne veuille pas faire ce qu'il faut. Plus communément, le problème réside dans la conception ou la mise en œuvre de la stratégie de leur fonction. L'exécution de la stratégie est souvent gérée avec soin car elle est déployée à un ou deux niveaux en dessous du Conseil. Mais l'exécution reste souvent bloquée au niveau de la fonction. Par conséquent, les fonctions finissent par creuser leur propre sillon, indépendamment de ce que fait le reste de l'organisation.

Prenons l'exemple déguisé d'une grande entreprise industrielle, dont le Conseil avait décidé d'une stratégie de maîtrise des coûts. Ils ont demandé aux fonctions de l'entreprise d'éviter d'augmenter les coûts, et standardiser dans la mesure du possible. La fonction Supply Chain, qui a servi les besoins de toutes les unités d'affaires, mis en œuvre cette stratégie en automatisant les processus et en appliquant une philosophie « one touch » à toutes les transactions.

Lorsque la fonction a revu sa stratégie quelques années plus tard, il s'est rendu compte que cet accent mis sur la réduction de leurs propres coûts avait entraîné des occasions manquées. Il y avait quelques opportunités d'augmenter légèrement leurs propres coûts de manière à réduire les coûts globaux de l'organisation, ou offrir des avantages aux clients pour lesquels ils seraient prêts à payer une petite prime. Par example:

• Une fonction d'optimisation du réseau logistique a été créée, chargée de développer de nouveaux outils et techniques pouvant être utilisés pour réduire considérablement les coûts totaux à l'échelle de l'entreprise tout en améliorant les niveaux de service client.
• Plutôt que d'en avoir un, interface low cost avec les clients, un ensemble de « modèles d'interaction » différenciés a été développé - chacun d'entre eux a été personnalisé pour permettre à un segment de clientèle particulier d'interagir avec l'entreprise d'une manière qui les a aidés à commander, programme, recevoir et payer les livraisons. Ces modèles d'interaction ont amélioré l'expérience client avec des coûts supplémentaires limités.

Aussi, la recherche de faibles coûts avait conduit à certains déficits dans l'accent mis par l'entreprise sur la sécurité, qui aurait pu mettre sa « licence d'exploitation » en danger - des investissements sélectionnés dans la gestion de la sécurité ont donc été réalisés.

Si la fonction avait été plus impliquée dans le débat stratégique initial, ces opportunités nuancées de création de valeur grâce à des investissements soigneusement sélectionnés auraient pu être ajoutées à la stratégie globale de maîtrise des coûts. Un temps précieux avait été perdu, mais la fonction avait enfin une stratégie robuste.

Quelques années plus tard, le Conseil a lancé une autre revue de stratégie. En se préparant à cela, le responsable de la fonction Supply Chain a appris que les business units étaient intéressées par des services supplémentaires au-delà de ceux actuellement fournis par la fonction. Après une série d'entretiens, avec les parties prenantes de l'ensemble de l'organisation, il est devenu clair que la stratégie d'investissement sélectif là où les clients appréciaient particulièrement l'amélioration des niveaux de service était la bonne, cependant, il n'avait jamais été pleinement mis en œuvre. À la réflexion, il comprit que c'était parce que la fonction ne s'était pas définie clairement, objectifs mesurables et n'avait pas strictement surveillé ses progrès vers la réalisation de ces objectifs. La Commission n'avait pas fourni une contestation suffisante et était, dans tous les cas, davantage axé sur la stratégie globale de réduction visible des coûts. Plusieurs années s'étaient écoulées depuis le cycle stratégique initial, et ce n'est que maintenant que la fonction a compris non seulement ce qu'il fallait faire, mais aussi comment s'assurer que cela a été fait.

Ce cas illustre un problème courant. Trop souvent, les fonctions sous-performent dans leur contribution à la stratégie globale de l'organisation. Trop souvent, ils ne jettent pas un regard étendu sur leur stratégie et, même s'ils créent une stratégie robuste, ils ne parviennent pas à l'exécuter pleinement.

Comment faire en sorte que vos fonctions renforcent votre stratégieCet article s'appuie sur l'expérience partagée des auteurs pour aider les fonctions à créer des stratégies efficaces. Anita Hunt et Debbie Rogerson sont des consultants qui ont travaillé avec des clients pour développer plus de 60 stratégies fonctionnelles au cours des 5 dernières années, y compris la R&D, Opérations, Chaîne d'approvisionnement, Gestion des produits Finance &Contrôle, informatique &RH, principalement dans des entreprises B2B de 300 à 10 milliards de livres sterling. Jo Whitehead est un ancien consultant qui mène maintenant des recherches sur les entreprises, stratégie d'entreprise et de fonction, tout en organisant des ateliers de stratégie pour les équipes de gestion d'entreprise et de fonction.[ms-protect-content id="9932″]

Quatre erreurs dont il faut se méfier

Dans notre expérience, il existe quatre erreurs que les entreprises peuvent commettre lors de l'élaboration et de l'exécution de stratégies fonctionnelles. Chacun représente un piège qui mérite d'être surveillé et évité, et il existe des tactiques spécifiques pour s'assurer que cela ne vous arrive pas. Cela améliorera la valeur que les fonctions peuvent apporter au support, façonner et améliorer la stratégie globale de l'entreprise ou de l'entreprise.

Première erreur :les entreprises omettent souvent d'inclure des fonctions dans leur processus formel de développement de stratégie . Au sein de l'entreprise industrielle décrite ci-dessus, la fonction Supply Chain a été chargée d'automatiser et de maîtriser ses coûts. Il n'a pas été demandé d'examiner comment il pourrait contribuer plus largement à la stratégie globale (de réduction des coûts). Une fois qu'on lui a donné le temps d'élaborer une stratégie, il a proposé un ensemble plus large d'idées.

Trop souvent, les fonctions sous-performent dans leur contribution à la stratégie globale de l'organisation. Trop souvent, ils ne jettent pas un regard étendu sur leur stratégie et, même s'ils créent une stratégie robuste, ils ne parviennent pas à l'exécuter pleinement.

Les plans stratégiques prennent généralement en compte les capacités dont une entreprise aura besoin pour réussir et créent des plans d'action pour apporter les changements nécessaires. Pourtant, le lien entre ces plans d'action et ce qu'ils signifient pour les fonctions est souvent faible.

Dans d'autres entreprises, les plans de fonction sont créés dans le cadre de la « planification opérationnelle » annuelle qui, par sa nature même, est progressif et à court terme. Le problème avec cette approche est qu'il n'y a pas assez de réflexion sur les changements transformationnels qui pourraient être nécessaires par les fonctions.

Pour résoudre ce problème:

1. Inclure le développement de stratégies de fonctionnement appropriées dans le cadre du programme global de stratégie de l'entreprise . Le processus idéal devrait impliquer des itérations et une communication entre ceux qui élaborent la stratégie globale et ceux qui élaborent la stratégie pour les fonctions. Un modèle typique est l'approche « W ». Commencez par développer la stratégie organisationnelle globale (en haut à gauche du W), puis poussez la stratégie vers les fonctions pour les amener à décrire comment elles peuvent soutenir et améliorer la stratégie globale. À présent, stratégie de poussée faisant remonter jusqu'en haut du « W » pour le centre pour créer une stratégie intégrée, dans toutes les fonctions - ceci complète le premier « V » du W. Le « V » final consiste à repousser la stratégie vers les fonctions pour une planification détaillée et la définition des objectifs, avant de finalement repousser les plans pour créer un plan intégré. L'approche W présente deux avantages. Il permet aux entreprises de conduire un objectif commun, comme le « leadership des coûts », dans l'ensemble de l'organisation. Il permet également aux fonctions de suggérer des changements qui créent une stratégie plus nuancée et créatrice de valeur, comme l'ajout de coûts dans certaines fonctions pour réduire les coûts globaux. Si cette approche idéale n'est pas réalisable, s'assurer qu'il y a une conversation à double sens entre l'élaboration de la stratégie centrale et fonctionnelle.

2. Trier les priorités et la façon dont les liens doivent être gérés . Il est important de considérer les fonctions à aborder de manière plus détaillée, par ex. La R&D a du sens dans une entreprise dépendante de la technologie. Il est également important de penser au séquençage. Par example, des fonctions qui sous-tendent tous les processus métiers, tels que l'informatique et les finances et le contrôle, peuvent avoir besoin de finaliser leurs stratégies une fois que les autres fonctions ont terminé les leurs.

3. Assurez-vous de laisser suffisamment de temps aux fonctions pour travailler sur leurs stratégies – une analyse et une réflexion stratégiques significatives nécessitent du temps – ceci est aussi vrai pour les fonctions que pour les entreprises et les unités commerciales. Une fonction nouvelle en planification stratégique dans une entreprise internationale de 500 millions de dollars + peut avoir besoin de 6 à 10 jours en tant qu'équipe de fonction pour élaborer sa stratégie et les plans d'action qui en résultent et obtenir l'approbation de l'équipe de direction de l'entreprise et des unités commerciales. Si un recentrage important est nécessaire, ils devront également consacrer du temps à engager l'ensemble de la fonction dans la compréhension et la planification des changements. Si de nouvelles capacités sont nécessaires, le calendrier de mise en œuvre est plus long.

4. Répétez le processus la prochaine fois que la stratégie est revue . Notre expérience au cours des 10 dernières années nous a montré que les fonctions ne deviennent pas bonnes en planification stratégique du jour au lendemain. Dans l'exemple décrit plus haut, et l'autre exemple décrit ci-dessous, vous verrez comment l'équipe supérieure des deux sociétés a fourni à leurs fonctions des défis stratégiques et une approche formelle de planification stratégique des fonctions. Néanmoins, il a fallu à ces deux fonctions trois cycles de planification stratégique pour développer un programme stratégique pour leur fonction qui a eu une traction et un impact significatifs sur la stratégie globale de l'entreprise.

Erreur 2 :les dirigeants d'entreprise ne parviennent pas à remettre en question et à étirer les fonctions pour trouver des moyens nouveaux et différents de contribuer à l'avantage concurrentiel . Même si le temps est alloué, Les chefs de fonction n'ont pas toujours eu la chance de devenir de solides stratèges. Ils doivent être soutenus et étirés :

1. Fournir les fonctions avec un modèle pour savoir comment construire leurs stratégies de fonction afin qu'ils sachent quoi couvrir et comment - sinon, vous obtiendrez probablement un plan opérationnel détaillé et un faible alignement sur l'orientation globale de l'entreprise.

2. Définir les fonctions qui posent des questions stratégiques que vous souhaitez qu'ils abordent dans leur stratégie et assurez-vous de leur fournir des objectifs clairs sur les coûts et/ou la valeur ajoutée - sinon, vous pouvez obtenir un plan demandant plus de personnes, Logiciel, matériel, etc., avec un lien mal défini vers une proposition de valeur améliorée pour un client ou un processus commercial plus productif.

3. Impliquer les clients internes dans le travail de stratégie de fonction - ils sont souvent les meilleurs critiques de la fonction et deviendront les meilleurs supporters de la fonction.

4. Définir des attentes claires pour l'analyse comparative des activités stratégiques. Les fonctions pensent souvent qu'elles sont les meilleures de leur catégorie dans bon nombre de leurs activités dans leur industrie, mais leur industrie pourrait fournir de très mauvaises références et leur donnera peu d'informations sur ce qu'est l'excellence dans un domaine particulier d'activité fonctionnelle. Par example, un sélectionneur de pommes de terre de semence avec qui nous travaillons compare ses capacités de sélection avec une entreprise de sélection de tomates, car la sélection de tomates est une industrie comparable mais historiquement plus avancée dans ce domaine particulier.

Erreur 3 : Les entreprises n'exigent pas des fonctions qu'elles fassent des choix stratégiques clairs sur les capacités dans lesquelles investir, où passer leur temps et où réduire les efforts . Les fonctions souffrent souvent d'une dérive de la portée en raison de facteurs historiques et finissent par consacrer trop de temps et d'argent à des activités qui ne relèvent pas de leur propre portée. Par example, la responsabilité du service technique réside-t-elle vraiment dans la fonction R&D ou la fonction R&D est-elle impliquée parce que l'équipe commerciale pense obtenir de meilleures réponses de la R&D ? L'activité de relations avec les investisseurs réside-t-elle au sein de la fonction Communication ou de la fonction Finance &Contrôle et s'agit-il d'une fonction de responsabilité ou d'un rôle de support de fonction à l'équipe de direction ? Est-ce que quelqu'un sait vraiment ? ³

Solutions:

1. Demander à la fonction de se diviser en 6 à 8 catégories d'activités qui peuvent être utilisées pour structurer son analyse et ses décisions concernant les priorités stratégiques de la fonction et les plans de ressources. Cette segmentation des fonctions reflète rarement l'organigramme de la fonction.

2. De nombreuses fonctions pensent que toutes leurs activités sont essentielles à la mission de l'entreprise. Cela doit être contesté. Pour certains, adapté à l'objectif est assez bon et être le meilleur de sa classe gaspillera des ressources précieuses. A la Société Industrielle, certaines activités ont été identifiées comme créatrices de valeur pour les clients et l'organisation, Cependant, de nombreuses activités devaient simplement être adaptées à leur objectif et étaient ciblées pour l'automatisation, standardisation, la réduction des coûts ou l'externalisation.

3. Il convient de se demander si la segmentation des fonctions doit être influencée par les différents clients (internes ou externes) servis. Il arrive souvent que différents clients aient besoin de différents niveaux de coûts et de niveaux de service.

4. Demander à la fonction de démontrer comment elle va réduire, modifier ou arrêter certaines de ses activités pour permettre à l'équipe de se concentrer sur la mise en œuvre du nouveau programme stratégique. Les fonctions sont des centres de coûts et doivent être en mesure de démontrer qu'elles concentrent les ressources de l'entreprise pour être les meilleures de leur catégorie dans les activités de valorisation. Pour ce faire, le centre crée une description claire de sa stratégie, par exemple en utilisant le canevas du modèle commercial, ou d'exploitation des outils de canevas de modèle, puis de demander aux fonctions de décrire comment leurs stratégies soutiennent ce modèle commercial central. ⁴

Erreur 4:Ils ne surveillent pas assez strictement si la fonction travaille sur son programme de changement . De nombreuses entreprises surveillent si elles sont en phase avec leurs stratégies d'entreprise et d'unité commerciale. Les fonctions - en particulier la fabrication et la chaîne d'approvisionnement - connaissent bien les KPI opérationnels et les objectifs. Pourtant, ces KPI ne permettent généralement pas de savoir si la fonction respecte son programme de changement. Sans la discipline de vérifier les progrès par rapport à ce programme de changement, l'équipe fonctionnelle revient souvent à passer son temps à régler les problèmes quotidiens et l'orientation future est laissée pour un autre jour. Cela peut sérieusement nuire à la rapidité avec laquelle l'entreprise peut mettre en œuvre sa stratégie globale.

Par example, à la Société Industrielle, même après avoir conçu une stratégie robuste, ils ne l'ont pas mis en œuvre correctement. Ils n'avaient pas revu régulièrement les objectifs qu'ils s'étaient fixés et avaient fait des compromis sur les investissements nécessaires à l'exécution de la stratégie. Le résultat a été une mauvaise livraison des changements stratégiques qu'ils avaient promis. Ce fut un réveil pour l'équipe. Ils se fixent des objectifs ambitieux mais réalisables, soutenu par une analyse comparative détaillée des concurrents et un examen des nouvelles technologies. Ils ont établi une appropriation plus claire des processus clés. Ils ont élaboré des plans plus détaillés sur les ressources et les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs qu'ils s'étaient fixés. La stratégie qui en a résulté est maintenant mise en œuvre avec une vigueur renouvelée.

Solutions:

1. Exigez un ensemble clair d'énoncés « A » à « B » pour chacune des activités de la fonction stratégique avec des plans de projet détaillés, des jalons simples et un chef de projet clair au sein de l'équipe de fonction.

2. Assurez-vous que ces projets ont des calendriers réalistes et ne sont pas tous prévus pour être livrés dans les mêmes 12 mois.

3. Planifiez et respectez un programme strict de revues de projet - à ce stade, tout est question d'une bonne gestion de projet ! Assurez-vous de savoir quels sont les trois principaux projets de changement dans chaque fonction, suivre leur évolution, intervenir en cas de défaillance ou de ralentissement d'un élément critique, assurez-vous qu'il y a un apprentissage plus large et des ajustements lorsque les choses ne se passent pas comme prévu.

4. Soyez prêt à briser les embouteillages et les obstacles à une action efficace. Même si bien planifié, de nombreux changements importants nécessitent la collaboration des fonctions et des entreprises, ce qui est généralement plus difficile que l'exécution de stratégies qui se situent dans les limites d'une seule fonction. Les cadres supérieurs doivent s'assurer que les problèmes sont identifiés et traités.

Les avantages des bonnes stratégies fonctionnelles

Le nouveau directeur général et directeur marketing d'une société européenne de sélection et de commercialisation de plantes cultivées a défini une vision à long terme pour l'entreprise et s'est engagé dans un voyage qui l'amènerait d'une concentration sur les ventes et la production à une orientation fortement axée sur le marché avec une croissance géographique ambitieuse. objectifs et l'entrée dans les services ainsi que les produits. Leur approche initiale consistait à se concentrer sur l'élaboration de stratégies d'entreprise et sectorielles et de plans de marketing.

La conception d'une bonne stratégie fonctionnelle nécessite une collaboration avec d'autres fonctions et parties de l'entreprise.

Lors de l'examen de leurs progrès, ils ont trouvé que, alors que la vision était comprise par leurs employés et qu'ils avaient amélioré leur position commerciale d'année en année, le nouvel état d'esprit axé sur le marché n'avait pas imprégné l'entreprise autant qu'ils l'avaient prévu. Ils croyaient fermement que ce changement d'état d'esprit était fondamental pour réaliser leur vision à long terme.

Ils ont décidé qu'un moyen clé de résoudre ce problème était d'ajouter le développement de stratégies fonctionnelles dans leur cycle de 5 ans de planification stratégique à l'échelle de l'entreprise. Trois rounds stratégiques plus tard, en ajoutant le temps et une approche formelle de stratégie de fonction, ils ont:

• une fonction informatique qui est passée d'une équipe stressée et défensive au service des besoins quotidiens de ses clients internes de plus en plus nombreux dans de plus en plus de pays avec des niveaux de satisfaction très mitigés, à une fonction informatique qui pilote la spécification et la mise en œuvre d'un nouveau système ERP qui fournira toutes les fonctionnalités nécessaires à une entreprise qui élargit son espace de marché et continue d'investir dans une stratégie de différenciation.
• une fonction Finance &Control qui a élargi ses horizons, passant d'une concentration sur le traitement des transactions et des rapports financiers de base à une équipe qui dispose désormais des systèmes en place pour fournir des informations de gestion sur tous les paramètres stratégiques clés, ainsi que fournir un soutien financier expert pour la stratégie et les décisions d'investissement.
• une fonction Production &Logistique qui a changé sa façon de travailler d'un système de production national réactif avec des satellites, à une démarche proactive, coordonné, approche de planification intégrée et centralisée sur l'ensemble de ses sites de production locaux à travers le monde.
• une fonction R&D qui est désormais en mesure de consacrer plus de ses ressources aux dernières technologies de sélection et au contrôle génétique qu'au support produit et au contrôle qualité.
• une fonction Communication surchargée, sous-qualifié et concentré sur la livraison d'événements et de publications imprimées, à une équipe ayant les compétences et le temps pour élargir son implication dans les canaux de communication numériques et soutenir le Comité Exécutif sur la gestion des problèmes, changements organisationnels majeurs et positionnement de la marque pour un espace de marché plus large.

La stratégie de fonction est souvent traitée comme une réflexion après coup. Le cycle stratégique le traite souvent comme une planification plutôt qu'un exercice stratégique. Des fonctions individuelles peuvent tenter de concevoir une stratégie de manière isolée, mais ont du mal à le faire efficacement car ils doivent concevoir le processus à partir de zéro et la conception d'une bonne stratégie fonctionnelle nécessite une collaboration avec d'autres fonctions et parties de l'entreprise. Conscient des quatre erreurs potentielles, et en suivant nos recommandations pour les éviter, augmentera la vitesse et l'efficacité avec lesquelles les fonctions contribuent pleinement à la stratégie globale.

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