Ce que font les leaders… Compétences requises pour les défis du 21e siècle

Par Patrick R. Dailey

Des premiers enseignements de leadership enregistrés de Confucius aux théoriciens et praticiens contemporains, le leadership a toujours été considéré comme le facteur décisif du succès d'une organisation - qu'il s'agisse de clans féodaux, ordres religieux, militaires, Gouvernements, équipes sportives, ou dans le contexte d'aujourd'hui, organisations commerciales mondiales. Le leadership semble être le sauce secrète qui différencie les organisations qui languissent à travers des cycles de performance médiocres et sont aux prises avec des réputations sans intérêt de ces organisations inspirantes qui offrent à plusieurs reprises des performances élevées et obtiennent les meilleures distinctions.

Le leadership est l'application du pouvoir et de l'exemple pour inciter les suiveurs à poursuivre des objectifs communs qui conduisent à la satisfaction des besoins de sécurité et de survie, et la réalisation des aspirations de statut.

Leadership contemporain défini

Le leadership est l'application du pouvoir et de l'exemple pour inciter les suiveurs à poursuivre des objectifs communs qui conduisent à la satisfaction des besoins de sécurité et de survie, et la réalisation des aspirations de statut.

Les critiques nous mettent en garde de différencier le pouvoir du leader de la simple autorité; service noble de l'auto-indulgence ou des poursuites sinistres; et l'intendance du spectacle. Mais, sans la puissance qui galvanise l'appui, dynamise, définit la direction et les contrôles, nous pourrions avoir des adeptes amicaux mais affamés assis autour de feux de camp incapables d'allumer leur iPad et indifférents aux finances trimestrielles. Le leadership est le facteur décisif de la réussite des organisations.

Entreprise trappes piéger et faire dérailler même des leaders exceptionnels

le terrain de jeu sur lesquels les dirigeants opèrent chaque jour, se métamorphose et mute dans la tempête. Les dirigeants inconscients et non préparés peuvent être pris au dépourvu par des situations dans lesquelles leurs leçons apprises précédemment fournissent une feuille de route erronée ou aucune base d'expérience pour diriger des équipes et formuler des décisions. Ces situations sont c trappes d'entreprise qui peut s'ouvrir de manière inattendue et perfide pour piéger des dirigeants non préparés. Lorsque ces trappes s'ouvrent, le risque de drame organisationnel et/ou de déraillement d'un cadre exceptionnel augmente précipitamment.

Les dirigeants d'aujourd'hui peuvent se retrouver sur la défensive— sur leurs talons – se battre pour le cœur et l’esprit des employés et autres parties prenantes, faire le pari que l'agilité de l'entreprise offrira un avantage concurrentiel et que les tactiques d'atténuation des risques protégeront leur réputation personnelle et la marque de leur entreprise. Les dirigeants ont des attentes accrues en matière de transparence et cette attente a enhardi une nouvelle classe de « observateurs, " " devineurs, " l'avocat du demandeur, et les agents de conformité avec des intentions contradictoires. Également, l'effectif est diversifié, talentueux, et toujours plus exigeant.

Discutablement, compétences défensives, c'est à dire., instinct protecteur, évitement des risques, et l'agilité réactive sont désormais à la hauteur des compétences offensives, c'est à dire., prise de risque proactive, innovation de rupture, et la poursuite de l'expansion du marché en tant que facteurs essentiels de succès et de survie.

Les leaders exceptionnels se différencient de leurs cohortes non préparées en raison de leur instinct et de leur habileté à percevoir le danger et à s'adapter astucieusement aux exigences et aux conditions changeantes du terrain de jeu et aux attentes des parties prenantes.

Les leaders exceptionnels se différencient de leurs cohortes non préparées en raison de leur instinct et de leur habileté à percevoir le danger et à s'adapter astucieusement aux exigences et aux conditions changeantes du terrain de jeu et aux attentes des parties prenantes. Ce talent pour passer rapidement de l'attaque à la défense, en toute confiance et en toute transparence, est l'adaptabilité. L'adaptabilité est le différenciateur ultime. Et, ces dirigeants qui ne perçoivent pas, puis s'adapter, va certainement dérailler.

La bataille que certains dirigeants mènent aujourd'hui est celle de s'efforcer de reprendre le contrôle total— se remettre sur leurs gardes — et revenir à un mode de leadership exclusivement offensif. Malheureusement, les perspectives d'un retour à des stratégies d'exploitation essentiellement offensives semblent lointaines. Les dirigeants qui comptent trop sur leurs compétences et leurs instincts de commandement et de contrôle perdront le contrôle et, probablement, dérailler.

Certains défis relèvent sans doute du domaine direct de résolution et de contrôle des dirigeants. Ceux-ci nécessitent des tactiques offensives. D'autres défis échappent au contrôle direct des dirigeants. Ceux-ci nécessitent des tactiques défensives. Les deux séries de défis présentent de nouveaux tests qui arrivent à plusieurs reprises à l'improviste sous une forme mutée, besoin rapide, si non, compétence de prise de décision en cas de crise, et toujours une dose de bonne fortune. Standard, Les plans de match « testés au combat » ne sont plus fiables.

Tableau 1, Les défis auxquels sont confrontés les dirigeants du 21e siècle, présente un éventail impressionnant de défis et de menaces limitant la carrière auxquels sont confrontés les dirigeants contemporains alors qu'ils font face à des fenêtres de temps de plus en plus serrées, changement révolutionnaire, intrusion gouvernementale croissante, et de nouveaux concurrents armés de technologies perturbatrices et de prix des produits de base. Comme toujours, l'objectif du leader est d'améliorer la capacité de réaction de son organisation, survivre, dégager un avantage concurrentiel durable, et gagnez face à un environnement concurrentiel en constante mutation. La liste « A » des défis contemporains auxquels les dirigeants doivent faire face et est organisée en deux catégories dans le tableau 1 :

• Défis proactifs . Ceux-ci sont quelque peu contrôlables et nécessitent des tactiques de leadership proactives, et
• Défis réactifs. Ces défis testent les instincts d'alerte précoce des dirigeants, mobilisation de réponse rapide, compétence de correction de cours, et avisé.

Les parties prenantes attendent des compétences de leadership internes et externes

Avec l'ampleur du changement et sa vitesse, les concepts sur le leadership doivent être mis à jour et recentrés en conséquence des conditions changeantes du 21e siècle. Historiquement, la plupart des modèles de leadership se sont concentrés sur les rôles des leaders dans la planification stratégique, innovation, et la volonté opérationnelle de performance. Ces questions sont en grande partie exécutées à l'intérieur de l'organisation. Le monde extérieur est bien plus un déterminant dominant au XXIe siècle. Ainsi, il faut maintenant mettre davantage l'accent sur l'arène extérieure où l'influence, alimenter les idées et connecter les réseaux, ainsi que des tactiques pour protéger la réputation de l'entreprise sont essentiels pour une performance soutenue de l'entreprise, sa réputation, et la capacité de survie du leader.

Le modèle ci-dessous représente cette vision recentrée du leadership du 21e siècle.

Les leaders contemporains remplissent quatre rôles principaux

Le modèle de réussite exécutive de Dailey, Figure 1, présente les principaux rôles essentiels à la réussite d'un exécutif dans un environnement contemporain, entreprise commerciale. Ces quatre rôles définissent la contribution unique d'un dirigeant à la mission d'une organisation et à son éventail de parties prenantes ; son présent et son avenir; sa capacité interne ainsi que sa portée et sa crédibilité externes. Les quatre rôles sont expliqués ci-dessous.

Définir la direction

Des leaders exceptionnels articulent des arguments convaincants en faveur du changement. Ils tracent avec succès une voie à suivre avec une coalition engagée autour d'eux. Leurs organisations sont attentives aux signaux faibles et changeants sur le marché qui indiquent un risque ou une opportunité, et avoir un sens aigu du timing pour aller de l'avant (ou rester ferme). Ces organisations sont rarement surprises et investissent continuellement dans le renouveau :l'innovation est réalisée et le changement s'installe. Surtout, les dirigeants comprennent leur niveau de tolérance au risque et ne misent pas sur des stratégies de « balle magique » qui mettent les gens, et l'entreprise, en danger déraisonnable. Ces leaders vont vers l'avenir avant leurs concurrents et apportent une équipe engagée avec eux. La direction est bonne; le moment est venu; le risque est acceptable.

Les dirigeants comprennent leurs niveaux de tolérance au risque et ne misent pas sur des stratégies de « balle magique » qui mettent les gens, et l'entreprise, en danger déraisonnable.

Exécuter le plan

Les leaders exceptionnels doivent aussi être des managers exceptionnels. Ces dirigeants accélèrent le temps de cycle et leurs organisations bourdonnent. Les dirigeants connaissent les points de contrôle importants dans chacune des fonctions axées sur les opérations. Les dirigeants gagnent le respect des questions astucieuses qu'ils posent et de la perspicacité technique qu'ils offrent. La mise au point et le contrôle descendants sont équilibrés avec une écoute et une résolution de problèmes ascendantes afin que les pannes soient comprises, résolu, et l'amélioration continue est inscrite dans l'ADN de l'opération. Ces organisations ne sont pas toujours des lieux de travail agréables, mais ce sont de superbes endroits pour apprendre à se produire, des équipes à exceller, et des réalisations à mériter.

Construire l'équipe

Les leaders exceptionnels attirent, développer, inspirer, et fidéliser les talents exceptionnels, et les talents exceptionnels devraient favoriser des équipes exceptionnelles. On s'attend à ce qu'un conflit constructif mène à la collaboration, la poursuite de l'excellence, et la fierté. Les conflits destructeurs ne sont pas tolérés. Les opinions contraires sont autorisées à s'élever jusqu'au sommet et à être entendues. Les sentinelles ne sont pas autorisées à bloquer ou filtrer les idées des parties prenantes, problèmes, ou le sentiment d'atteindre la C-Suite. Encore, des décisions claires et opportunes sont prises et la mise en œuvre est attendue. Les leaders sont des symboles visibles de caractère et de leadership concurrentiel sur le marché. Ils enseignent et touchent leur banc naissant. Des leaders exceptionnels déchiffrent jusqu'où, à quelle vitesse, et combien de temps les organisations peuvent être conduites avec leur productivité et leur moral intacts. Leurs équipes remportent les batailles compétitives d'aujourd'hui et ont la réserve et la résolution de revenir demain pour concourir à nouveau. La confiance et le respect sont pratiqués et attendus du sommet de l'organisation vers le bas.

Influencer les parties prenantes

Des leaders exceptionnels jouent le rôle avec un impact solide, présentation, compétences relationnelles et questions-réponses. Ils font des promesses et tiennent leurs promesses. L'éthique et la confiance sont des enjeux de table pour les relations avec les investisseurs, des employés, clients, et fournisseurs. La « vérité entière » est offerte et la « vérité entière » est attendue des autres. Les relations et les coalitions productives sont de longue date et traitées comme des canaux fiables d'information, aperçu, et soutien. Ces personnes hautement crédibles tiennent leurs conseils d'administration informés et sollicitent leur avis. Les conseils d'administration ne sont pas traités comme des organes cérémoniels ou des tampons d'approbation. Ces dirigeants sont clairs et simples avec les médias et les régulateurs; ils n'essayent pas de battre en duel ou d'obscurcir. Ils sont habiles à présenter leur point de vue et sont le plus souvent influents pour amener d'autres leaders d'opinion à la conclusion et/ou à l'action.

L'importance de ce facteur, Influencer les parties prenantes, s'est considérablement intensifié au cours des 20 dernières années. À présent, la pérennité et la citoyenneté d'entreprise d'une entreprise, éthique, gouvernance du conseil d'administration, et le rôle de l'exécutif dans la protection et l'amélioration de la marque de l'entreprise, sont des facteurs tout aussi importants dans l'évaluation de la contribution d'un cadre et la détermination de la capacité de survie du leader que les facteurs traditionnels discutés ci-dessus.

Les dirigeants ont toujours représenté leur entreprise à l'extérieur, mais maintenant cela compte nettement plus pour les actionnaires et les tableaux de bord des dirigeants.

Tempérament et esprit critique

Au cœur du modèle se trouvent les capacités de pensée critique et les facteurs de tempérament. Ces deux éléments servent de fondement à la personnalité et, c'est le centre de contrôle de la propension de chaque individu à s'adapter et à s'ajuster. La pensée critique est le niveau de complexité cognitive et le processus utilisé dans la perception ainsi que dans la prise de décision. En commençant par l'examen des variables de contexte, chaque individu définit des paramètres pour les choix (c'est-à-dire, les décisions), recueille des données qualitatives et quantitatives lors d'une phase analytique, et pèse et classe les résultats potentiels pendant la phase de prise de décision. Les différences individuelles déterminent le rythme (décision) utilisé pour prendre une décision/faire un choix.

Le tempérament est l'humeur; c'est le filtre relativement « câblé » que les individus utilisent pour interpréter et gérer les situations et les expériences de la vie, souvent de manière très différente les unes des autres. Souvent, le tempérament est quelque peu déguisé ou géré, mais il reste une « couche de base » plutôt fixe tout au long de notre vie. C'est le fondement de la personnalité. A partir de cette couche de base, chaque individu s'ouvre (ou non) à l'expérimentation et à l'apprentissage. Instinct adaptatif, inclinaisons, et des comportements à divers degrés de confort et de maîtrise sont appris et appliqués de manière appropriée ou les individus deviennent dysfonctionnels et inadaptés.

Une autre répartition du rôle d'un cadre est présentée dans la figure 2, Succès de la direction :compétences clés. La figure fournit une définition plus précise des compétences à l'appui de chacun des quatre rôles exécutifs.

De nouveaux différenciateurs du succès des leaders sont apparus

Même avec les défis de morphing et de mutation auxquels sont confrontés les dirigeants du 21e siècle, leur succès continue en grande partie d'être mesuré de manière quantifiable par une courte liste de paramètres opérationnels et financiers relativement inchangés, c'est-à-dire EPS, revenu net, rendement total pour l'actionnaire et/ou rendement du capital investi. A ces mesures traditionnelles s'ajoutent désormais des mesures « nouvelles » destinées à évaluer les impératifs contemporains :bonne gouvernance d'entreprise, continuité d'entreprise à long terme et atténuation des risques, hermétique conformité statutaire, durabilité, et marque.

Avec l'ajout de mesures contemporaines de la réussite commerciale aux métriques et attentes traditionnelles, les cadres doivent désormais être dotés d'un ensemble de compétences plus large qu'auparavant.

Sans surprise, de nouveaux différenciateurs de la réussite des cadres sont apparus. Une courte liste de ces différenciateurs contemporains est présentée dans le tableau 2. Dans de nombreux cas, ceux-ci représentent une concentration et une attention accrues de la part de l'exécutif. Dans l'exercice du rôle de partie prenante d'influence, décidément, de nouvelles compétences doivent être maîtrisées et appliquées en raison de la demande croissante que les dirigeants soient compétents pour travailler avec et influencer les investisseurs, partenaires de l'alliance, ceux qui contrôlent les canaux de capital et de crédit, médias, et les institutions gouvernementales exerçant divers degrés d'intrusion et de réglementation potentielles.

Les facteurs de compétence, et les différenciateurs du tableau 2, peut être utilisé pour la sélection, points focaux pour le coaching et le développement. Ceux-ci peuvent également être évalués dans le processus de gestion des performances.

Résumé

Le modèle de réussite des cadres (Figure 1) offre une présentation simple des quatre rôles principaux qui doivent être remplis avec succès par les cadres supérieurs dans les organisations commerciales du 21e siècle. Le modèle équilibre…

• Intention stratégique à long terme (Set Direction) avec une concentration opérationnelle quotidienne (Drive Execution) ;
• Activités commerciales (Set Direction + Drive Execution) avec considération pour les personnes, leurs valeurs et leurs besoins (Build the Team + Influence Stakeholders) ; et
• Focus sur les coalitions externes, alliances d'actionnaires et de réseaux destinées à protéger et faire progresser la marque (Influence Stakeholders).

Le modèle ajoute de la valeur à l'étude et à la pratique contemporaines du leadership en raison de son attention accrue aux parties prenantes influentes. L'arène extérieure ne peut être sous-estimée dans son pouvoir de détourner la poursuite stratégique, blocage de l'exécution opérationnelle, et faire dérailler des cadres exceptionnels qui choisissent d'être inattentifs à ces demandes externes. L'importance cruciale des relations avec le conseil d'administration ainsi qu'un éventail stimulant d'engagements supplémentaires avec les parties prenantes, transparence, leadership éthique, crédibilité, et l'influence constructive des cadres supérieurs est reconnue dans le modèle.

Une approche normative stricte vers un modèle de leadership du 21e siècle est une folie. Pour que les hauts dirigeants du 21e siècle apportent cette contribution exceptionnelle, ils doivent être à l'aise et compétents avec leur propre adaptabilité et résister à la typographie stéréotypée. Ils doivent superviser des organisations qui sont également, adaptatif. Ils doivent maîtriser et contrôler habilement les processus internes, opérations, et les gens; ils doivent habilement déchiffrer les signaux faibles et naviguer dans l'arène externe.

Le chemin du 21e siècle vers un avantage concurrentiel durable est guidé par des hommes et des femmes de caractère et d'une vigilance affûtée, capables de dynamiser leur multinationale, clan intergénérationnel sur la voie du changement rapide, performance durable et, en termes de Confucius, atteindre « l'harmonie collective ».