La complexité tue les profits - Les PDG doivent simplifier leurs activités

Par Simon Collinson et Melvin Jay

L'environnement concurrentiel devient de plus en plus complexe et imprévisible, et les cadres supérieurs n'ont aucun contrôle sur les tendances sous-jacentes, de la mondialisation au changement technologique. Les types de complexité les plus dommageables, pourtant, venir de l'intérieur.

Il ne fait aucun doute que Nokia a raté le coche lorsque les marchés de consommation se sont tournés vers le smartphone. Ce n'était pas seulement le résultat d'un choix stratégique malchanceux; il y avait des signes que l'entreprise s'était égarée bien avant de prendre ce mauvais virage. Elle s'était lancée dans une série d'acquisitions et construisait un portefeuille de produits de plus en plus diversifié grâce à des investissements dans des logiciels, contenus et services qui ajoutaient tous de la complexité, mais pas de valeur. Plus récemment, le nouveau leadership et la restructuration organisationnelle se sont aggravés, plutôt que de résoudre le problème. Nokia est devenu encore plus complexe et encore moins rentable.

Bien que Nokia soit actuellement un favori des « stars déchues » pour les médias commerciaux, son expérience d'une complexité écrasante est commune aux entreprises de tous les secteurs de l'industrie. Nous savons que l'environnement concurrentiel devient plus complexe, turbulent et imprévisible et les cadres supérieurs n'ont aucun contrôle sur les tendances sous-jacentes, de la mondialisation au changement technologique. Les types de complexité les plus dommageables, pourtant, venir de l'intérieur. C'est là que les PDG peuvent agir et doivent en faire plus.

Notre recherche :mesurer les impacts de la complexité sur les performances

Bien que la complexité soit largement reconnue comme un obstacle croissant à la réussite d'une entreprise, il existe étonnamment peu d'études universitaires solides sur ses effets ou sur la manière d'y faire face. Il est également évident que les PDG ne font pas assez pour lutter contre le problème. Le défi d'identifier et de supprimer une complexité coûteuse signifie qu'elle va souvent sur la pile « trop difficile ».

Pour répondre à ces deux problèmes, nous avons mené deux études majeures sur les impacts de la complexité sur la performance des entreprises. La première a conduit à l'élaboration de l'indice de simplicité globale (GSI), corréler une complexité accrue avec une rentabilité réduite. Cela a révélé que les 200 plus grandes entreprises du Forbes Global 500 sont en train de perdre, en moyenne, 10,2 % de leurs bénéfices annuels ou 1,2 milliard de dollars par an chacun en raison d'une complexité destructrice de valeur. Cela représente une perte collective incroyable de 237 milliards de dollars chaque année. ¹

Pourtant, la relation entre complexité et performance n'est pas simple. À mesure que les entreprises prospères se développent, elles ajoutent de nouveaux produits et services à leurs portefeuilles ; pénétrer de nouveaux marchés ; s'engager dans des coentreprises et des acquisitions ; ajouter de nouvelles unités commerciales et lignes de gestion, les bénéfices augmentent également. Il y a un point de bascule, pourtant, en cas d'ajout de complexité - une nouvelle gamme de produits, encore une acquisition, une couche supplémentaire de gestion - n'ajoute pas de valeur proportionnelle.

Le GSI le montre sous la forme d'une courbe performance-complexité en U inversé.

Le GSI nous permet également de classer les entreprises de renom, de notre global 200, par rapport à cette courbe, en tant qu'« interprètes » (comme GSK, China Mobile et Goldman Sachs), Les « complicateurs » (comme IBM, Johnson &Johnson et BHP Billiton), « simplificateurs » (Renault, Safeway et Nippon Life) et « Strugglers » (Nokia, Hitachi, Fiat et EADS).

Quel est l'impact de la complexité sur la performance individuelle ?

Notre deuxième grande étude était une enquête à grande échelle auprès de plus de 400 dirigeants de grandes entreprises européennes, identifier les sources de complexité à fort impact et leurs variations selon les managers, entreprise et industrie.

Nous avons identifié plus de 100 sources communes de complexité, regroupés en six catégories générales.

Les conclusions générales de cette enquête sont un signal d'alarme pour les PDG.

63 % des responsables de notre enquête ont indiqué que la complexité était responsable de plus de 5 % des pertes de productivité dans leur entreprise. 10 % des gestionnaires ont affirmé que plus de 30 % des pertes de productivité étaient dues à la complexité.

Les 10 principaux facteurs de complexité sont classés ci-dessous en fonction de notre « score d'impact de la complexité »

(niveau de complexité induit par cette source multiplié par l'impact qu'elle a sur les performances).

Certaines des principales causes de la complexité à fort impact de nos répondants à l'enquête comprennent :

Changements de stratégie ou exigences de plusieurs projets :

• 30 % des managers font face à 6 initiatives stratégiques ou plus en même temps; 12% font face à plus de 16

Hiérarchies de gestion alambiquées :

• 57 % déclarent 6 niveaux de gestion ou plus dans leur entreprise; 19% ont plus de 16 ans

Surveillance, procédures de contrôle et de planification :

• 56 % ont 5 étapes ou plus dans leur processus d'approbation des dépenses d'investissement; 11% ont plus de 11 étapes
• 41 % gèrent 4 rapports de gestion internes ou plus chaque mois; 9% gèrent plus de 16 ans
• 61 % des entreprises prennent 4 semaines ou plus pour la planification budgétaire; 35% prennent plus de 6 semaines et 10% plus de 16 semaines

Processus et systèmes :

• 38 % utilisent 6 types différents ou plus de systèmes informatiques spécialisés sur leur lieu de travail; 13% traitent avec plus de 16 systèmes

Communication et coordination :

• 46 % des managers interagissent régulièrement avec au moins 6 autres divisions internes; 14% avec plus de 11
• Les e-mails occupent environ 8 % du temps du responsable, en moyenne. Mais pour 16% des managers, traiter les e-mails consomme plus de 30% de leur temps.

Pourquoi la complexité réduit-elle autant vos profits ?

Ainsi, pour la première fois, nous avons prouvé que la complexité a un impact important et mesurable sur la rentabilité. Pourquoi est-ce?

1. La complexité ajoute des coûts non productifs :vous payez pour des ressources/activités dont vous n'avez pas réellement besoin. En fait, ils rendent plus difficile pour vous de réaliser ce que vous avez décidé de faire !
2. La complexité réduit la vitesse et l'agilité :elle vous ralentit pour réagir aux forces du marché. Les entreprises plus simples font mieux en période de turbulences.
3. La complexité réduit la motivation des employés :des études psychologiques indiquent que les gens préfèrent vivre dans des organisations plus simples et que leurs performances diminuent à mesure que la complexité devient écrasante.
4. La complexité fait perdre du temps à vos employés :elle empêche les employés de se concentrer sur des activités génératrices de valeur, créer des « imbéciles occupés » - des gens qui travaillent dur, courir dans le mauvais sens, ou lutter pour faire des choses simples.

Alors, la complexité rend le contrôle de plus en plus difficile pour les managers, se concentrer et faire avancer leur entreprise. Pour de nombreuses entreprises, processus internes, systèmes, des produits, les initiatives stratégiques et les structures organisationnelles ont évolué à un point où elles sont trop complexes à gérer.

Comme l'a dit un manager dans l'une de nos interviews «Je peux clairement voir où est A et je peux voir où est B. Je ne peux tout simplement pas accéder à B en raison de la complexité de mon organisation et de nos processus. Dans le pire des cas « B », la cible stratégique elle-même, est caché par la mélasse de l'entreprise. Les gestionnaires ne savent pas où concentrer leurs efforts.

La complexité réduit la vitesse et l'agilité :elle vous rend lent à réagir aux forces du marché. Les entreprises plus simples font mieux en période de turbulences.

D'où vient cette « mauvaise » complexité ?

Les managers et les employés à tous les niveaux se plaignent des effets néfastes de la complexité, mais la complexité ne se crée pas, c'est le résultat de la combinaison, décisions et comportements cumulatifs de ces mêmes managers et employés. La prépondérance, Le fait ironique est que les gens sont à la fois les créateurs de la complexité et les victimes de celle-ci.

Alors, de la même manière que nous sommes formés pour considérer l'impact financier de nos décisions, nous devons également apprendre à identifier « l'impact de la complexité » de nos décisions. Vous ne pouvez pas aborder la complexité sans aborder les comportements humains qui la causent. Un grand programme de réduction de la complexité pourrait rendre votre entreprise plus simple dans certains domaines clés pour le moment, tout comme la « réingénierie des processus » ou une « initiative allégée », mais une nouvelle complexité réapparaîtra si les gens ne changent pas également leur façon de penser et de travailler.

Que peuvent faire les dirigeants pour résoudre le problème ?

Plus de 10 % des bénéfices sont gaspillés par une complexité excessive. L'ignorer est à la limite de la négligence de l'entreprise ! Alors, comment changez-vous les comportements mentionnés ci-dessus ? Comment pouvez-vous mobiliser l'énergie de votre personnel dans l'ensemble de l'organisation pour éradiquer la complexité ? Comment faire de la simplicité une valeur fondamentale et un principe de fonctionnement central de votre entreprise ?

L'ancien PDG de GE, Jack Welsh, s'est donné pour mission de réduire la complexité. Il a entrepris une série de projets de simplification à travers l'entreprise, affirmant que « pour qu'une grande organisation soit efficace, ça doit être simple.

Voici quelques conseils pratiques sur ce que vous pouvez faire pour lancer une révolution de la simplicité dans votre entreprise .

1. Commencer par le haut . C'est tout un problème commercial, la révolution doit donc commencer avec les dirigeants de l'organisation démontrant qu'ils sont profondément engagés à réduire la complexité partout où elle se cache.

2. Diagnostiquez où se trouvent vos plus gros problèmes de complexité. La complexité se cache dans tous les recoins des grandes entreprises. La première étape consiste à identifier les 5 à 10 problèmes de complexité les plus importants dans votre entreprise (ils sont différents dans chaque organisation), développer ensuite des projets pour réduire la complexité là où elle cause le plus de tort. Cela révélera également les comportements de gestion spécifiques qui sous-tendent la complexité dommageable.

3. Développer une stratégie de simplification. Toutes les entreprises doivent avoir une stratégie claire pour réduire la complexité nuisible. Celui-ci doit consister en :

• Quelques « principes de simplicité » fondamentaux que tout le monde dans votre entreprise peut vivre au jour le jour. Celles-ci créent un ensemble général de règles qui peuvent être largement appliquées par tous vos collaborateurs au quotidien.
• Quelques projets « Simplicité 101 ». Ce sont des idées de simplification faciles à exécuter que tout le monde peut rapidement commencer à mettre en œuvre (par exemple des règles sur des présentations plus simples, des processus décisionnels plus simples, etc)
• Certains « projets de simplification à fort impact » :ce sont les grands domaines de complexité identifiés dans le diagnostic qui, une fois enlevé ou réduit, réduira considérablement votre empreinte de complexité globale (elles sont souvent difficiles, mais il faut le faire)
• Un programme « Changement de simplicité et valeurs » qui montre comment vous allez changer la culture et les comportements des managers afin que vous puissiez faire de la simplicité un mode de vie quotidien dans votre entreprise, toujours.

4. Maintenant, engagez les masses. L'élan pour le changement doit maintenant aussi venir de bas en haut. Communiquez le besoin de changement et démontrez les avantages personnels et commerciaux de la simplification. Montrez que vous avez une stratégie crédible pour faire face à la complexité. Amenez les gens à commencer à vivre vos principes de simplicité et demandez-leur de mettre en œuvre immédiatement les projets « Simplicité 101 » dans leur domaine d'activité.

5. Aidez les gens en leur montrant « comment » simplifier et changer. Savoir que vous avez besoin de changer et que vous voulez changer est essentiel. Mais savoir « ce que » vous devez faire n'est pas suffisant, vous devez également savoir « comment » simplifier le travail. La plupart des gens n'ont tout simplement pas les compétences pour simplifier leur entreprise. La formation aux outils de diagnostic et aux techniques de simplification est donc également essentielle. Si vous investissez dans cela, vous pouvez leur fournir les outils dont ils ont besoin pour identifier et éliminer leurs propres problèmes de complexité locaux ou départementaux.

6. Renforcez les comportements de simplicité. Enfin bien sûr, comme nous le savons tous, vous devez renforcer les comportements que vous cherchez à changer en intégrant la valeur de la simplicité dans tous les éléments de votre entreprise, notamment :

• Systèmes de récompense et de reconnaissance
• Rétroaction et examen annuels
• Recrutement

Résoudre l'énigme de la complexité est au cœur de l'avantage concurrentiel des entreprises. Simplifier avec succès aujourd'hui créera l'entreprise qui sera prête pour demain.

Conclusion :l'impératif de simplicité

Résoudre l'énigme de la complexité est au cœur de l'avantage concurrentiel des entreprises dans l'environnement commercial actuel. Il est clair que les dirigeants des grandes entreprises doivent prendre au sérieux le problème de la complexité et s'engager durablement à le réduire. Ne pas s'attaquer à ce problème frappe déjà durement votre personnel et vos bénéfices aujourd'hui, mais il sera également plus difficile de répondre aux turbulences et à l'imprévisibilité toujours croissantes des marchés et des économies à l'avenir.

Simplifier avec succès aujourd'hui créera l'entreprise qui sera prête pour demain.